Книга о том, как руководитель без опыта управления технологическими компаниями помог корпорации IBM за короткое время вернуть потерянные позиции и занять лидирующее положение на рынке. Луис Герстнер подробно описывает все свои важнейшие решения в должности генерального директора IBM, а также размышляет о том, на каких механизмах основывается работа по-настоящему успешных компаний.
Луис Герстнер возглавил IBM, одну из крупнейших корпораций США, в 1993 году. Тогда её дела шли далеко не самым лучшим образом. Руководство «голубого гиганта», придерживаясь традиционных принципов работы, не успевало за молниеносным развитием рынка компьютерной индустрии, его переориентацией на персональные компьютеры. IBM понемногу теряла рынок, а вместе с ним — 16 миллиардов долларов и 175 тысяч сотрудников лишь с 1990 по 1993 год. Компания стояла перед лицом серьёзной угрозы развала и раздробления на множество подразделений, предлагающих нишевые решения. По мнению тогдашнего руководства, деление корпорации на отдельные сегменты должно было увеличить конкурентные преимущества. Но фактически это убивало материнскую компанию. Каждое подразделение жило своей жизнью и проводило на рынке свою политику. Так что к моменту прихода Герстнера на должность руководителя компании IBM переживала сложнейший затяжной кризис.
Первое, на что Герстнер обратил внимание, — это отсутствие корпоративной культуры, командной работы, стиля управления и общения с клиентами. В этих элементах, по его мнению, крылась самая большая проблема IBM. Последующие достижения компании под руководством Герстнера доказывают, что культура — это не один из аспектов игры, это и есть сама игра. На формирование новой культуры у него ушло более пяти лет, но именно это стало залогом успеха всех преобразований IBM.
Отказавшись от последовательной реорганизации и охватив ею всю компанию сразу, он сосредоточил команду на ежедневной работе и стабилизации. Герстнер утверждает: «Каждодневное следование выбранной стратегии — это как раз то, что отличает лидеров от тех, кто претендует на эту роль». Поэтому он постепенно превращал огромную команду руководителей в команду лидеров. При нём управленцы стали руководствоваться принципами, а не процедурами, кодексами и сборниками правил. Этих принципов всего восемь, и они актуальны до сих пор:
В управлении главное принципы, а не процедуры.
- Условия должен диктовать рынок, а не внутренняя среда компании.
- Высокое качество, сильные стратегии, командная работа, ответственность и вознаграждение в зависимости от результатов.
- Вера в людей, которые решают реальные проблемы клиентов.
- Задача первого лица — заниматься стратегией, задача членов правления — её реализовать.
- Быстрота действий.
- Роль иерархии не особо важна.
- Руководители подразделений — главные носители технических знаний, которые должны стать для генерального директора своего рода «техническими переводчиками».
Подготовила Наталья Яковлева