Компания может превратиться в набор неких феодальных княжеств, где каждый лидер воспринимает своё княжество как мини-организацию, где он может реализовывать свои ценности и принципы.
Дмитрий Иншаков*
«Правильность» кандидатов часто бывает важнее профессиональных компетенций, знаний и опыта. Под «правильностью» я понимаю набор установок, мотивационных факторов и личностных характеристик кандидата, которые помогут ему быть успешным именно в этой конкретной компании. Между высококлассным опытным профессионалом, но «перегоревшим» и без мотивации, и молодым специалистом с горящими глазами и хорошими способностями, но без опыта, я отдам предпочтение второму. То же самое касается внутренних установок. На некоторых должностях благонадёжность кандидата выступает на первый план ввиду больших соблазнов, которые кандидат получает вместе с должностью. В таких ситуациях непорядочный, но обладающий профессиональными навыками специалист может нанести компании больший вред, чем честный, но с меньшим опытом. «Правильные» люди делают правильные вещи.
Слаженные команды получаются только в том случае, если люди вписываются в корпоративную культуру компании. Особенно это сложно сделать, если новый сотрудник работал в другой компании на протяжении долгого времени. Важно, насколько оперативно и полно он может адаптироваться в новой корпоративной среде. В компаниях, которым удаётся строить сильные команды, чётко выстроена понятная и сложившаяся корпоративная культура, заданы общие правила поведения и ритуалы. Это позволяет «цементировать» людей вместе. Если мы говорим об успешной, слаженной команде, то большое значение играет роль сильного лидера. Без сильного лидера, которого принимают все участники команды, для которых он является авторитетом, команда не может быть успешной.
Мне однозначно не нравятся авторитарные системы управления, когда всё зависит от настроения одного человека или группы людей. В таком случае большая компания не может развиваться, не может достигать успеха. Что касается ригидности систем управления, то в нашем мире, когда нет ничего постоянного, компании должны подстраиваться под эти изменения и учитывать возможности изменения системы управления при меняющихся обстоятельствах.
Система управления для различных типов компаний должна быть своя. Например, для производственной компании очень важна чётко выстроенная иерархическая, вертикальная система. Для компаний, которые работают в сфере интеллектуальных технологий, больше подходит система управления проектного типа: когда определяются некоторые ключевые проекты, и каждый из них курирует руководитель проекта, который и набирает себе под это команду.
Чтобы система не была ригидной, она должна запустить некоторый механизм самокоррекции. В этом случае нужно задать правила этой коррекции. Если сотрудник или руководитель видит, что система не работает, то он может и должен выйти с предложением об изменении системы. Он должен это предложение обосновать, а компания должна быть открыта для получения обратной связи. Если обратной связи нет, тогда система становится самоцелью и будет ригидной, слепой.
Всегда есть распределение ресурсов и распределение власти — и в мире, политике и в организации. Распределение ресурсов и власти происходит не всегда справедливо и равномерно. Это порождает конфликт. С другой стороны, конфликт по сути своей не является чем-то негативным. Например, когда у человека во время болезни повышается температура или начинается какой-либо болевой синдром, это скорее наши помощники, а не враги. Точно так же и с конфликтом. Конфликт — это симптом, который говорит нам, что что-то где-то идёт не так. Это первая положительная черта конфликта. Вторая положительная черта — это то, что зачастую в конфликте можно достичь решения очень сложных вопросов. Другое дело, если конфликтами не управлять грамотно, то они могут принести вред с точки зрения команды, климата, эффективности организации. Тогда сотрудники больше времени тратят на решение конфликта, а не на достижение общей цели.
Если говорить о распределении ресурсов и лидерства, ключевым является понятие «справедливость». Люди вообще, а русский человек в частности, больше страдают даже не от того, что чего-то не дополучили, а от того, что распределение произошло несправедливо. В такой ситуации отношения в команде становятся нездоровыми. Понятие справедливости у каждого своё, но в компании необходимо выработать некое общее понятие о справедливости. И его нужно зафиксировать на корпоративном уровне. Сотрудники, которые приходят в компанию, должны с этими правилами знакомиться заранее. Правила помогают избегать конфликтов. Например, сотрудник, который работает в компании несколько лет, получает заработную плату в два раза меньше, чем сотрудник, который только пришёл. Это может привести к конфликтам не только среди этих сотрудников, но и к борьбе группировок внутри компании. В этой ситуации достаточно давно используются системы грейдинга и оценки должностей, системы взвешивания должности.
Я уверен, и проходил это на практике, что, если реализовать проект по оценке должностей с вовлечением представителей сотрудников всех подразделений, возможность конфликтов минимизируется. Но для этого надо объяснить им все стандарты оценки должностей: по каким критериям они оцениваются. Обсуждение может сопровождаться конфликтами, но это поможет в будущем избегать конфликтов в процессе работы. По многим другим вопросам распределения ресурсов очень важен именно такой же подход: чёткое описание, как мы эти ресурсы распределяем, с вовлечением различных групп.
Распределение власти между лидерами — очень интересная тема. В каждой организации под властью может иметься в виду некая своя сущность. Где-то властью выражается контроль за распределением ресурсов, где-то властью обладает тот человек, который влияет на самое главное лицо, принимающее решение. Конфликты между лидерами в силу их определённых личностных характеристик могут быть наиболее острыми. Чем выше уровень лидеров, — тем более острые формы. В силу того, что степень влияния этих лидеров на ресурсы, результаты организаций достаточно высокая. Последствия этих конфликтов гораздо серьёзнее, чем на низшем уровне иерархии. Определять источник этих конфликтов, работать с ними очень важно.
Минимизировать саму возможность возникновения конфликтов можно, реализуя принцип справедливости, принцип единого подхода ко всем лидерам. Это не значит, что мы всех «причёсываем под одну гребёнку», но мы должны чётко и справедливо обозначить принцип распределения ресурсов: заработной платы, компенсации, льгот, бюджетов. Наличие принципов уменьшает степень хаоса, анархии и возможности конфликтов. Понимание власти у каждого лидера может быть своё. Тем более что конфликт между ними может возникнуть не только на фоне распределения ресурсов, но и на фоне различного видения у лидеров того, каким образом организация или подразделение должно развиваться. В этом вопросе помогает налаженная коммуникация между лидерами. Когда её нет, нет регулярного, выстроенного общения, компания может превратиться в набор феодальных княжеств, где каждый лидер воспринимает свое княжество как мини-организацию, где он может реализовывать свои ценности и принципы. Здесь очень важны инструменты внутренней коммуникации. Это и стратегические сессии, и мероприятия по командообразованию. Это и мотивация лидеров, топ-менеджеров на общий результат, когда финансовый результат подталкивает к взаимной выручке и взаимному общению, взаимопониманию, потому что у лидеров просто не остаётся выбора.
Многие успешные, быстро растущие компании, став большими, вынуждены менять всю или почти всю команду управленцев. Здесь есть два важных момента. Первый — возможность потерять некоторую экспертизу, второй — глобальное изменение корпоративной культуры. Когда компания глобально меняет топ-менеджмент, то она рискует, что вместе с ними потеряет и экспертизу. Например, мы имеем дело с небольшой компанией «тусовочного» типа, которая находится на ручном управлении, решения принимаются по телефону, она не структурирована, бизнес-процессы не описаны.
Распределение обязанностей и ответственности понятийное. В таких компаниях очень многое держится на личности первой линейки управления. Если вы не разберётесь в ситуации, смена первых людей может быть очень опасной, потому что, какой бы ни пришел системный руководитель извне из большой и структурированной компании, знания и навыки не всегда являются переносимыми. Данный руководитель может быстро не сориентироваться, и оперативные процессы могут встать. Разумно максимально использовать ту команду, которая стояла у истоков бизнеса. Для систематизации компании надо постараться сделать из управленцев сторонников: объяснить все плюсы изменения системы управления.
При поиске «топов» важнее их управленческие качества, в том числе возможность вписаться в управленческую команду. Это важнее, чем их профессионализм. Профессионализм важнее для специалистов. Для топ-менеджера на первый план выходят его лидерские качества. Если руководитель — отличный специалист, профессионал, но не разделяет ценностей компании и команды, все плюсы его профессионализма будут перечёркнуты тем, что он будет использовать его не в том направлении, в котором идёт вся команда. Одно из основных качеств топ-менеджера — это возможность увидеть и набрать профессионалов, способность выстроить систему их мотивации и работу в правильном направлении.
Правильное направление определяет менеджер и лидер, но оно должно естественно совпадать с направлением компании, команды.
Подбирая команду, учитывайте три момента: мотивация, личностные характеристики и профессиональные компетенции сотрудников. Соотношение этих трёх условий является основой для подбора команды. Правильные мотивационные факторы выступят своеобразным двигателем нового сотрудника, который будет помогать ему в достижении больших результатов. Важно, чтобы мотивационные ожидания сотрудника совпадали с возможностями компании, чтобы двигатель получал соответствующее топливо. Личностные характеристики очень важны, так как позволяют прогнозировать, насколько сотрудник впишется в команду, какой имеет потенциал для роста. Профессиональные компетенции являются тем, что позволит новому члену команды незамедлительно приносить результаты.
*Дмитрий Иншаков, директор по организационному развитию и управлению персоналом ГК «ДОБРОФЛОТ»
Беседовала Оксана Паничкина
Справка о компании
Группа компаний «Доброфлот» объединяет в себе несколько предприятий рыбной отрасли. Группа компаний осуществляет полный производственный цикл, начиная от добычи рыбы и её переработки и заканчивая налаженными каналами сбыта готовой продукции. Базируясь в Приморском крае, «Доброфлот» ведёт промысел в Дальневосточном бассейне и поставляет рыбопродукцию по всей России, а также в страны ближнего и дальнего зарубежья. В компании трудится 3 000 сотрудников. Сайт компании — www.dobroflot.info.