Предприниматели могут жить в условиях неопределенности, а персонал предпочитает порядок и понятные всем правила

Автор: Роман Гаврилов

Легко сказать — сложнее сделать. Наш эксперт работает в банке, а это сфера, где этика, особенно в отношениях с клиентами, крайне важна. Но его опыт вызывает особое уважение: 7 раз напоминать сотруднику о правилах...???!!!

Редакцию это удивило... Но, подумав, мы смирились...

Как вы понимаете термин «КОРПОРАТИВНАЯ ЭТИКА»? (далее — КЭ) Чем он отличается от привычного — «корпоративная культура»?

Для меня эти понятия связаны. Есть просто правила поведения в компании, как они есть в социуме, в семье. Они могут быть гласные и негласные. В одних компаниях правила определяются словами владельца. Письменно или устно. В других компаниях это может быть прописано на ценностном уровне. Это могут быть прописанные ценности, которые близки людям. Те, кто не могут принять данный свод правил, покидают компанию. В любом случае корпоративная этика определяется корпоративной культурой компании, которая также задает модели поведения, считающиеся нормальными.

Устные правила КЭ есть, пожалуй, в каждой компании. Или Вы встречали такие, где их нет?

Я думаю, они есть во всех. В большей или меньшей степени. Есть компании, которые прописывают все от «А» до «Я». Таких попыток много. По-моему, это никому не нужно.

Есть же те, у которых ориентирование направлено больше на разумность своих сотрудников. Они дают им определённые вводные, которые сотрудники правильно понимают. Например: приходит в компанию новый сотрудник. Он видит внешний вид и манеры поведения своих коллег: все в стиле бизнес-кэжл, кто-то ходит в костюме, никто не ругается матом, все вежливы. Ему сказали выглядеть нормально. Он же на следующий день приходит в рваных джинсах, с пирсингом, с открытыми до локтя татуировками. C виду его поведение кажется не вполне адекватным. Конечно, он может оправдать себя, сказав, «для меня это нормально, вы же мне ничего конкретного не говорили». Здесь есть два пути решения проблемы: первый — разводить полемику, пытаться перевоспитать его. Другой — можно принять для себя решение «зачем мне вообще такой нужен, если он не понимает того, что от него хотят. Пускай работает в том месте, где так выглядеть действительно нормально». Я думаю, такие банальные критерии не всегда требуют полного описания.

В каких видах бизнеса КЭ крайне важна (вернее, выполнение сотрудниками её положений)?

КЭ крайне важна во всех видах бизнеса, которые связаны с людьми. Если работа происходит с кирпичами или железками, то внешний вид сотрудника менее важен. На стройке главное — соблюдать правила безопасности. Работая с компьютерами нужно поддерживать чистоту своего рабочего места. В работе же с людьми главным является КЭ.

На каких уровнях иерархии КЭ становится архиважной? Почему?

«Рыба гниёт с головы», так что чем выше должность, тем человек должен больше соответствовать ценностям, кодексу и этическим нормам компании.

Начальник не может написать кодекс сам и сказать: «Ребята, это для вас, на меня он не распространяется». На деле такое тоже может быть. Но обычно гораздо проще «продавать» стиль поведения сотрудникам, если руководители компании сами этому стилю следуют и всё это видят.

В торговле, по мнению экспертов , главное в КЭ — не воровать (видимо, там это достаточно легко делать). Согласны ли Вы с таким мнением?

Мне сложно понимать под пунктом этики «не воровать». Мне кажется, это должно определяться на гораздо более ранних ступенях развития человека. По-моему, этому ещё родители, а потом в школе учат: человек должен не то что не воровать, в принципе не должен обманывать других людей.

А какие главные требования в КЭ могут быть в разных бизнесах?

Мне кажется, требования этики определяются на уровне ценностей, которые датируются в компании. К примеру, это отношение к клиенту, отношения между сотрудниками. Ведь клиентоориентированность не является какой-то непреложной ценностью: у одних она есть, а у других может не быть. Это не значит, что компания плохая. Она может делать один простой продукт, притом быть формально вежливой, но совершенно не клиентоориентированной. Но продукт такой хороший, что все стремятся его купить, так как они делают этот продукт качественно. Эти компании берут своей технологичностью и ценой. Таких примеров на рынке немало. Все понимают, что, конечно, это не wow-service, но и так нормально.

В других ты должен будешь надевать костюм с галстуком, если же наденешь галстук вызывающего цвета, это будет уже не этично. Владелец определяет дифференцирующие сильные стороны компании. Он задаёт определённые ценности организации, которые и определяют этические нормы поведения в ней и тех людей, которых он будет набирать.

А есть общие для «топов»?

«Топы» тоже люди и особо ничем не отличаются. Иногда они более опытные, более умные. Может с них спроса чуть больше, чем с остальных, ведь они должны быть проводниками этих ценностей. Владельцу компании, особенно многоуровневой, необходимо, чтобы его ценностям соответствовали «топы», потому что они будут набирать людей более низкого уровня, и очень важно, чтобы новые сотрудники тоже придерживались этих ценностей.

Что ждёт нарушителей КЭ?

Где какие правила заведены. Где-то ничего не будет, где-то могут попытаться уволить по статье. Как правило, это зависит от организации и степени нарушения. Есть компании, в которых нарушения этики караются строго: сразу выговор. Такая маленькая армия. Это не хорошо, не плохо, просто такая организация. Кому-то это покажется близким, даже будет радовать такой порядок, в нём будут чёткие и понятные правила. Есть и другие компании, где на это не очень смотрят. Тебе сделают замечания, если ты сильно переходишь какие-то рамки.

Кадровые агентства любят слегка посмеяться над такой категорией кандидатов, как «профессиональные искатели работы». Наблюдение за ними, собеседования... Позвольте мне задать Вам вопрос: только я заметил в них «бегающие глазки» и «мутные» ответы на вопросы, связанные с КЭ, или, действительно, это их общее качество — неприятие и непонимание важности КЭ?!!!

Если мне попадается резюме, где человек каждый год меняет свою работу, я даже не буду его смотреть. Есть хороший старый анекдот, где молодому и старому HR в 6 вечера приносят стопку резюме и говорят: «До завтра надо разобрать». Молодой: «Ну как же так? Нам всю ночь сидеть!» Старший говорит: «Ничего страшного», берёт половину и кидает в мусорное ведро. — «А как же они?» — «А нам не нужны неудачники!» Это, разумеется, шутка. И кто-то скажет, что этим людям могло просто не повезти с работой. Есть такие люди «невезунчики», они куда-то устраиваются, им там не везет — они уходят. Им опять не везет на новой работе, они опять куда-то уходят. Ну зачем нам невезунчики?

Есть люди, которым что-то не нравится или предлагают на 3 рубля больше, и они бегут туда выпучив глаза, а такие нам зачем?

По статистике, гораздо вернее не брать этих людей. Если я вижу, что человек «попрыгунчик», мне не интересно его резюме, я не буду с ним встречаться. Конечно, может, он просто ищет себя... И всё же есть большая вероятность того, что он проработает полгода, потом улетит на Гоа и будет себя искать там. Я не дискутирую с ними об этике, я просто не беру таких людей не то что на работу, даже на рассмотрение, так как риск слишком велик.

Джек Уэлч знаменит тем, что вывел гиганта из кризиса и тем, что жёстко увольнял ненужных людей... Он привнёс в компанию новую КЭ или просто РЕАНИМИРОВАЛ её?

Решения руководителя всегда в какой-то мере меняют культуру и, соответственно, этику. Если мы говорим, что очень толерантны к людям и понимаем их ошибки, а сами увольняем за любой промах — понятно, что наши слова идут вразрез с действиями. И наверняка люди не станут верить этим словам.

Нельзя реанимировать компанию не поменяв этику. Джек Уэлч давал понять, что у нас взят курс на ценность - эффективность. Если выбирать теперь между любовью к сотрудникам и эффективностью, основой является эффективность. Часто руководители могут мучиться: уволить или не уволить. Когда сама компания пропагандирует эффективность как основную непреложную ценность, то не возникает никаких сомнений в правильности действий. Если же твои действия соответствуют ценностям, то они правильные в рамках этой компании. Соответственно, ты очень быстро принимаешь правильные решения.

Смена лидера в компании — это же и болезненная смена КЭ?

Чаще всего — да. Даже внутри компании смена лидера сопровождается некоторой сменой культуры. Если же лидер не воспитывался внутри команды, то обычно он не может войти в корпоративную этику, не изменив её. Конечно, есть компании с близкими культурами, тогда это будет не так болезненно.

Как HR «вскрывает» КЭ кандидата? Какие ошибки типичны здесь у сторон процесса?

У всех свои методы. Мы используем ассессмент. Это, конечно, дорогой способ подбора, но позволяет довольно неплохо выявить внутренние мотиваторы человека, ценностные установки, его навыки. Выявляются они обычно через игровую плоскость. В игре человек отвлекается и ведёт себя естественно. И когда он расслабляется, HR считывают его особенности, нюансы поведения, которые не связаны с игрой. Он может долго играть, даже выиграть, но на работу его не возьмут. Во время игры он три раза подглядел карты противника, вёл себя как индивид, а не командный игрок, подвёл своих партнёров по игре, чтобы выиграть. И его не взяли, несмотря на победу, потому что не соответствует нашим требованиям.

Также есть набор кейсовых ситуаций, когда предлагаешь сотруднику решить какую-то проблему. Она не имеет однозначного ответа, но у неё есть правильное решение внутри организации. И в зависимости от его ответа можно понять, подходит ли твоей компании такой сотрудник.

«Топы» обычно на то и «топы», чтобы заранее догадаться о КЭ, принятой в компании, куда его приглашают на работу?

Как правило, да. Не только «топы», если человек неглупый и идёт устраиваться на работу, он как минимум поинтересуется данной организацией. Довольно много можно почерпнуть из общедоступных сведений. Если же это более-менее крупная организация, то из открытых источников можно найти достаточное количество информации, из которой можно сделать выводы по стратегии этой организации, по правилам поведения, по тому, как она ведёт себя на рынке. И приходя на собеседование, стараются вести себя желаемым образом, это естественно.

Как компании учитывают КЭ, принятую у партнёров, при взаимодействии с ними?

Это зависит от того, давние это партнёры или нет. В любом случае пытаешься понимать, как люди строят свои дела. Например: принято ли у них в культуре опаздывать. Встреча будет важна, но они обязательно опоздают, и в такой ситуации закладываешь на встречу с ними не час, а два.

Или едешь в офис к партнёру. Ты привык ходить в джинсах и футболке, при этом знаешь, что у них принято корпоративное правило ходить в костюмах. При этом понимаешь, что тебя не выкинут оттуда в таком виде, но ты едешь в гости и должен соответствовать месту, куда направляешься, — и из уважения надеваешь костюм. Выглядишь там, как свой человек.

Что даёт хорошее знание КЭ партнёра?

Ты можешь сразу получить дополнительную вероятность успешного исхода переговоров. Партнёрство в бизнесе — это как игра в шахматы. В шахматах «противник» — он же твой партнёр, ведь ты не можешь играть в одиночку. Для игры нужны двое, но выиграет один. Есть гениальные техники «Win-Win», но, если один продаёт, а второй покупает, в результате сделки с большой вероятностью будут довольны оба, но кто-то будет чуть более доволен, нежели другой. Так что если ты хочешь быть товарищем, который будет чуть более доволен, то ты должен хорошо знать своего противника, или партнёра, как его ни назови, и использовать особенности его поведения при ведении переговоров при построении сделок.

Например, если ты знаешь, что в компании твоего партнёра принята довольно жёсткая бухгалтерия, скажи, что возьмёшь на себя всю бумажную работу при условии снижения цены. В случае если ты знаешь и учитываешь особенности этики своего партнёра, можешь предложить ему именно то, что для него ценно, и за счёт этого дополнительно выиграть.

Были в Вашей практике или практике коллег примеры, когда незнание каких-то особенностей КЭ партнёра приводило к проблемам, казусам, незаключению контрактов?

Нет, такого не было. Если для человека что-то сильно важно, то обычно принято об этом предупреждать заранее. Бывают определённые культурные, религиозные особенности. Такое часто случается в турпоездках: туристы поехали в религиозное место, а гид не рассказал им об особенностях национальной культуры и этики, в результате получился казус. Обычно в рамках бизнеса люди относятся толерантнее друг к другу, так как им нужно сделать бизнес, и поэтому в случае, когда им что-то не нравится, они, скорее всего, спишут на незнание, хотя, конечно, это будет минус в любых переговорах. Если же людям это действительно важно, то об этом заранее предупреждают. По сути, мы не обязаны предугадывать чужие ожидания. Если ты хочешь что-то получить от партнёра, нужно, как минимум, об этом рассказать. Так что обычно таких казусов не случается.

Сотрудникам в России, кажется, очень нравится КЭ, принятая в западных компаниях. Что в ней такого особенного, чего нет в наших?

Мне вообще не нравится корпоративная этика западных компаний. Сколько я бывал в западных банках, мне не понравился ни один из них настолько, чтобы захотеть пойти туда работать. Я, в принципе, не преклонялся никогда перед Западом, и то, что я наблюдаю в России, мне нравится больше.

Известный топ-менеджер Станислав Шекшня в интервью говорил, что сотрудникам каждый день надо заметно или незаметно, но напоминать о принятых правилах КЭ. Лично мне казалось, что после школы этого уже не надо было делать: приходя в новую компанию, я сам осознавал принятую КЭ (поскольку ранее её нигде не было в письменной форме, как и письменности не было в большей части истории человечества: вся культура и КЭ передавалась в мифах и сказаниях...).

Так действительно ли так важно всё время напоминать сотрудникам о правилах КЭ?

Зависит от того, насколько эти правила соотносятся с социальными нормами того места, где эта компания находится. А также с социальными нормами того слоя населения, из которого принимаются люди на работу. Чем больше сдвиг парадигмы человеческой культуры, тем чаще надо говорить и писать о правилах КЭ. Если у вас просто обычная нормальная компания, где работают обычные среднестатистические люди, и вы не требуете ничего фееричного, то я думаю, вам часто напоминать об этике не придётся.

Сколько «вешать в граммах» точно (этих напоминаний)?

Обычно человек после 7 раз начинает запоминать. Чтобы он действительно понял, вы должны рассказать ему разными способами об этом 7 раз, и тогда, наконец, он осознает то, что это действительно важно. Я думаю, в среднем с сотрудниками так же. Конечно, многое зависит от социального слоя людей, которых вы набираете. Хотя здесь есть парадокс: чем выше эти сотрудники по уровню развития, тем эта цифра будет меньше, либо его вообще никогда не научите, потому что у него есть свой взгляд на жизнь, останется только с ним расстаться.

Формы, методы, контроль, наказания, стимулирование к исполнению КЭ?

Самые эффективные — телесные наказания. Лучше всего розги.

Объективно это решает каждый руководитель сам для себя. Вопрос в культуре, которую вы строите. Как говорил Наполеон, есть две основные движущие силы — это страх и интерес. Интерес можно перефразировать как любовь. Либо вас будут бояться, либо вас будут любить. И то и другое может быть эффективным. Когда вас любят, на каком-то уровне развития организации, эффективность, конечно, соизмеримо выше. В организации типа конвейера вы всё равно не добьётесь любви всех этих рабочих, но зато вы легко добьётесь того, чтобы они вас боялись и чётко понимали, что необходимо делать и что им будет за несоблюдение правил. Здесь просто выбирается «мэйнстримовское» направление в организации, — исходя из этого и строится политика. Тут нет правильного ответа: и та, и другая организация может быть экономически эффективна и приносить прибыль.

Последний вопрос: поколение «Y» готово принимать правила КЭ, или у них уже есть своё видение, несовместимое с какими то требованиями? «Ну не атомная же станция и не подводная лодка...»,— сказал нам один кандидат...

У них может быть любое своё мнение, но мне кажется, они абсолютно нормально принимают правила культуры, и более того, я читал исследование: в России огромное количество «Y» мечтает о жёстком иерархичном руководителе.

Причём, у нас есть две группы противоположных друг другу: одни мечтают стать независимыми предпринимателями (их очень много по сравнению с другими странами), а другие мечтают о деспотичном властном руководителе, который будет строить жёсткую иерархичную компанию и говорить, что делать. Я не знаю, с чем это связано, меня очень удивили эти выводы, эта статистика. Там «фишка», я думаю в том, что у людей есть тяга к порядку, особенно сейчас, когда идёт излишняя демократия.

Во многих маленьких компаниях всё-таки достаточно много хаоса и далеко не все люди способны справиться с этим. Одна из сложных компетенций предпринимателя — это способность жить в условиях неопределённости. Когда есть система со многими неизвестными, у неё нет однозначного решения. Здесь у человека всегда есть выбор, а выбор — не всегда благо, часто — это очень тяжелый труд, от которого многие пытаются избавиться. Те, кто мечтает избавиться от выбора, хотят, чтобы им чётко говорили, что надо делать, понимая, что за это будет, — это те, кто мечтает об иерархичном руководителе. Те, кому важен выбор и нравится решать уравнения со многими неизвестными, — это те, кто хочет стать предпринимателями. Одни готовы меняться под существующую действительность, другие пытаются менять её, но и те и другие — абсолютно вменяемые ребята. Упёртых неформалов я обычно не встречал, либо они сразу уходят куда-то и делают свой бизнес, где они действительно делают что угодно. В целом, поколение «Y» — абсолютно нормальные ребята, которые принимают правила КЭ.

* Роман Гаврилов,Вице-президент — Управляющий директор Департамента Финансовой Группы «Лайф»

Беседовала Екатерина Кахраман