Технологии управления удалёнными работниками (УД) сейчас только нарабатываются. Наш эксперт — один из «сталкеров», первопроходцев...
Коучинговый стиль и методика работы с УД в её исполнении — это мягкая музыка… лечение «солнечным светом» тех, кто не чувствует рядом локтя коллеги, и... предупреждение руководства о том, что тот или иной работник скоро «выдаст на-гора» какое-то недовольство...
Лилия Кох*
Какая тематика для Вас на данный момент наиболее актуальна?
Мне интересна тема удалённой работы. Как руководить командой удалённых сотрудников, как построить команду, как сделать так, чтобы люди могли эффективно работать и без особых усилий влиться в коллектив. Интересны также люди, которые хотят работать удалённо, вопросы их самомотивации и личностного роста, потому что без него — никак.
Удалённым сотрудникам трудно работать без личностного роста?
В большинстве случаев работать удалённо — нелегко. Имеется в виду не конкретная деятельность, которая сама по себе может быть привычной, понятной и любимой, а способность человека создать себе необходимые условия для рабочего формата. В первую очередь — это определённый уровень мотивации, благодаря которому человек организует рабочее пространство, где он трудится на благо компании. При этом эффективность и вклад в дело должны быть никак не меньше, как если бы он работал в офисе, среди коллег. А бывает и так, что удалённый сотрудник выполняет больше задач, чем сотрудники офиса. Совершенно определённо, такими способностями обладают довольно развитые личности — те, которые, скорее всего, сознательно занимаются своим личностным развитием.
Какие проблемы могут быть с удалёнными работниками?
Многие недооценивают как сложность удалённой работы, так и удобство работы в офисе. Бывает так, что человек ходит каждый день в офис, делает работу, которой мог бы заниматься дома, казалось бы, без ущерба для компании. Он скучает, говорит шефу, что ему надоел офис и хочется поработать из дома. И вдруг случается чудо, и вот он уже «надомник»! Многие сотрудники довольно быстро «сдуваются». Сначала по инерции они продолжают работать в обычном объёме, но потом показатели постепенно ползут вниз. Кстати, настроение — тоже. Это как раз тот случай, когда важен рабочий формат, который обеспечивает офис: рабочий кабинет, стол, наличие коллег и запах кофе с утра. Многие сотрудники часто недооценивают роли офиса. Офис — это формат работы. Человек может быть ленивым, недисциплинированным, не уметь самоорганизоваться, но как только он переступит порог офиса, где царит рабочая атмосфера, он перестраивается на совершенно другой лад.
Как мотивировать удалённых сотрудников?
Вряд ли можно выделить особенную мотивацию для удалённых сотрудников. У каждого человека мотивация своя, независимо от того, работает он дома или в офисе. И тут важно сделать акцент именно на человеке, на личности. Что для него важно, ценно? И разница в том, что понять ценности и стремления сотрудника, которого руководитель не наблюдает ежедневно в офисе, сложнее. Поэтому я советую руководителям лично встречаться с такими сотрудниками хотя бы раз в год. В идеале — при приёме на работу и в дальнейшем на крупных корпоративных мероприятиях (корпоративы, конференции и т. д.).
Если такой возможности нет, то руководителю необходимо знать и соблюдать общие правила, которые мотивируют любого сотрудника.
Смысл. Насколько ваши сотрудники понимают, что и зачем они делают? Есть ли у компании миссия? Как вы передаёте идею вашей миссии сотрудникам? С удалёнными сотрудниками это особенно важно, поэтому в их работе необходимо связывать каждое задание и новый проект с миссией компании. Такая взаимо-
связь будет поддерживать интерес и значимость сотрудничества. Более того, станет самозапускающейся системой мотивации. Это то, что будет поднимать их с утра и помогать делать работу с удовольствием.
Критерий достижения. Каждый сотрудник на своём рабочем месте хочет показать, на что он способен. Заниженные или завышенные требования снижают мотивацию. Поэтому не стоит спешить выставлять жёсткие рамки по достижению результата. Лучше быть внимательнее, систематически тестировать удалённых сотрудников, чтобы создать им достижимые критерии с учётом роста.
Личный результат, участие, значимость, признание, обратная связь. Обезличивание (человека или команды) снижает мотивацию. Сотрудникам важно, чтобы руководитель замечал их личный вклад в дело. С удалённым сотрудником это особенно важно, вы ведь не можете наблюдать его в офисе и в любой момент похвалить или направить. Поэтому необходимо наладить коммуникацию, установить определённые дни онлайн-встреч, обсуждений. Чтобы созвоны, скайп-конференции проходили регулярно, в установленное время. В обратной связи руководители часто фокусируются на негативных моментах, забывая выделить хорошее. Это неудивительно. Все мы с детства так воспитаны. Если в школе получали тройку за контрольную, то в ней красной пастой были обведены лишь неправильные ответы. Но на то, что было сделано хорошо, никто не обращал внимание. Это шаблон. Многим руководителям приходится учиться хвалить и в первую очередь отмечать плюсы. В нашей компании руководители всегда начинают митинг с хороших действий и результатов сотрудников.
Информирование. По тому, каким способом, в какой форме и с какой скоростью сотрудники получают информацию, они оценивают, какова их реальная значимость в глазах непосредственного начальства. Если их доступ к информации затруднён, работники воспринимают это как уменьшение собственной значимости в команде и компании. А это напрямую связано с мотивацией и лояльностью к компании. Удалённые сотрудники не имеют возможности в любое время подойти к руководителю и что-то переспросить или уточнить, поэтому для них наличие качественно организованной информации крайне значимо. Инструкции, рекомендации, базы знаний, необходимые для выполнения задач, должны быть детально сформулированы и доступны. Получают ли ваши сотрудники всю необходимую информацию в полном объеме и вовремя?
Чувство принадлежности. Также важным пунктом является мотивации. Люди работают охотнее, когда чувствуют себя частью команды. Если у вас отдел из удалённых сотрудников, живущих в разных городах, а может, и в странах, соедините их вместе в одну команду. Для этого можно воспользоваться платформой социального интранета, где они смогут общаться, решать общие задачи, обмениваться опытом.
Отношение руководителя. Хорошее отношение руководителя всегда очень мотивирует. Вряд ли можно эффективно взаимодействовать при наличии холодных отношений. Да, есть руководители, которых интересует только результат, а не личность, которая стоит за этим результатом. Такие руководители почти всегда в некотором проигрыше. Если руководитель не считает своих сотрудников хорошими, талантливыми, особенными, то они и не будут стремиться к этому. Они будут соответствовать тому, что он в них видит.
У меня есть пример двух владельцев смежного бизнеса. В одном случае сотрудники имеют меньшую зарплату и работают с удовольствием и энтузиазмом, а в другом, наоборот, — денег больше, отдачи меньше. Разница в выстроенных отношениях. В первом случае, каждый сотрудник — партнёр. Для него важна атмосфера и личное отношение. За это люди могут простить шефу и меньшую зарплату и часы переработки. А во втором случае сотрудник — это рабочий. От которого требуют, не интересуясь им как личностью.
Чем отличаются удалённые работники одной компании от её офисных сотрудников?
Думаю, в нормальной ситуации ничем не должны отличаться, так как отношения со всеми сотрудниками должны быть хорошо налажены. Очень важно удалённых сотрудников приглашать в офис время от времени, организовывать встречи и собрания. Некоторые компании, работая с удалёнными сотрудниками, не экономят и берут в штат тренера-коуча. В этом нуждаются не только рядовые сотрудники, но и руководители. Это помогает лучше понять и проанализировать, что происходит, соответственно оптимизировать рабочие процессы.
Как растить удалённых сотрудников?
Во-первых, руководитель, который работает с удалёнными сотрудниками, сам должен быть примером и моделью для подражания.
Во-вторых, как уже говорилось, сотрудники должны быть высокого личностного уровня. Показателем является ответственность, самостоятельность, навык эффективного управления временем. Хорошо, когда руководитель организовывает необходимое обучение для развития инструментов по самоорганизации, самомотивации, не дожидаясь явной необходимости.
Если в компании принято решение отправить часть сотрудников работать удалённо, то руководителю важно понять и увидеть, кто готов к удалённой работе без ущерба для компании. Чтобы быстро проверить способность сотрудника работать удалённо, необходимо установить такой формат, в котором будут проверяться и пунктуальность, и обязательность, и систематичность. Если человек быстро вливается в этот ритм, его можно отправлять работать удалённо. Иногда люди начинают стремительно развиваться вне офиса.
Как уже говорилось, удалённая работа — это своего рода проверка на прочность. И если вне стен офиса сотрудник показывает лучшие показатели, считайте, что вы открыли «звезду» удалённой работы!
Когда сотруднику присущи такие важные в построения карьеры качества, как инициатива, энтузиазм и ответственность, то руководитель спокойно может доверить ему самостоятельное выполнение задач и отправить работать удалённо.
*Лилия Кох, тренер, коуч, HR компании Rusonyx Ltd