Этот материал первый в новой и важной рубрике — Неформальные отношения.
Они часто нужны нам, чтобы мотивировать коллег или подчиненных на «подвиги»...
Но «ВДРУГ» мы о них забываем, если надо приказать...
Юлия Курилова*
Степень формальности отношений в коллективе определяет корпоративная культура компании. Например, стандарт, пришедший к нам вместе с западными компаниями в 90-х, запрещающий работать в одном коллективе родственникам почти разрушил институт династий, культивировавшийся на советских предприятиях. Теперь крупные предприятия восстанавливают династийность, так как это дешёвый и качественный способ привлечения персонала.
Российские компании формально переняли западную культуру запрета личных отношений на работе. Но родная действительность внесла коррективы. Наши девушки не так эмансипированы, и служебные романы считают нормой и средством установить отношения, выйти замуж. Опросы показывают, что 41 % респондентов имели на работе личные отношения, 18 % из которых приводили к браку.
В курсах корпоративных коммуникаций есть раздел «неформальные каналы», которые как раз изучают методы «сарафанного радио». И здесь всё зависит от таланта руководителя; насколько он смог «обуздать» неформальные каналы, кто ими управляет. Кроме того, в любом бизнес-образовании есть курс организационной психологии, которому необходимо уделять должное внимание: именно здесь учат видеть истинные потребности ваших сотрудников.
Для российского бизнеса характерны неформальные дружеские отношения в коллективе. Большинство компаний выросло в 90-х из 2-3 единомышленников и их друзей. Компании обрастали друзьями друзей, и таким образом корпоративная культура формировалась в совместных неформальных мероприятиях. Пришедшие со стороны сотрудники невольно принимали этот формат отношений и зачастую становились частью этой дружеской команды. Затем у многих компаний обозначилась проблема роста бизнеса: новые наёмные сотрудники уже не хотели сидеть на работе до часу ночи и обсуждать планы захвата рынка за кружкой пива. Они предпочитали премию за переработки. Много копий сломали об эти недопонимания собственники бизнеса. Они задались вопросом: а почему вдруг сотрудники стали меньше вовлечены. Собственники не обладали другими методами руководства, чем дружеские отношения. Сейчас в целом культура менеджмента «вошла в русло», многие руководители и собственники уже получили бизнес-образование и осознанно научились управлять формальными и неформальными отношениями в своём коллективе.
Повторюсь, что правила определяются корпоративной культурой. Другой вопрос — прописаны эти правила или нет. В крупных компаниях обозначают грани формальным кодексом этики и поведения сотрудников. Чаще эти правила передаются из уст в уста. Например, нельзя заводить отношения в одном отделе. Но мне припоминается случай, когда в крупной юридической компании сотрудники просто скрывали свои дружеские, а потом уже семейные отношения тем, что супруг высаживал свою коллегу-жену за 200 метров до входа в офис, а на работе они делали вид, что не общаются. Их статус вскрылся через полтора года супружеской жизни, и руководство не предприняло никаких мер, так как оба супруга были ценными работниками. Таким образом, правила, прописанные в этическом кодексе, «проиграли» действительности.
Нередко тёплые отношения помогают в бизнесе и бизнесу. Например, когда «надо выручить компанию» и «не подвести коллектив». Это точно! В российской действительности очень часто есть место трудовому подвигу. А подвиг нельзя совершить в «заурядных» отработанных условиях бизнес-процессов. Дружеские отношения компенсируют в российских компаниях отлаженные процессы — это факт, о котором даже президент на одной из конференций заметил: «Конечно, мы менее прагматичны, чем другие народы, менее расчётливы. Но зато мы пошире душой, — сказал он. — Может быть, в этом и отражается величие нашей страны, её необозримые размеры: мы щедрее душой». Не берусь судить, плохо это или хорошо. Это действительность, с которой необходимо считаться, работая в России.
Бывает, что акционеры устраивают необычные «тренинги» (босиком по снегу, костёр в лесу, альпинизм, охота, байдарка или вообще что-то запредельное). Ведь собственники очень часто — увлекающиеся люди с неограниченной энергией — по-другому невозможно в бизнесе. Они часто увлекают своими интересами наёмных руководителей, партнёров. Мне кажется это нормальным. Так как собственник должен доверять людям, которые «рулят» его бизнесом. Считаю, что высшие руководители и акционеры должны совпадать по ценностям — тогда появится синергия, бизнес будет расти. А что касается каскадирования экстремальных увлечений на нижестоящих сотрудников, — вот тут по желанию. Считаю недопустимым привлекать младший персонал к обязательному участию в «покатушках», «тарзанках» и тому подобном. В этом случае всё должно происходить по искреннему желанию и стремлению сотрудника. Да, собственнику нужно на всех организационных уровнях иметь сходных по духу людей, но чем «ниже», тем меньше их может быть.
Отношение к коррупционной составляющей зависит от руководителя компании. Если бизнес ведётся на «откатинге», зарплата сотрудникам выдаётся в конвертах, процветает система несправедливых штрафов, то странно ожидать от сотрудников кристальной честности. В этом случае даже очень честные и правильные сотрудники быстро примут «правила игры» или уйдут из компании из-за несовпадения ценностей. С другой стороны, если в компании правят честные отношения к сотрудникам и партнёрам, законные методы ведения бизнеса, «прозрачная» система оплаты труда, не исключено, что придёт «заражённый» специалист или руководитель. И здесь у руководителя должны быть наготове инструменты контроля и сдерживания. Чтобы инструменты хорошо работали, необходимы всего две вещи — доверие руководителю его подчинённых и автоматизированные методы контроля коммуникаций сотрудников с клиентами и партнёрами. Современные программно-аппаратные комплексы позволяют проводить контроль всех каналов коммуникаций сотрудников, диагностировать и сигнализировать о подозрительных моментах. Подобные системы мониторинга применяют государственные службы безопасности для противодействия терроризму, а теперь они доступны малому и среднему бизнесу.
Часто руководители легко входят в реку «дружеских» отношений с сотрудниками ради их лояльности. И затем зачастую тёплые отношения уже сильно вредят целям бизнеса. Не устаю повторять, что успешность таких решений зависит от руководителя. От его зрелости, готовности к росту. Это как с взрослением. Любой человек взрослеет, уходит из родительского гнезда — в этот момент бывает больно, страшно, весело, беззаботно. Насколько человек готов к персональной ответственности за себя, за бизнес, настолько успешно пройдёт этап взросления. На этом этапе бывает, что команда либо разбегается, либо принимает новые правила и работает с новой силой. В любом случае руководителю нужно понимать, что изменения неизбежны.
*Юлия Курилова, директор по персоналу компании МФИ Софт
Беседовала Наталья Матюшина
Справка о компании.
МФИ Софт — российская инновационная компания, разработчик систем информационной безопасности (системы DLP, защиты от DDoS), систем фильтрации интернет-трафика и систем легального контроля (СОРМ), антифродсистем. Решения компании предназначены для снижения финансовых и репутационных рисков, связанных с внутренними и внешними угрозами информационной безопасности, а также для расширения коммерческих возможностей операторов связи. Разработки МФИ Софт в области информационной безопасности и СОРМ применяются с 2003 года. Компания представлена в Москве и Нижнем Новгороде. Штат — более 500 человек.