Сплочённые команды — как правило, мечта акционера. Для их создания порой прилагается много усилий, личных бесед акционера... Разрабатываются сложные системы мотивации, перед HRD ставятся непростые задачи...
Елена Лурье*
Акционеры часто мечтают о создании команд в бизнесе. Какие преимущества даёт настоящая КОМАНДА?
Лидер — это очень важно, но у него всегда должна быть команда. Основное преимущество команды в том, что её члены играют внутри неё разные роли. К тому же команда — это всегда люди, которые смотрят на одну и ту же проблему с разных точек зрения. Кроме того, что каждый работник имеет свою специфическую профессиональную роль, у него есть свой индивидуальный взгляд, поправленный на личностные особенности.
У героев известной басни Крылова про лебедя, рака и щуку тоже были разные точки зрения, однако мы знаем, чем это всё закончилось...
Там как раз не было КОМАНДЫ, у каждого персонажа было только желание решить свои личные задачи за счёт общей задачи. Преимущество команды и один из её признаков как раз в том, что все пытаются решить одну и ту же задачу, пусть и разными способами.
Много ли усилий приходится прикладывать руководителю при создании команды?
Это одна из самых сложных задач. В то же время, тот, кто создаёт свою команду, первое лицо, — он ведь тоже создает её под преломлением собственных взглядов, и поэтому нельзя сказать, что существует определённый рецепт организации группы единомышленников. В каждом отдельном случае это команда какого-то определённого субъекта, и если ты, например, переходишь в другую команду, то должен учитывать, что попадаешь совсем в другую ситуацию, что тебе придется «играть» по другим правилам. Один лидер хочет, чтобы члены его команды всё время друг с другом сталкивались, грызлись, и на фоне этого у него возникала бы возможность выявлять недостатки в работе системы. Другой лидер хочет, чтобы команда приносила ему уже согласованные, проговорённые между собой предложения, либо, не договорившись, приходят сообща к руководителю и представляют ему свои разные видения, свои предложения и просят рассудить их между собой. Я, например, наиболее эффективно могу работать как член команды второго варианта.
То есть можно целенаправленно создать КОМАНДУ определённого типа?
Ещё 10 лет назад я бы ответила на этот вопрос так, как написано в учебниках. Что «команда» — это такой слаженный коллектив, который действует исходя из интересов компании, исходя из интересов своего и соседнего подразделений, решает вопросы... и так далее. Но это идеальное видение. А жизнь вносит всегда свои коррективы. Поэтому, если мы говорим об идеальной команде, она всё-таки идеальна каждый раз под определённого лидера.
Руководитель, хозяин компании уже в самом начале должен предполагать, что могут возникнуть проблемные моменты с КОМАНДОЙ? Какие первые симптомы должны намекать на то, что КОМАНДА собрана неправильно?
Главный и, возможно, единственный симптом — когда команда не выполняет те задачи, которые перед ней ставят. Всё-таки архиважным критерием успешности является то, выполняет ли команда те показатели, которые она ставит себе измеримыми и понятными: прибыль (в абсолютных цифрах), доля рынка (в относительных цифрах) и т. д. Если компания в заданный срок не достигает намеченных параметров, это уже сигнал задуматься... Если проходит ещё какой-то небольшой период, и вы видите, что компания не выходит на заданные параметры, это чёткий сигнал к тому, что надо внимательно посмотреть, что же здесь не так. Обратите внимание, критерием оценки в этом случае должны служить чистой воды бизнес-параметры, счётные — не качественные — оценки, которые всегда очень субъективны.
Трудно ли бывает ПЕРЕубеждать команду («топов») в крутой смене вектора бизнеса? Как можно переубедить? И что делать, если Команда против?
Любое изменение, как и внедрение, — это самое сложное, потому что человек по своей природе ригиден. А переубеждать обязательно нужно. Директивные способы до добра не доводят. Они хороши в краткосрочный период, когда надо решить проблему прямо сейчас и нет времени на переубеждение людей. Но в долгосрочной перспективе так делать нельзя. Надо просто продавать свою идею. Причём делать это совершенно разными способами, которые будут зависеть от индивидуальности каждого члена команды. Мотивирование человека на свершение каких-либо поступков крайне индивидуально. В то же время, можно совершать действия, которые бьют площадями, накрывают сразу несколько человек, определённую группу. Как это делается? Во-первых, коллектив информируется о причинах изменений, информируется о целях и задачах: почему, для чего, каким образом. После этого человек должен быть вовлечён в обсуждение того, какими путями можно придти к выполнению поставленной задачи. На мой взгляд, это единственный способ вовлечь людей. У каждого человека должна быть своя роль, каждый человек должен понимать, как он влияет на результат и для чего он должен это делать.
Бывают ситуации, когда надо «вытащить» капитал из данного бизнеса и вложить в новый перспективный, который станет приносить прибыль через 5-10 лет. Но «топы» в команде перестанут при этом получать свои выгоды уже сейчас (бонусы, престиж...). Как в этом случае их переубеждать?
Обычно я использую следующий метод. Я объясняю, что мы все в одной лодке, что ни один из членов команды не находится в привилегированном положении. И говорю: «Ребята, мы принимаем с вами коллегиальное решение, и это решение должно быть на пользу акционерам компании. Мы работаем в компании для того, чтобы выполнять цели, поставленные акционеры, процветал их бизнес и, взаимосвязанно с этим, процветали и наши доходы. По опыту работы я уже не раз убеждалась в том, что акционеры видят дальше, видят перспективу, они по-другому мыслят. Акционерам больше свойственен риск. Регулярному менеджменту больше свойственно осторожничание. Мы — больше за стабильность, меньше за риск.
Они — больше за глобальное видение и за умение принимать резкие нетривиальные решения. И здесь уже надо говорить про доверие акционерам: если поставлена задача и надо вложиться в новый перспективный проект, то в будущем это будет большим плюсом и поддержавшей идею команде.
А если КОМАНДА всё-таки не может или не желает работать в новом формате и в новом бизнесе? Есть шансы её переформатировать? Или шансов — ноль?
Шанс есть всегда есть. Надо просто думать, подбирать подходы. Была такая история. Один столичный бизнесмен купил завод где-то в глубинке. Там люди совершенно другой формации, и так просто новый, «продвинутый» менеджмент им не навязать. Акционер и так бился, и эдак, и в конце концов принял потрясающее решение. Он взял директора завода и повозил его пару месяцев по заграницам. Показал ему другой уровень жизни. Директору очень понравилось и захотелось так жить. И он сам заставил себя меняться, слушать, учиться... Изменить человека можно только тогда, когда он сам этого хочет. Единственная возможность помочь людям измениться — это простимулировать их желание меняться.
Какой вред может принести КОМАНДА, если ее насильно принудить делать то, чего она не желает? Может ли КОМАНДА сплотиться против новой идеи, нового бизнеса?
Могут быть совершенно разные варианты. От итальянской забастовки, когда люди делают вид, что работают, до чуть ли не диверсий. Когда человек считает, что он прав, он много чего может совершить. А против новой идеи команда сплотиться может, но это будет недальновидно и недолгосрочно. Можно сообщить своё мнение руководителю: если он сочтёт аргументы весомыми, то примет их во внимание до принятия решения. А вот если есть приказ, его надо выполнять.
Бывают ситуации, когда созданная акционером команда в полном составе уходит к конкурентам? Как заметить, что команда готовится уйти и создать свой бизнес (уведя клиентов и технологии)?
Чтобы команда ушла в полном составе, такие случаи бывают. Чтобы команды «топов» — я таких ситуаций не помню. Чтобы люди, уходя, не уводили ваших клиентов, надо чётко мониторить продажи, смотреть за динамикой постоянно, следить на оперативной основе за тем, что происходит в коллективе. Команду нельзя оставлять надолго предоставленной самой себе и ждать что она, к примеру, через год выдаст тебе результат. Тем более, если вы видите такую ситуацию, когда что-то сначала шло «на ура», а потом затормозилось и стало меняться, — надо срочно разобраться, что там происходит.
Как минимизировать потери, если команда уже «ушла» и «увела» клиентов?
Когда уходят члены команды, почти всегда идёт атака портфеля. Поэтому все компании стараются максимально защитить базы данных, делать продукты не копируемыми и т. п. Но у членов конкретной небольшой команды есть личные базы данных, которые им никто не может помешать взять с собой. Если команда ушла, скажем, в компанию «Лукошкин и сыновья» с клиентской базой в кармане, то ничто не мешает компании, которая с этими клиентами работала (на самом деле, это ведь компания оказывала им услуги) взять на себя функцию удержания. Нужно информировать клиента об изменениях в работе, что компания продолжает, как и раньше, оказывать конкретные услуги, независимо от того, кто был его агентом.
Какие ошибки не стоит совершать при создании нового бизнеса с нуля при создании команды?
Если в нескольких словах, — нельзя ждать чудес. Нужно понимать, что это кропотливый ежедневный труд. Самая большая ошибка — это когда бизнесмен думает, что он вот сейчас позовёт самых лучших из самых лучших, оставит на них компанию, и они всё сделают и придумают. Но это нереально. Прежде чем оставить оперативное управление, акционеру достаточно долго нужно стоять у руля, в дальнейшем регулярно мониторить результаты и общаться с руководителем той команды, что работает сейчас самостоятельно.
Как правильно «договариваться на берегу» с «топами» (в случае расставания с ними)?
Самое интересное, что работодатель не так уж сильно защищён. Если сотрудник решил уйти, у него есть полное право написать заявление об уходе, и через 2 недели ты его обязан отпустить. «Договариваться на берегу» можно, но только — о чём? Если человек решил нарушить слово и уволиться, то никакие договорённости юридически ничего не будут значить. Чтобы застраховать себя от этого, надо приглашать на работу «осознанных» людей. Ведь сегодня в России выстраивается репутационный бизнес, когда «честное слово купца» вновь набирает свой вес. Люди начинают дорожить своей репутацией, заработанной в предыдущие годы. Возникает понимание, что негативный шлейф совершенно не нужен, он будет только мешать. И при расставании с работодателями работники всё чаще делают это корректно и порядочно.
В одной петербургской компании тех, кто отработал 10 лет, награждают золотым лого фирмы и дарят три дня дополнительного ежегодного отпуска «пожизненно» (правда, потом могут и уволить при плохой работе). Ваше мнение о таком способе удержания людей в КОМАНДЕ?
На самом деле это один из инструментов создания лояльности. В большинстве крупных компаний есть подобные программы, когда люди, проработавшие 5, 10, 15 и более лет, получают каждый свою игрушечку и какие-то льготы. По большому счёту, это говорит о признании компанией труда этого человека. Доброе слово и кошке приятно. Людям это не делает ничего плохого, кроме хорошего. Возьмём такой пример: когда жена спрашивает мужа: «А ты меня любишь?», и он удивляется: «Я ведь тебе уже давно сказал, что люблю, зачем постоянно повторять?»... Но для неё это очень важно. Важно как подтверждение того, что всё хорошо, «полёт проходит нормально». Вот вы стабильно, хорошо работаете, и это как бы в порядке вещей, — нет особого повода вас похвалить. Но вдруг исполнилось 5 лет с момента вашего прихода в компанию. И есть формальный повод руководству вам сказать: «Спасибо, что вы с нами работаете». Конечно, это приятно.
Как не «перехвалить» и не «перепиарить» успех работника или команды? Есть ли этому границы?
Я стою на принципе справедливости. Кроме того что обратная связь должна быть быстрой, она всегда должна быть справедливой. Если у работника, у команды есть успехи, об этом надо говорить. И если есть «косяки», об этом тоже надо говорить. А если хвалить на каждом углу, можно получить обратный эффект, — эффект «почивания на лаврах».
*Елена Лурье, заместитель генерального директора ОСАО «РЕСО-Гарантия», начальник Управления по работе с персоналом.
Беседовал Игорь Андриенко