Экспаты умеют видеть «за деревьями лес», чего «в упор» не хотят делать отечественные специалисты…

Автор: Юлия Смирнова

Назовите отличия экспатов 2000-х годов от экспатов ранее? С XIV века...

Вряд ли можно дать экспертную оценку тому, чем нынешние экспаты отличаются от экспатов XIV века… Всё-таки целый срез эпох разделяет наши поколения.

Если говорить о временах более близких к нам, в какой-то момент существовала мода на иностранных руководителей российского бизнеса. Какая-либо крупная российская компания нанимала человека с большим количеством регалий и громких названий в резюме, а были ли у него нужные компетенции, было не так уж и важно. Эта мода сошла на нет в кризис 2008-2009 годов, когда началась оптимизация издержек и при подборе управленцев стали в первую очередь руководствоваться принципом эффективности, что позволяло получить не только опытного менеджера, но и экспертизу, которой не было на российском рынке в то время.

Сейчас разница, может быть, как ни странно, в том, что экспаты могут стоить дешевле, чем живущие в России люди, которые работают на аналогичных позициях. Конечно, всё зависит от многих факторов: например, откуда привозят экспата, его национальности, предыдущего опыта, знаний русского языка, его собственного желания адаптироваться в другой стране и т. д.

Я знаю много случаев, когда на руководящие позиции привозили экспатов из стран с высокой мобильностью, например, из стран Восточной Европы, Азии или Ближнего Востока. У них, как правило, хороший опыт и образование, наличие большого желания работать, а также готовность к работе в России при достаточно разумных ожиданиях.

Подчас у российских специалистов, имеющих аналогичное образование и опыт работы, но знакомых с российской действительностью, ожидания в разы больше.

Так что всё зависит от того, что нужно тому или иному работодателю.

Избегая общих слов и оценок, что конкретно привносят экспаты в управленческие технологии?

Прежде всего, конечно, знания, умение мыслить стратегически и способности «видеть за деревьями лес». Это то, чего зачастую не хватает российским специалистам. Большинство российских управленческих практик ориентированы в первую очередь на краткосрочные задачи, а вот экспатов с детства приучают иметь более долгий горизонт планирования, видеть перед собой конкретную стратегическую цель, которую можно переосмыслять в рамках оперативных
задач.

То есть, на мой взгляд, экспаты, благодаря тому, что воспитаны в другой культуре и получают другое образование, имеют больше навыков планировать на долгое время, чем их российские коллеги. Это неудивительно: они росли в более стабильной и устойчивой среде, где можно и нужно планировать на десятилетия вперёд. Хотя надо отметить, что, поскольку у нас ситуация меняется часто, подчас хорошие тактики бывают более востребованы, чем стратеги.

Ещё одна несомненная ценность экспатов в наличии профессиональной экспертизы, и это опять же напрямую связано с историей нашей страны. Большинство иностранных компаний вышли на российский рынок в 1991-1996 годах, новые российские компании появились примерно тогда же, кто-то чуть раньше.

Откуда же взяться необходимому количеству опытных, а то и блестящих маркетологов и продавцов, которых бы хватило на всех?

Если говорить об RB, мы стараемся использовать оба подхода: развиваем локальные таланты и привозим специалистов из других стран.

Эксперты уделяют особое внимание чистоте и контролю КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ.

Почему и зачем?

Это опять же особенность их воспитания и образования.

Российские люди настороженно относятся к любой идеологии в силу нашего исторического опыта.

Им сложно поверить в какие-то абстракции, в то, что невозможно потрогать руками.

Так что экспаты являются отличными проводниками корпоративной культуры, ценностей, стратегий, видения, поскольку могут рассуждать об этом серьёзно, без иронии, а главное — действительно способны показать то, что они в это верят.

В отличие от русских менеджеров, которые относятся к корпоративной культуре подчас скептически и не всегда комфортно себя чувствуют, рассуждая об этом.

Регламенты в подборе персонала?

Если говорить о том, чем руководствуется компания при подборе экспата, то тут действуют обычные правила подбора персонала.

Мы смотрим на знания, опыт, уровень экспертизы претендента, если позиция это предполагает — на уровень лидерских качеств, и на так называемый «cultural fit», то есть на то, насколько человек может думать и действовать в соответствии с ценностями, принятыми
в компании.

Затем, если речь идёт об экспате, важна адаптивность сотрудника. Всё же Россия имеет свою специфику, начиная с климатических условий.

Так что для человека, приехавшего работать в Россию, очень важна так называемая «agility», то есть гибкость, адаптивность, способность видоизменяться и находить компромиссы. У нас были случаи, когда иностранному сотруднику, приехавшему в Россию, приходилось здесь сложно: например, из-за языкового барьера подчас даже в городах-миллионниках сложно найти магазины или рестораны, где говорят по-английски, условия жизни и ведения быта также не всегда соотвествуют ожиданиям иностранных специалистов и т. д.

И, естественно, очень важно, чтобы у человека, переезжающего в другую страну, в том числе Россию, была поддержка семьи, чтобы жена и дети тоже были счастливы, могли найти себя. Тогда всё получается в наилучшем виде. А вот если семье сложно адаптироваться, жёны несчастливы и скучают, детям некомфортно в школе, сотрудник вынужден отказываться и от хорошего карьерного предложения, и от высокой зарплаты. И именно эти факторы становятся причинами того, что люди уезжают из России.

Не секрет, что во многих иностранных компаниях Россия относится к странам с «тяжёлыми условиями», предлагается дополнительная компенсация «за холодные зимы и плохие дороги», поэтому с точки зрения пакета, который экспат получает здесь, Россия достаточно привлекательна для потенциальных сотрудников.

Мотивация «топов»?

Мотивация иностранных топ-менеджеров в нашей компании ничем не отличается от мотивации российских «топов». Все бонусы и поощрения, которые получают управленцы, напрямую зависят от KPI, которые в свою очередь демонстрируют эффективность сотрудников и их производительность.

И кстати, именно с появлением иностранных топ-менеджеров в России стали вводиться понятия KPI и оценки эффективности.

Раньше вопрос мотивации оставался на уровне «доброй воли» владельца бизнеса.

Качество продукции: чем отличается подход западных компаний от российских?

Я думаю, что сейчас российские производители не намного отстают от западных в том, что касается качества их продукции.

Ведь большинство новых технологий и подходов к контролю качества были заимствованы именно из западных стандартов бизнеса.

Поэтому сказать, что сейчас существует серьёзное отличие в подходах к качеству между западными и российскими игроками рынка (я имею в виду прогрессивные российские компании), не представляется возможным.

А вот в начале 90-х, когда иностранный бизнес только выходил на российский рынок, разница была довольно-таки ощутима.

Инфраструктура, включающая в себя не только производство, но и сотрудников, сырьё, оборудование и т. д., создавалась практически с нуля. Но уже к 2000-ым годам производственные мощности, особенно выстроенные заново, ничем не отличались от западных.

Сейчас есть много примеров, и мы в их числе, когда отличить качество продукции в разных странах невозможно. Здесь важно понимать задачу компании: мы, например, хотим, чтобы наши потребители по всему миру имели возможность купить то, что им нравится, и не задумывались, будет ли качество продукта, купленного в России, таким же, как у продукта, купленного в Германии или США. Безусловно, добиться такого результата за один день нельзя: это долгая и сложная работа, которая не завершится никогда, поскольку производственный процесс постоянно совершенствуется.

Клиентоориентированность… Как добиваются её экспаты от наших людей?

Опыт и только опыт. В сознании российского потребителя не так много радужных воспоминаний о системе товаров и услуг: «Дефицит, очереди; бери то, что дают, другого нет». Иностранный подход и опыт позволили закрепить в сознании современных российских потребителей уверенность в своём праве на такие важные вещи, как качество, ответственность производителя, возможность выбора. И здесь иностранный опыт оказался как раз самым ценным. И это даже не вопрос выработки лояльности потребителя — это узкий вопрос маркетинга.

Клиентоориетированность — это целая система, когда каждый сотрудник компании может объяснить, почему он работает именно здесь, каждый топ-менеджер знает, кто наш потребитель, каждый рабочий на фабрике лоялен к своей продукции.

Чем ещё и почему отличаются наши и западные компании?

Западные компании, как мне кажется, более стабильны. Если говорить о банальных вещах, то в западных компаниях, как мы уже обсуждали, стратегия продумывается на более долгосрочный период; среди западных компаний нет компаний-однодневок, это, как правило, мультинациональные гиганты со значительными инвестициями и серьёзными планами на российский рынок. Поэтому, как минимум, это компании, которые не открываются и не закрываются в один момент. У них есть чёткая корпоративная культура и организационная структура. Конечно, многие прогрессивные российские компании сейчас тоже создают и внедряют подобные практики, и надо отдать им должное, у многих получается не то что не хуже, а даже лучше, учитывая изначальное ориентирование на местный менталитет и реалии. В то время как западные компании, как правило, берут существующую практику из своей штаб-квартиры и адаптируют её.

Важно отметить, что в современном мире уже почти стерлись географические границы. Сейчас российский офис и производство RB отличается от, например, бразильского всего лишь нюансами и часовым поясом. Мне кажется, в перспективе ближайших 10-15 лет полностью исчезнет важность географической принадлежности той или иной компании, за редким исключением. Вот виски, например, потребители будут по-прежнему, скорее всего, предпочитать ирландский или шотландский, хотя всё большую долю рынка теперь занимает японский. Суть в том, что не только компании расширяют границы своего присутствия, а сами потребители получили больше возможностей перемещаться по всему миру, а следовательно, могут сравнивать «как у нас и как у них». И самое важное — наши современники хотят по всему миру видеть в каких-то вещах универсальный подход: IKEA и McDonald’s должны быть унифицированными во всём мире. Покупая наш Vanish, Durex или Dettol в России или в Китае, потребитель уже не интересуется, в какой стране и какой командой произведён этот продукт, важен только определённый набор характеристик.

*Юлия Смирнова, региональный директор по персоналу RB компании «Reckitt Benckiser» в России и странах СНГ

Беседовала Екатерина Кахраман