Один молодой российский олигарх (продав сеть своих магазинов) буквально на днях «озадачил» ряд ведущих кадровых агентств необычным заказом — подобрать ему новую команду по принципу «найти правильных, честных и порядочных людей, а профессиональным навыкам мы их научим сами».
Это адекватный запрос, потому что иногда бывает проще вложиться в обучение персонала и создать команду, которая тебе нужна и которая будет работать по твоим правилам, чем брать людей с рынка, переучивать и ломать. Если речь идёт о сфере продаж, то почему бы и не собрать такую команду. В блоке продаж обучить людей достаточно просто. Но найти честного финансового директора без соответствующего уровня образования и опыта работы — это уже сложнее. То же самое касается и других отдельных узких специальностей, где требуется большой багаж знаний и опыт работы.
Как же определить ещё на входе «честных и порядочных» кандидатов? В последнее время во многих московских компаниях пошла мода — проверять кандидатов на полиграфе. Мой опыт показывает, что кандидаты к этому относятся настороженно. Это происходит даже не потому, что им есть что скрывать, а в большей степени потому, что они проявляют недоверие к самой процедуре и к тому, что компания её использует.
Чтобы определить, не склонен ли человек обманывать и воровать, я использую простую стандартную проверенную методику — проективные вопросы. Она очень широко известна. Есть вопрос, который я всегда включаю при подборе менеджеров по продажам, руководителей складских комплексов, то есть материально ответственных лиц: «Почему в одних компаниях воруют, а в других нет? Почему в одних берут откаты, а в других нет?» По тому, как человек ответит на вопрос, мы можем сделать предварительное заключение о том, есть ли у него склонность к воровству. Но это не даёт 100%-й гарантии.
Контроль «вороватых»
Человек, отвечая на проективные вопросы, всегда ссылается сначала на свой опыт. Например, он отвечает: «Воруют в тех компаниях, где есть такая возможность». То есть, по его логике, это компания виновата, а не сами люди. В этом случае я прекрасно понимаю, что он будет воровать, если появится возможность.
Если мы понимаем, что с контролем в компании не всё хорошо, а человек предрасположен к воровству, то он будет использовать эту лазейку и найдёт возможность воровать. Если мы чётко знаем, что у нас в компании жёсткий контроль и нет лазеек для воровства, то мы просто берём себе на заметку и наблюдаем за новым сотрудником, который потенциально может быть склонен к мошенничеству и обману.
Я работала в компании «Тройка Сталь» (крупнейший металлотрейдер Москвы). Там при подборе сотрудников стояло обязательное условие: находить только честных и порядочных людей. Именно тогда я «обкатывала» проективную методику. Удалось подобрать действительно тех людей, которые отвечали на вопросы «правильно». Дело в самом человеке, а не в компании, которая даёт возможность воровства. Никто из них ни разу не попался на воровстве. Хотя в самой компании была жёстко выстроена система контроля, с их стороны не предпринималось даже попыток брать откаты или воровать другим способом.
Слаженные команды: как создать?
Слаженные команды получаются там, где подбираются единомышленники — люди, похожие друг на друга. Если весь топ-менеджмент соответствует корпоративной культуре компании, разделяет её принципы, то получаются слаженные команды. Они одинаково думают, нацелены на результат, у них одни подходы к работе. Это не значит, что все «топы» одинаковы по психотипу. Они схожи по идеологии отношения к работе. Если мы начинаем подбирать в команду людей, у которых разные ценности, разное понимание корпоративной культуры, то потом возникают внутренние конфликты. В этом случае не получается создать профессиональную и результативную команду.
Одна компания имела текучку 300 % в год (логистический бизнес, персонал 1509 человек). Принцип подбора был «берём всех, кто желает у нас работать, невзирая на контроль и тайминг».
Чтобы в такой компании свести текучку к минимуму, надо подбирать стрессоустойчивых людей, которые умеют работать в высоком темпе.
Есть два принципа подбора персонала. Если компания не готова меняться, подстраиваться под сотрудников, то мы подбираем людей, которые не менее чем на 80 % подходят под корпоративную культуру. Есть компании более гибкие — например, из IT или медиа-сферы. Они подстраиваются под людей, так как имеют дело с дефицитными специалистами, творческими личностями, которым необходимо создавать особые условия для работы.
В любом случае, снизить текучку можно только одним способом: подбирать людей, которые смогут работать в той корпоративной культуре, которая есть в данной компании.
Корпоративная культура
Мне нравятся те корпоративные культуры, где ставка сделана на результативность и самодостаточность топ-менеджера. Где есть чёткая система делегирования полномочий и ответственности. Где руководство спрашивает за результат, но не вмешивается в сам процесс, а контролирует только по реперным точкам. Но при этом должна быть чёткая постановка задач от высшего руководства. Если система управления не подразумевает чёткой структурированной постановки целей и задач, то следует подбирать топ-менеджеров, которые сами, исходя из стратегии компании, сформулируют необходимые цели, задачи, запросят нужные ресурсы и сами выстроят систему управления. У «топов» должна быть некая самостоятельность. У них должны быть опредёленные полномочия и ответственность за результат.
У нас около 70-80 % топ-менеджеров могут работать в условиях самостоятельности, когда перед «топом» ставится только стратегическая задача. И он сам декомпозирует её на уровни целей и задач внутри своего подразделения. Конечно, ему должно помогать и высшее руководству, и HR. Они контролируют ситуацию, чтобы данный «топ» не выпадал из корпоративной культуры. Это и есть профилактика возможных проблем.
Главное – коммерческие цели, а не команда
В любом бизнесе на первом месте стоят коммерческие цели. Для достижения этих целей должна быть грамотно сформирована команда. Мы понимаем, что любой бизнес существует для извлечения прибыли, поэтому, формируя команду, должны подбирать людей, которые приходят на работу не просто получать деньги, а их зарабатывать.
Понятие производственных конфликтов (я не беру межличностные) всегда связано с борьбой за лидерство, за распределение ресурсов. Здесь многое зависит от харизмы того или иного топ-менеджера, но главенствующая роль принадлежит первому лицу: насколько объективно он оценивает роль каждого «топа», насколько справедливо оценивает запросы на те или иные ресурсы. Наш акционер прочитал «топам» небольшую лекцию по поводу делегирования наверх. И теперь вопрос конфликтов между подразделениями решается очень просто. Мы выносим их на арбитраж высшего руководства. Тогда уже первое лицо компании «разруливает» ситуацию и старается решать её по справедливости.
В управленческой деятельности есть такое понятие, как матрица ответственности. Когда в компании чётко прописан функционал и зоны ответственности сотрудников, то переходить в плоскость выяснения личностных отношений, к которым и относится вопрос лидерства, смысла нет. Есть лидер: он сильный в своём подразделении, он прекрасно достигает результата, но не может быть лидером другого подразделения, потому что между ними чётко разграничены функции и зоны ответственности.
Влиять на решение первого лица «топ» может, но это зависит от объективной оценки топ-менеджеров первым лицом: по какой шкале — по результатам или по личностным качествам. Нам повезло: наш акционер очень объективен. Все наши топ-менеджеры обладают разной степенью выраженности харизмы и разной степенью лидерства, но оценивается в первую очередь результат их работы. При принятии решения первое лицо всегда опирается на экономические показатели.
Конфликты в компании
Главная функция HR в нашей компании — своевременно информировать первое лицо о назревающем конфликте. Это даёт возможность вовремя вмешаться и свести его на нет, не позволяя довести до абсурда. Первое лицо вызывает этих людей «на ковёр», чтобы раскрыть им глаза друг на друга и на суть конфликта. Если не удаётся договориться полюбовно, то он должен принять жёсткое решение.
У нас в компании провозглашён принцип открытости, поэтому мы ходим к руководству не по одному, а все вместе. И высказываем своё мнение о возникших конфликтах и недопонимании при первом лице. И он уже помогает нам решить проблему, посмотреть на неё под другим углом и попробовать понять чужую логику. Если ситуация заходит в тупик и кто-то из топ-менеджеров всё-таки категорически ничего не слышит, первое лицо принимает волевое решение: «Я так сказал! И так будет».
«Выгорание»: причины и следствия
«Выгорают» люди по разным причинам, но много зависит от типа человека. Есть люди «процессные», которые предназначены для текущей процессной работы. Есть люди с проектно-стратегическим складом характера. Для них важно постоянно что-то создавать и совершенствовать.
Если сотрудник попадает не в «свою» зону, велика вероятность его выгорания. Например, сотрудник любит реализовывать проекты и всё время что-то совершенствовать, а мы помещаем его в условия эксплуатации процесса, — ему станет скучно, так как не будет хватать новизны ощущений при достижении результата, и он быстро «выгорит». Если мы загоним «процессных» людей в условия, когда нужно что-то постоянно создавать, им тоже будет некомфортно.
Я не хочу сейчас брать в качестве примера некоторые компании, которые живут в состоянии постоянных хаотических изменений. В них тяжело работать. Там любой сотрудник, даже если его вид деятельности совпадает с его психотипом, может «выгореть». Но таких компаний всё меньше и меньше — это было лет 10-15 назад. Сейчас все компании переходят на отлаженные бизнес-процессы, чёткую систему управления. Это уже одна из профилактик «выгорания» сотрудников. Но всё же основная причина — несовпадение психотипа человека с условиями работы.
Многие успешные, быстро растущие компании, став большими, вынуждены менять всю или почти всю команду управленцев. На определённом этапе развития компании меняются цели и задачи, и тогда приходится менять управленцев. На разных этапах требуются разные люди. Редко бывает так, чтобы человек менялся вместе с компанией. Если человек становится балластом и мешает компании развиваться и достигать новых вершин, то с ним надо расставаться.
Как расставаться с героями? Слово «герои» в данном случае очень подходит, потому что приходится расставаться с людьми, которые проработали в компании 5, 7, 10 лет и в своё время совершали подвиги. Сейчас они уже не успевают за развитием компании, им не хватает компетенций. Со своими героями надо расставаться по-хорошему, потому что они внесли большой вклад в развитие бизнеса. Понятие «золотых парашютов» никто не отменял. Расставаясь с такими людьми, надо искренне их благодарить.
Где искать новых «топов»?
В каждой сфере деятельности «топов» ищут по-разному. Есть топ-менеджеры общего профиля: финансисты, HR, коммерческие директора. С ними проще. Гораздо сложнее находить специализированных «топов», например, директоров производств, директоров по строительству. Для этих людей мало владеть общими навыками менеджмента — они должны быть специалистами в своей области. Таких на рынке очень мало. Тут приходится привлекать кадровые агентства, технологии хантинга. Это сложный подбор.
На определённом этапе при подборе новой топ-команды на первое место выходят профессиональные знания, умения и навыки. Необходимо найти «золотую середину», с тем чтобы профессионалы могли сложиться в команду. Случайные совпадения редко, но бывают. Сформировать команду профессионалов — это сложная задача для HR.
Наша строительная сфера — тоже проектная. Но проекты в строительстве существенно отличается от IT. Для сферы IT очень важна креативная атмосфера, позволяющая эффективно работать — в производственной и строительной сферах важен чёткий технологичный и регламентированный процесс. Хотя я сталкивалась с разными сферами бизнеса, не очень хорошо представляю, как можно использовать в них общую систему командообразования.
Мои принципы подбора команды заключаются в том, что нужно подбирать единомышленников, профессионалов в своей сфере. Если говорить о «топах», управленцах, то человек должен обладать не только профессиональной компетенцией, но и высоким уровнем управленческих компетенций. Вся команда должна быть объединена чётким пониманием цели и стратегии развития компании.
*Наталья Супрунова, директор по персоналу компании Urban Group
Cправка о компании.
Urban Group — крупная девелоперская компания, с 2007 года специализирующаяся на строительстве жилой недвижимости в Московской области.
Это вертикально интегрированная компания. Все этапы реализации проектов — от производства стройматериалов, разработки проекта, строительства до продаж и эксплуатации — находятся внутри компании. Компания имеет производственные предприятия в регионах. В 2011 году начато строительство собственного завода по производству газобетона. В компании работает более 3 тысяч человек.