Елена Данилова*, «Татфондбанк»
— «Пустить козла в огород» — это главная причина, по которой многие компании опасаются работать с кадровыми агентствами. Такие опасения не оправданы. На мой взгляд, при выборе кадрового агентства велика ответственность HR. Выбирать агентство, безусловно, нужно правильно. Оно должно быть профессиональным, дорожить своей репутацией и этично работать на рынке. Информации об агентствах достаточно. Они всегда заявляют о своих заказчиках, с которыми работают. Собрать информацию, даже если HR новичок в сотрудничестве с агентствами, не проблема. Если агентство дорожит репутацией, уже несколько лет работает на рынке и собирается работать дальше, такие опасения не обоснованы. Опасность переманивания агентством ваших сотрудников возможна только в том случае, если речь идет о некачественном игроке рынка. Агентство всегда заинтересовано в долгосрочной работе с клиентом: от этого зависит заработок агентов и конечный доход агентства. Оно работает под заказчика.
Большую опасность в плане хантинга сотрудников испытывают те компании, которые с агентствами вообще не работают. В этом случае они – чисто поле для компаний-конкурентов. Есть компании открытые, а есть закрытые. Если компания открыта, ее менеджеры довольно публичны. Они дают свое экспертное мнение в СМИ, взаимодействуют на профессиональных обучениях и форумах со своими конкурентами. В этом случае можно потерять профессионального, нацеленного на публичность менеджера.
В закрытой компании другая ситуация: они закрыты для СМИ. И здесь риск потери сотрудников минимален.
Сотрудник «от агентства», казалось бы, может сболтнуть лишнего о компании и персонале. Но агентство владеет ровно той информацией, которую заказчик этому агентству о себе предоставил, либо агентство получает дополнительную информацию из открытых источников. Дополнительная информация —
это информация о должности, на которую агентство подбирает человека. Конечно же, внутренний рекрутер или рекрутер от агентства, когда он взаимодействует с кандидатами, должен представить клиенту компанию. Для этого он должен обладать и публичной, и непубличной информацией, знать цели и задачи должности. А также особенности корпоративной культуры работодателя, особенности взаимодействия кандидата с непосредственным руководством. Агентство должно быть в курсе, что за личность – будущий руководитель их клиента. Особенно если речь идет о кандидате на должность топ-менеджера, который будет работать с первыми лицами рука об руку. Но в любом случае сотрудник агентства располагает ровно той информацией, которую дала ему компания.
Сотрудник внутренней HR-службы располагает гораздо большей информацией. И именно он может что-то выболтать представителю агентства. Риски утечки важной информации о работодателе существуют. Это зависит от квалификации рекрутера, будь он внутренний либо внешний. Внешний рекрутер, который работает в агентстве, реже выбалтывает что-то лишнее, потому что ему информация дается дозировано: ровно столько, сколько он может рассказать кандидату. Рекрутер агентства не погружен во внутреннюю среду компании. Он не владеет всей информацией.
«Засланный казачок» может прийти в компанию как от агентства, так и с рынка, откликнувшись на размещенную вакансию. Здесь главное правило любого рекрутера состоит в следующем: на первом собеседовании надо тщательно изучить кандидата. Для этого 90% времени надо слушать и лишь 10% говорить. Эти 10% — это вопросы кандидату и предоставление минимальной информации о должности и о компании. Первое интервью посвящено оценке профессиональной квалификации, оценке мотивов кандидата и его личностных качеств.
Профессиональный рекрутер ведет собеседование с кандидатом по блокам. Каждому блоку уделяется отдельное внимание, особенно блоку мотивации и блоку личности кандидата. Из полученной информации можно сделать много выводов и в итоге принять решение, нужен этот человек компании или нет. Чем более профессионально работает рекрутер, тем быстрее он определит «засланного казачка». Конечно, если человек мало рассказывает о себе и много расспрашивает даже не о своей должности, а о компании и ее бизнес-успехах или неудачах, это должно насторожить.
Рекрутеру главное — получить максимум информации о кандидате.
Чтобы «засланный казачок» успешно прошел все интервью и его взяли в компанию, ему надо быть профессионалом, шпионом. Как правило, в средних и крупных компаниях первое собеседование ведет рекрутер. Второе собеседование ведет подразделение, которое может вычленить навыки и компетенции профессионала. И далее идет проверка службы безопасности. При таких хороших фильтрах шанс нарваться на «засланного казачка» и сказать ему что-то лишнее — минимален. Кадровые агенты проводят интервью до HR, поэтому информации у кандидата о своей должности и самом работодателе должно быть достаточно. С этой проблемой можно работать.
Подозрение может вызывать расплывчатая мотивация кандидата, когда он не может объяснить, почему ищет работу именно у вас и именно на эту должность. Мотивация должна быть понятной и прозрачной. Спросите его: «Почему вы оставляете хорошую работу в своей компании и приходите к нам?» Здесь оценка мотивации имеет принципиальное значение. Очень часто компании ошибаются и на основании только лишь оценки профессиональных компетенций делают вывод, брать ли кандидата на работу. При оценке важны все три блока, куда входит и личность кандидата, и его мотивация. Если оценивать только профессиональный блок, вы можете ошибиться. Понятно, что вам зашлют человека, который профессионально рассуждает о профессиональных вопросах и бизнес-задачах. Правильно оценить мотивацию и его личностные качества — это задача HR. Ответственность в таких ситуациях делится между агентством и HR. Нельзя перевалить ее полностью на агентство или только на HR. Они могут ошибиться, но проверка этих блоков — основная задача и HR, и рекрутера из кадрового агентства. Они несут ответственность соразмерно. В помощь им выступает служба безопасности, если она есть в компании.
Не вижу проблемы в том, что консультанты переходят из агентства в агентство.
Когда речь идет о тайном сговоре агентства с кандидатом, который специально регулярно меняет работу, это неэтичное поведение именно агентства. Но разнести информацию по рынку сегодня не проблема. Эта ситуация может быть вскрыта в профессиональных сообществах. Сейчас есть масса площадок по поиску работы, кадровые агентства имеют свои странички в социальных сетях. Если сговор вскрывается, вы можете там оставить отзыв об агентстве. Если мы хотим рассказать об этом в бизнес-сообществе, то существует множество интернет-площадок, где информация в неперсонализированной форме может быть доведена до коллег. Самый правильный путь — высказываться на профессиональных площадках.
Неожиданное увольнение ценного сотрудника из мидл-менеджмента может привести к тому, что компания будет срочно, в том числе и посредством кадровых агентств, искать замену. Здесь существует две проблемы, когда вам нужно очень срочно закрыть вакансии. Во-первых, агентство может попросить увеличить свой гонорар за срочность. С одной стороны, это плата за риски. С другой стороны, все зависит от профессионализма агентства. О причинах срочности (о том, что данный сотрудник был очень важен компании) агентству можно не говорить. Второй риск — более серьезный, потому что ценовые переговоры — это не проблема. Цены в агентствах публичны, понятны и прозрачны. Конкуренция среди кадровых агентств, даже среди региональных, настолько высока, что мы можем позволить себе выбирать. Но есть серьезный риск, что агентство не справится с задачей.
HR служба может понадеяться на агентство, но при этом неправильно выбрать его. То есть возникнет следующая ситуация: HR служба почти не работает в этом направлении, а агентство предоставляет некачественных кандидатов. Самой важной задачей HR в данном случае является выбор правильного агентства. Агентства часто имеют отраслевую специфику: одни специализируются на рынке полиграфии, другие на рынке ритейла, банковских сотрудников и так далее. Даже если компания никогда не сотрудничала с внешними рекрутерами, важно выбрать агентство с правильной отраслевой направленностью. У агентства, которое хорошо себя чувствует на определенном рынке и работает по профессиональному направлению, есть база кандидатов, рекомендательная база. У них есть понимание, где искать: в каких компаниях можно найти подходящих вам кандидатов, а в каких нет.
Если агентство работает в определенном направлении, то понимание рынка даст то качество, которое нам будет нужно для срочной замены важного сотрудника. Некоторые компании нанимают сразу несколько агентств. Например, на рынке Москвы можно привлечь к поиску кандидата два-три агентства, которые специализируются на конкретном профессиональном направлении. Этот подход нужно применять с большой осторожностью. Здесь проблема в том, что агентства знают, что они работают на эксклюзиве: это прописывается в договоре. Если агентство качественное, и у него большой путь заказа, то рекрутер всегда будет отдавать предпочтение эксклюзивной вакансии. Так что имейте в виду, что у рекрутера, как правило, одновременно в работе находится порядка семи-восьми вакансий.
Как утверждают эксперты, компании часто переманивают топов руками агентства.
У меня встречный вопрос: «А зачем это нужно делать?» Факторы удержания ценного специалиста или ценного менеджера находятся внутри компании. На внешние факторы мы практически не можем воздействовать. Кадровое агентство вам никогда не скажет, кто является заказчиком, если вы не клиент кадрового агентства. Ну знаете вы о том, что кадровое агентство перекупает вашего менеджера или ценного специалиста. И что с того? Это свободный выбор человека. Если он вступил в переговоры с агентством или конкурентом, то на данную ситуацию повлиять невозможно. Что вам даст, если вы узнаете название этой компании или агентства. Да, вы можете позвонить конкуренту. Но маловероятно, что, если это не компания плотной профессиональной группы, на ситуацию как-то можно повлиять. Энергия должна быть направлена на то, чтобы создать в своей компании такие условия, которые удерживали бы специалистов. В целом в компании должна работать система на удержание сотрудников, а особенно ценных. Но есть и выпады из системы, когда специалисту предлагают зарплату в 1,5 раза выше. Тогда вам необходимо ответить на вопрос, стоит ли этому сотруднику сейчас переплатить для его удержания. Есть и другие мотивационные факторы, кроме материальных, которые его удерживают в компании. Нужно вести переговоры с ним, но искать, кто его покупает — дело абсолютно бестолковое, это энергия, направленная в никуда. Компании нужно создавать свое уникальное предложение, а не бороться с чужим.
Агентству имеет смысл перепродавать кандидата с высокой заработной платой. Хороший топ, чтобы успеть сделать что-то стоящее для компании, должен проработать в ней три, а лучше — пять лет. Это горизонт стратегического планирования и тактических реализаций. Рассматривать кандидата, который с завидной регулярностью в год – полтора меняет работу, я бы просто не рекомендовала. Такое в жизни топа может случиться один раз: он, например, ошибся в выборе компании. Если это тенденция в его карьере, то на такого топа делать ставку нельзя. Я бы такого кандидата рассматривать не стала. Вполне вероятно, что у топа-«летуна» есть некая связка с агентством: он пришел на собеседование, напустил пыли в глаза – пообещал собственнику дешевые кредиты, рост прибыльности… Начал проекты, ничего до конца не довел и перепродался дальше. Иногда кандидат выбирает компанию, потому что на данный момент нет более выгодных предложений. Он придет в вашу компанию и будет искать дальше. Опять же, это его мотивация, его выбор. Вы не можете запретить ему искать лучшую, на его взгляд, работу. Но я советую провести профессиональное интервьюирование HR о мотивах, побуждающих его к постоянной смене работы. А также о мотивах прихода именно в вашу компанию.
Некоторые собственники просят агентства «схантить» сотрудника, чтобы уволить его под предлогом нелояльности компании. Ситуация редкая, но возможная. Кроме прочего, есть достаточно цивилизованная услуга, которая редко реализуется кадровыми агентствами. Она называется аутплейсмент. Это не такая подленькая ситуация, которая описана выше. В случае аутплейсмента компания открыто обращается в агентство и платит за трудоустройство своего бывшего топ-менеджера, которого хочет высвободить из компании. Как правило, это компания, в которой хорошо поставлена объективная система оценки кандидата, где дается объективная обратная связь с руководителем. То, что топ в этой компании стал неэффективным в какой-то момент, не значит, что в другой компании он будет бесполезен. Находящейся на другом уровне развития бизнеса компании он может принести ощутимую пользу. Такая цивилизованная услуга вполне оправдана. Ей пользуются очень даже продвинутые игроки рынка. Здесь все участники ситуации в курсе, что происходит.
Ситуации, когда собственник просит агентство «схантить» своего сотрудника, случаются на рынке. И во время моей работы в кадровом агентстве было такое обращение: переманить и перепродать кандидата даже не с целью обвинить его, а просто от него избавиться, не давая ему обратной связи, чем конкретно недоволен работодатель. Уважающее себя агентство, конечно же, откажется от такой услуги, от такого заказа. Компании нужно уметь расставаться с людьми и давать объективную обратную связь таким образом, чтобы это выглядело вполне цивилизованно — с аутплейсментом или без него. Надо договориться с увольняемым человеком и дать ему адекватное количество времени для поиска работы и порядочное выходное пособие. Есть цивилизованное поведение на рынке, а есть нецивилизованное.
Нередко консультанты агентств рассказывают, что агентства «дружат» с сотрудниками, которых компания приняла на работу из числа их кандидатов, и расспрашивают их о том, какие из их коллег ищут работу, и кто из них является хорошим профессионалом. А затем используют эту информацию для переманивания сотрудников компании. Оценку этой ситуации я бы разделила на две составляющие. Первую составляющую можно зафиксировать в качественно сделанном договоре с агентством. Как правило, в таком договоре прописано следующее: если в компании работает экс-сотрудник кадрового агентства, агентство не имеет права в течение срока сотрудничества самостоятельно рассматривать или инициативно приглашать на рассмотрение сотрудников из этой компании. Обратная ситуация, когда заказчик гарантирует то же самое кандидату. Кроме правовой стороны в этом вопросе есть еще и этическая. Кадровое агентство, работающее с каким-то конкретным заказчиком, заинтересовано закрыть вакансию и продолжать работать с клиентом. В первую очередь, кадровое агентство получает гонорар от компании: оно заинтересовано в сохранении долгосрочных отношений с заказчиком. Приведенная в примере ситуация вероятна на уровне, когда, например, сотрудник агентства или сотрудник компании, который трудоустроился, ведут себя не вполне корректно, забывая обо всех тенденциях и договоренностях между заказчиком и агентством.
Нельзя рассчитывать на 100 процентов, что все сотрудники будут лояльны и этичны по отношению к своим компаниям. Если такая ситуация выявлена, то с HR нужно держать постоянную связь, собирать информацию. Руководство компании или HR и руководство агентства сообща должны решить все эти вопросы. Если агентство в принципе постоянно ведет себя таким образом, оно долго на рынке не проработает, поскольку один из главных активов кадрового агентства — это его репутация. Если дурные ситуации повторяются с завидной регулярностью, агентство не выживет на рынке, потому что гонорар оно получает от клиента, а негативная информация сейчас распространяется очень быстро.
Как это ни печально, но такая ситуация, при которой кадровое агентство буквально раздевает компанию, переманивая почти всех качественных сотрудников, возможна на рынке. Я в своей практике сталкивалась с двумя видами такой ситуации. В первом случае региональный рынок был закрыт сильными игроками банковской сферы. Затем на рынок стали массово заходить федеральные компании: они открывали свои представительства. Естественно, они рассчитывали на ту долю бизнеса, в которой раньше было задействовано несколько игроков. Персонал они подбирают в регионе, где открываются, потому что везти персонал в дальний регион невыгодно. Когда такие игроки заходят на региональный рынок, они раздевают силами кадровых агентств сильнейших игроков. Эта очень сложная ситуация для региональных игроков может длиться от одного до трех лет, пока рынок не заполнится входящими конкурентами из федеральных компаний. Это тяжелая ситуация и с ней сложно работать, потому что, заходя в регион, входящая компания покупает более качественных и дорогих сотрудников. Здесь все факторы борьбы расположены не на внешнем воздействии: мы не можем запретить им забирать у нас менеджеров, запретить им заходить на рынок. Фактор удержания – только внутри компании: насколько сильна личность лидера, внутренние мотивы топ-менеджеров (кроме финансовых), которые составляют костяк компании. Здесь компания, которая раньше платила меньше, вынуждена поднимать свои заработные платы ключевым менеджерам. Самое главное – понимать, что все методы борьбы за сотрудников находятся исключительно внутри работодателя.
Вторая ситуация — когда на рынке работает монополист. И на рынок заходит сильная компания с инвестиционными ресурсами и начинает забирать всю команду, чтобы быстро поставить свой бизнес. У компании-новичка есть только неограниченный финансовый ресурс, а у старой компании на рынке есть команда и опыт, поставленный бизнес-процесс. Единственная возможность новичка — это забрать команду и с помощью нее оперативно поставить все бизнес-процессы. Здесь задача – «схантить» всю команду. Методы борьбы те же. Такие ситуации компании должны предвидеть хотя бы на несколько шагов вперед. Часть команды в любом случае будет потеряна, потому что люди всегда выбирают лучшие условия. У новой компании-инвестора могут быть новые технологии, более современный оборот, более сильные ресурсы и масштабы. Они могут иметь более широкий масштаб региона, карьерные возможности, иностранные стажировки. Единственный способ выживания уже работающей на рынке команды — это вовремя растить резерв. Как это ни печально, но сделать что-то кардинальное против потери части команды в этом случае нельзя. Но если у такой компании будет резерв молодых менеджеров, они займут места тех дорогостоящих топов, которых перекупят. Они уже знают процессы и смогут поддерживать работу. Дайте им лишь возможности профессионального и карьерного роста – они вытянут ваш бизнес за счет энтузиазма и открывшихся возможностей. Мотивация у них гораздо выше, и стоят они не так дорого.
Фонд затрат статей на персонал в последнее время сокращается. Первая статья, которая пошла под нож в момент кризисных явлений на рынке, это затраты на внешний подбор сотрудников. Я почти не знаю компаний, которые полностью заказывают подбор сотрудников на аутсорсинге. Бюджеты на внешний рекрутинг сейчас очень скромны. Но компании сохранили серьезные бюджеты на обучение и развитие персонала. Так как персонал можно обучить всему внутри компании. Но должен быть и приток новых знаний извне. На сегодняшний день такой проблемы, при которой HR-отдел перестанет «ловить мышей» при подборе сотрудников, полагаясь лишь на рекрутинговые агентства, сложно предположить. Допустим, компания небольшая, текучесть минимальная — тогда она вообще не содержит собственного рекрутера, а заказывает эту услугу на аутсорсинге. У HR-службы есть более важные задачи. Например, подготовка того же самого кадрового резерва, управление талантами внутри компании. Все нужно считать. Отличный подход к любым HR-проектам – это управление капиталом компании: когда мы четко понимаем, какая нагрузка у нас лежит на рекрутере, сколько вакансий он закрывает в год, оправдывает ли он свое внутреннее содержание. Например, внутренний рекрутер работает одновременно с 20 вакансиями, и 7-8 типовых вакансий он должен в месяц закрывать. Если ваш рекрутер перегружен, и появилась сложная вакансия, которой он не может уделить серьезный ресурс времени, то стоит отдать ее на аутсорсинг. В противном случае будет ущерб либо качеству, либо сроку.
Но и сами кадровые агентства страдают от переманивания сотрудников работодателями. Хорошая или плохая эта практика, не буду утверждать, но в любом случае это очень распространенное явление на рынке. И связано оно со следующим. Кадровое агентство вынуждено нанимать начинающих рекрутеров. Эти люди хотят работать в HR-департаментах, но у них нет для этого соответствующего опыта. Кадровое агентство вынуждено брать таких рекрутеров, потому что оплата труда в агентствах составляет очень небольшую фиксированную часть. А все остальное — оплата за результат. Это же относится к торговым представителям, менеджерам по продажам. Это те позиции, с которых люди начинают профессиональную карьеру и не останавливаются на данном этапе. Рекрутер по двум причинам стремится перейти внутрь компании. Первая причина – это более стабильный и понятный доход. Как правило, в компаниях фиксированная часть более существенная по сравнению с переменной частью. В кадровом агентстве все наоборот. Вторая причина – это стремление расширить свои профессиональные возможности и навыки и выйти за рамки только поиска и подбора персонала. Они хотят заниматься адаптацией, развитием персонала, профессиональными методиками. Стремление к профессиональному развитию толкает рекрутера в дальнейшем искать работу.
При хороших партнерских отношениях агентства и заказчика такое переманивание можно свети к вполне цивилизованной форме. В моей карьере было два случая, когда я уходила из компании в рекрутинговое агентство. И в том, и в другом случае ситуация была весьма цивилизованная. Руководство обеих компаний об этом договорилось, и я участвовала в этих переговорах. У меня и в том, и в другом случае была не начальная, а профессиональная стадия карьеры. Уходя из компании в кадровое агентство, я преследовала цель работать с управленческими позициями, с интересными кандидатами и разными сферами, с разными системами оценки, компаниями. Оказалось, что моя компания, в которой я работала, сотрудничает с тем агентством, в которое я хотела уходить. Мы цивилизованно сели за стол переговоров и договорились о сроках.
Вторая ситуация: проработав пять лет в кадровом агентстве, я снова ушла к своему заказчику, с которым проработала полтора года. И здесь тоже был цивилизованный процесс, даже речи не шло о переманивании. Я приняла для себя решение, что хочу вернуться в компанию, но уже на другой уровень — заниматься различными направлениями HR-деятельности: не только подбором и оценкой персонала, но и системой мотивации, развитием корпоративной культуры внутренней коммуникации, серьезно ставить оценку и аттестацию. Я чувствовала силы заниматься этим, так как наработала в агентстве большой опыт по таким вопросам. По удачному для меня совпадению компания-заказчик меняла HR, потому что он уезжал в другой город. Опять же были цивилизованные переговоры. На мое место был подготовлен человек. Компании должны стремиться к построению этичных отношений. Нас выбирают, мы выбираем. И важно делать это правильно.
Маловероятно, что сотрудник, который ушел в компанию из агентства, будет сливать информацию в кадровое агентство, потому что он уходит на позицию HR. Его задачей становится закрытие всех позиций внутри компании. Ему платят не за количество работы. Он получает фиксированную оплату, и спрашивают с него именно закрытие вакансий. В HR работают люди с высоким пониманием этичности отношений. Профессиональной задачей HR становится удержание профессионала внутри своей компании, потому что ему за это платят зарплату. По закрытию вакансии и удержанию человека и оценивают качество работы HR. Я ни разу не видела HR, который бы отдавал своих сотрудников агентству. Мы часто созваниваемся с HR из конкурирующих компаний, но и в голову даже не приходит задать им вопрос: «А не отдашь ли ты мне сотрудника на такую-то должность?» Каждый HR внутри компании стоит за своих сотрудников горой.
*Елена Данилова, директор по персоналу «Татфондбанк».
Беседовал Владислав Лапинский
справка о компании
Татфондбанк — универсальный банк, предоставляющий все виды банковских услуг частным и корпоративным клиентам. Банк основан в 1994 году. Банк входит в число 50 крупнейших банков России по размеру активов. Уставный капитал банка составляет 12,6 млрд. рублей. Филиалы банка представлены в Москве, Нижнем Новгороде, Альметьевске, Сургуте, Йошкар-Оле, Самаре, Казани, Чебоксарах, Саратове, Санкт-Петербурге, Чистополе, Новосибирске, Перьми и других городах. В банке работает более 3 тысяч сотрудников.