Один молодой российский олигарх (продав сеть своих магазинов) буквально на днях «озадачил» ряд ведущих кадровых агентств необычным заказом — подобрать ему новую команду по принципу «найти правильных, честных и порядочных людей, а профессиональным навыкам мы их научим сами».
Этот заказ должен стать, на мой взгляд, самым лёгким для агентств. В данном случае рекрутинговые агентства проявили «упёртость» и негибкость. Обычно в агентствах проводят, к сожалению, только биографическое интервью: «Где вы работали, сколько лет; опишите, чем вы занимались на прошлом месте работы». Обычно вакансии вывешивают заранее. Абсолютно несложно рассказать о том, что ты продавал самосвалы именно столько лет, сколько надо. Большинство агентств нам дают людей с похожим опытом работы. Так работают 95 % кадровых компаний. Описанный в истории человек изначально очень правильно подошёл к тому, кого он хочет видеть рядом с собой. Он понимает, зачем создаёт новую компанию, каких целей он хочет добиться, помимо финансовых.
Создание команды должно базироваться именно на одинаковых ценностях людей. Ценность — такая вещь, которая никак не корректируется со временем. То, что в человеке заложено на уровне ценностей, то он и будет транслировать и использовать в своей жизни. Научить людей, особенно в офисных профессиях, можно очень быстро. Да и переучить на другую профессию тоже можно быстро. Это разговор о месяцах. Базовые установки не меняются никогда.
На рынке есть несколько агентств, которые проводят собеседования и проверяют людей на профиль мотивации. По компетенциям люди ещё более или менее работают, а по мотивации весьма редко. Одна из главных работ внутренних HR-менеджеров — отсеивать кандидатов уже на уровне профиля мотивации. Для меня профиль мотивации состоит из двух основных параметров — это лояльность и этичность. Я разделяю сотрудников на три категории — люди Власти, люди Технологий, люди Отношений. Чтобы не воровали — это про этичность.
У каждого человека есть две модели. Первая — это «я самый главный». Такой человек потребительски относится к окружающим, к компании, к социуму, в котором живёт. Есть люди, которые очень гармонично существуют в схеме «взял — отдал». Есть третий тип людей, который только отдаёт. Собственник компании идеально поступил, изначально подбирая людей, которые не воруют, не врут: они будут отдавать компании больше, чем брать от неё. Предполагаю, что компания, скорее всего, торговая. И там такая возможность есть. Я считаю, что агентства зря отказались от такой задачи, потому что она достаточно лёгкая. Проверить людей на этичность и на лояльность совсем несложно. Обычно мы используем для этих целей проективное интервью. Кандидаты высказывают свое мнение о стране, о ситуации с Украиной, то есть мы поднимаем острые темы. Совсем несложно вытащить из человека правду.
Так что, у описанного в истории предпринимателя абсолютно верный подход, один из самых правильных — начать с самого главного. Первоначально у него будет больше расходов на обучение персонала. Но я уверена, что в итоге будет низкая текучка, и в результате он заработает больше. Он работает именно на долгосрочные отношения, поэтому ему так важно, кто эти люди по своей сути, насколько они созвучны ему.
У одних компаний получается создавать слаженные команды, а у других нет. Потому что не все владеют такой прекрасной компетенцией, как работа в команде или управление ресурсами. Возьмем базовые потребности человека: зачем люди работают. Далеко не все работают за деньги: очень часто люди работают, создают отделы, чтобы находиться в кругу единомышленников, чтобы дружить, чтобы получать приятное общение.
Я редко встречаю людей, особенно HR-менеджеров, которые профессионально подбирают себе команды. Которые смотрят именно на то, как взять себе людей, владеющих теми компетенциями, с помощью которых он закрыл бы свои слабые места. Если спросить топ-менеджера, как он подбирает себе команду, то чаще всего я слышу, что он руководствуется субъективными факторами: «Человек должен мне понравиться». Это логично: нравятся люди, которые чем-то похожи на нас самих. В результате в компании получается очень много людей, которые «такие же, как ты» — с теми же сильными и слабыми сторонами. Например, вы все любите делать отчёты и не любите общаться с клиентами. Мы понимаем, что результативность у такого отдела будет маленькая.
Я считаю, что любой человек может создать себе идеальную команду, если изначально хотя бы изучит в теории психологии, каких людей можно совмещать, а каких нет. Если у него мало времени и нет желания изучать психологию самостоятельно, то необходимо просто обратиться к профессиональным консультантам. Подобрать команду можно «для и под» любого человека. Просто нужно понять, что это не искусство, а технология. И она необходима, чтобы получился максимальный результат.
Одна компания имела текучку 300 % в год (логистический бизнес, персонал 1509 человек). Принцип подбора был «берём всех, кто желает у нас работать, невзирая на контроль и тайминг». В итоге люди не выдерживали тайминга…
Мой рецепт успешности и длительности работы в этой компании следующий: сделать более жёсткий отбор на входе вплоть до того, чтобы проверить людей на детекторе лжи. На самом деле, абсолютно неважно, умеете ли вы работать на этом приборе и будет ли он включён. На этом этапе мы отсеиваем людей, которые изначально не будут подчиняться правилам. Детектор нам нужен для «отпугивания» тех кандидатов, у которых другие принципы в жизни, другие ценности. Ценность людей, которые будут избегать подобной процедуры, — свобода.
Есть люди, для которых главная ценность — это стабильность и рутина. Они подойдут для компании с жёстким таймингом и контролем. Обязательно надо сделать жёсткий отбор. Пусть в компанию идут все желающие, но при условии, что они принимают внедрённые правила. Военные бы, кстати, хорошо подошли данному бизнесу. Можно с военными частями работать. Люди демобилизуются, и молодые солдаты готовы рассматривать широкий круг профессий. Логистический бизнес — мужской бизнес. Можно «замучить» людей большим количеством тестов и посмотреть на то, «ведутся» ли они на любую глупость, которую предлагает ваша компания, или у них своё мнение по каждому поводу. В данном случае надо, чтобы «велись». Они проходят все тесты и приносят все необходимые справки. Когда вы видите, что люди подчиняются, это очень большой процент вероятности того, что они пройдут все этапы и смогут работать в компании с жёсткими регламентами и таймингом.
Ригидность систем управления — бич многих компаний. Я нахожусь на такой позиции, когда больше служишь целям своего генерального директора. Тип компании я себе выбрала давно: я предпочитаю корпорацию. Ригидность системы управления — для меня вопрос выбора. Я могу выбрать компанию, которой 160 лет, и на входе я уже знаю о том, что здесь очень важны традиции, что она уже давно сложилась, и никакую революцию в ней мне сделать не позволят. Если я выбираю только что появившуюся компанию, которая работает на высококонкурентном рынке, я уже изначально понимаю, что она будет совсем другой. Компанию человеку менять не надо: нужно просто правильно выбирать работодателя.
В корпорации используется матричная система управления, когда председатель Совета директоров изначально говорит о том, как он видит компанию в этом году. И дальше всё это спускается и разбивается на цели и задачи. В такой ситуации мне работать очень комфортно: мы исполняем «слово партии». Для меня матричная система управления — самая подходящая. Американский головной офис в нашем случае спускает решения на Европу, Европа разбивает на Россию, и я уже локально и совершенно автономно занимаюсь Россией.
Но в такой системе управления есть свои недостатки. Некоторые вещи, которые легко сделать в Америке и которые дают там положительный результат, могут полностью разрушить российский бизнес. Сложность в том, чтобы найти компромисс. Я не могу сказать головной компании, что они не правы, поэтому приходится искать компромиссы: как бы не навредить России. И в то же время выполнить поставленное свыше задание. В этом состоит главная сложность.
Главная задача создания бизнеса — это именно коммерческие цели. Команду создать очень легко. Особенно команду футболистов, например. Мы все играем в футбол, мы классная команда, мы слаженные ребята, но это вообще не про бизнес-цели. В бизнесе на первом месте — бизнес-цели. Создавая команду, ответьте себе на вопросы: «Зачем нам нужен этот отдел, что мы хотим от него получить, на что он влияет?» От этого уже будет зависеть, какие люди будут в нём работать. На самом деле, не всегда нужна команда именно как команда. Профессионалы-одиночки тоже очень эффективно работают. Но бизнес-задачи, цели изначально для меня на первом месте.
Конфликты есть там, где есть борьба за ресурсы и за лидерство (власть). Я отдаю максимум ресурсов туда, где получаю максимальную прибыль. Не по справедливости, не по-честному, а именно по эффективности результатов, которые я получу после того, как вложу туда ресурсы. Например, наибольшую прибыль я получаю от запасных частей — значит, инвестировать, скорее всего, буду в склады, машины, людей, логистику.
Обычно есть официально назначенный лидер — неважно, формальный он или нет. Ему достанутся все лавры победителя в любом случае. Только
от его моральных качеств зависит, захочет он с кем-то делить эти лавры или нет. Один скажет, что это только его заслуга. А другой — что победа за командой, что это сделала «мои люди». Это на самом деле редкость. Обычно все тянут одеяло на себя, ведь это как флаг победителя. И настоящий лидер чаще всего из-за этих моментов и работает — чтобы почувствовать себя на коне, принести победу себе и компании. Деление власти — это миф. Власть не делят.
Когда в компании возникают конфликты за ресурсы или за лидерство, я выступаю в качестве медиатора. Я сажусь за стол вместе с двумя или тремя лидерами. Чаще всего между собой они уже не разговаривают. И начинаю между ними коммуницировать: спрашивать о сути проблемы. Изначально градус напряжения очень сильно повышается, но в какой-то момент происходит перелом, и люди начинают хоть как-то общаться между собой. Потом общение переходит в конструктивное русло.
Если талант сам себе пробивает дорогу, то это изначально растущий лидер. И на него есть смысл обратить внимание. Если талант сам по себе талант, но никуда не пробивается, ничего особенно не хочет, ждёт, что кто-то придет и его заметит, то изначально для меня это человек, которого полезно использовать в рамках компании. Но буду я им заниматься или нет, зависит от наличия у меня свободного времени. Несомненно, я работаю с теми, кто хочет и пробивается. Значит, у таких людей есть энергия двигаться дальше. Я же не мама и не родитель. Если у тебя есть потребность двигаться дальше, то ты будешь это делать. Если нет, то постоянно тебя подбадривать, придумывать тебе твою дальнейшую жизнь — это из сказки о волшебной фее. Это не совсем про работу.
Мое персональное мнение, что в компании «выгорают» люди, которые не умеют поддерживать баланс между «брать» и «отдавать». Это очень близко к отношениям в личной жизни. Часто люди уходят в работу с головой, когда у них очень сильно не ладится во всех остальных сферах. Работа — это социально одобряемый уход от реальности, как бы странно это ни звучало. У человека не ладится в семье, нет друзей, нет увлечений. Он не знает, чем в этой жизни заняться, кто он, где он и зачем. И он может всё время бодрствования занять работой. К сожалению, чудес не происходит. Проходит несколько лет, и такой сотрудник действительно «сгорает». Чаще всего у него нет внешней подпитки, чтобы продолжать отдаваться работе.
Очень быстро «сгорают» те, кто обладает гиперответственностью, не доверяют людям и не делегируют своих полномочий, обязанностей. Их установка: «Всё я, всё сам». Уверена, что через год человек при таком подходе погрязнет в количестве невыполненных и несделанных проектов, будет обладать очень низкой эффективностью. И, скорее всего, сорвётся. Такие трудоголики для меня — всегда зона повышенной опасности. Им я стараюсь уделить много внимания, чтобы понять, действительно ли для них единственная сфера реализации — это работа. Тогда компания выиграла. Или у него есть серьёзная психологическая проблема, и он бежит в эту работу. С такими людьми надо быть поближе и обращать на них внимание. «Выгореть» на работе несложно: надо уйти в неё с головой, поставить её номером один. А ещё взвалить все проекты на себя и никому больше ничего не давать. Это 100 %-ный рецепт, как на работе «сгореть».
Я согласна с тем, что многие успешные, быстро растущие компании, став большими, вынуждены менять всю или почти всю команду управленцев. На этапе стартапа нужны люди типа революционеров: мы их называем стартаперами. Эти люди не боятся начинать новое. Они обладают стратегическим видением, им нравятся большие и сложные задачи. Это люди абсолютно определённого психологического типа.
Когда компания из стадии отрочества переходит в стадию юности и через энное количество времени становится зрелой, то это другой стиль управления. Это уже чётко налаженный процесс, ничего нового. Это поддержание существующей системы, очень маленький рост. Скорее всего, если какой-то рост и есть, то он идёт под копирку головной компании. В этом случае надо менять людей. Нужны сотрудники, которые умеют поддерживать существующее, у которых основная компетенция — это эффективное управление существующими ресурсами. Я бы не стала этого избегать, потому что это очень логичное и правильное изменение. Нельзя революционера заставить заниматься рутинной работой. Революционер взорвётся и всё равно уволится. И рутинная работа не будет выполнена.
Где же искать «топов» для своей команды? Если мой бизнес можно вывести в IPO — Initial Public Offering — первичное размещение акций компании на бирже, то я возьму команду людей, которые сделают это. Но до этого я его уже отстроила и отладила. Вообще, команда ушла и пришла. Это очень рискованно для моего бизнеса как для владельца.
Где искать «топов»? Тут оба варианта хороши: их можно искать и на рынке, и внутри компании. Для start-up мне нужен единомышленник, который верит в мою идею. Чтобы его найти, необходимо общаться с максимальным количеством людей, разделяющих мою идею. Неважно, через агентство я буду их искать или сам.
Кто такой «топ»? Топ-менеджер моей корпорации — это один человек. А другой предприниматель решил продавать строительные смеси, потому что нашёл подходящего производителя. И ему нужен человек, который поднимет весь бизнес. Его же тоже можно назвать «топом», но их нельзя сравнивать. Это абсолютно разные типы людей — топ в крупной, устоявшейся компании с чётко прописанными регламентами и стартапер в новом, открывающемся бизнесе.
Многое зависит от размеров бизнеса. Например, топ-менеджера крупной корпорации нужно искать в других подобных корпорациях. А топ-менеджера ритейловой сети, которая только решила выйти на рынок, можно найти где угодно.
IT-компании привнесли в бизнес новые модели командообразования. Но я не считаю данные модели универсальными и применимыми к «не IT-бизнесу».
Принципы создания команды. Распределение ролей изначально: кто будет приносить идеи, кто и как их будет исполнять, кто будет отвечать за отношения внутри команды, кто будет принимать эти решения. Когда я понимаю, какие роли в этой команде мне нужны, то я на них подбираю людей. Для подбора я использую теорию потребностей и мотивации МакКлелланда: потребность в причастности, власти и успехе. Как уже было сказано, я разделяю сотрудников на три категории — люди Власти, люди Технологий, люди Отношений. Люди Власти — они везде и всегда стремятся быть первыми, используют любую возможность для карьерного продвижения. Для них важен статус, должность, особые условия, персональное отношение. Они с удовольствием берут на себя ответственность, оказывают покровительство. Основная мотивация — достижение успеха и карьерных вершин. Идеальны в качестве руководителей, управленцев, владельцев бизнеса.
Люди Отношений — мы легко их узнаём, это всегда люди коллектива, люди команды. Им важно понимание, дружеское отношение, комфортная рабочая атмосфера без конфликтов. Человек для них — не ресурс, а ценность сам по себе. «Отношенцам» нужно быть вместе со всеми. Они всегда помнят дни рождения коллег, готовят подарки, пишут стихи к праздникам, организовывают корпоративные мероприятия. Карьера «отношенцев» довольно своеобразна. Им важно, с кем они работают и для кого. Если они и становятся руководителями, то, как правило, их туда выдвигает коллектив как «хорошего человека» или ставят на место те, кому они удобны и кто привык с ними работать. Эти люди важны в команде, так как именно они создают ту неповторимую рабочую атмосферу, тот корпоративный дух, на котором держится индивидуальная особенность каждой компании. Однако ответственности они не любят, ведь контроль — это реальный шанс испортить хорошие отношения.
Люди Технологий мотивируются сложными профессиональными задачами, поиском решений, высококлассным результатом. Они постоянно соревнуются сами с собой. Их сложно контролировать, ведь единственное подчинение, которое они принимают, — субординация внутри организационной структуры согласно должностной инструкции.
«Технологи» — это интеллектуальный ресурс компании, её лучшие исполнители и реализаторы задач. Карьерный рост не столь важен для них, они выбирают горизонтальное развитие в рамках профессии. Именно из этих типажей, на мой взгляд, возможно создать идеальный механизм, чётко выполняющий поставленные задачи. В нём оптимально сочетаются сильные и слабые стороны. Они взаимно дополняются и усиливаются.
*Марина Волостнова, директор по персоналу российского представительства компании CNH Industrial
Беседовала Наталья Матюшина, matyushina.natulya@mail.ru
Справка о компании
Компания CNH Industrial является мировым лидером в секторе тяжёлого машиностроения. Компания производит и продаёт сельскохозяйственную и строительную технику, грузовые автомобили, микроавтобусы, автобусы и специальные транспортные средства (самосвалы, пожарную технику, лесовозы и прочее). Присутствует на всех основных мировых рынках.
В состав компании входит 62 завода, 48 научно-исследовательских центров. В компании по всему миру работают более 70 000 человек. Компания присутствует в 190 странах мира. В России компания представляет такие известные бренды, как IVECO, New Holland, Case. Также владеет собственным производством сельскохозяйственной техники в Набережных Челнах и является совладельцем российско-итальянского предприятия по производству большегрузных автомобилей, адаптированных под северные условия эксплуатации, – ИВЕКО-АМТ в г. Миассе.