Хамидуллин Андрей, директор по развитию Global Headway Training & Consulting, эксперт-консультант
Решая задачи развития команд топ-менеджеров, я неоднократно убеждался, что руководители высшего звена в большинстве своем — люди талантливые, им присущи такие качества, как предприимчивость, трудоспособность, целеустремленность и многое другое.
Недавно на презентации одного топ-менеджера я видел слайд «Способность уважать людей и по-настоящему любить их. Желание изменять мир вокруг себя» и подумал: какой силы, управленческого масштаба и зрелости человек. Как повезло его компании!
Но нередко возникают ситуации, когда руководителям высокого уровня требуется развитие определенных компетенций. К примеру:
-
Руководители различных функциональных подразделений видят свою ответственность только в решении задач своего подразделения, отстаивают только свои интересы, причем часто в ущерб других подразделений. Нет понимания общей цели и взаимосвязи с другими. В данном случае отсутствуют командность и взаимодействие с позиции сотрудничества, не развито партнерство — значимая компетенция для многих компаний, т. к. является важным фактором их успеха.
-
В команде есть отчетливые субкоманды: функциональные директора — все с бизнес-образованием, так называемая «новая» команда. И «старая» команда производственников. «Новые» пытаются что-то инициировать, производственники молча саботируют. На лицо сопротивление изменениям и нововведениям.
-
Происходят и такие ситуации, когда для компании важна политика преемственности, а руководители понимают ее по-разному. Для кого-то это привлечение в компанию или продвижение «своих людей», а никак не взращивание новых сильных руководителей и способствование раскрытию их лидерского потенциала. А это как раз относится к такой компетенции, как преемственность.
-
Проявление и внедрение инициатив коллег и подчиненных для новых перспективных решений зачастую может стать невозможным по причине стиля управления, используемого руководителем. Как в кинофильме «Карнавальная ночь» Эльдара Рязанова, когда товарищ Огурцов проводит совещание: «Товарищи!!! Есть установка — весело встретить Новый год». И потом в директивном стиле раздаются поручения. У товарища Огурцова явно отсутствует компетенция «создание вдохновляющей среды».
Как видно из вышеописанных ситуаций, не хватает развития компетенциям: «партнерство и взаимодействие с позиции сотрудничества», «внедрение изменений», «развитие преемственности», «создание вдохновляющей среды». Это наиболее часто встречающиеся ситуации в моей практике, но это не значит, что только эти компетенции требуют развития. Другой вопрос, какие методы могут быть эффективны в развитии компетенций топ-менеджеров.
В развитии компетенций топ-менеджеров важно не просто получение знаний или навыков, тут очень важно изменение отношения или установки руководителя. Причем это наиболее сложная задача в процессе обучения топ-руководителей. Чтобы человек изменился, пересмотрел свою управленческую роль в компании, начал действовать по-новому, необходимо комплексное воздействие, и не все методы обучения могут быть полезны. Более того, топ-менеджеры бережно относятся к своему статусу и очень чувствительны. Они не склонны обсуждать с коллегами свои проблемы, сложности и сомнения.
В таком случае наилучший результат дает коучинг. Коучинг помогает не только раскрыть потенциал, но и дает возможность личности увидеть новые горизонты, развивает системность мышления и аналитический подход, помогает объективно оценивать свои сильные стороны и зоны развития, повышает качество осознания внешней и внутренней жизни.
Еще один мощный инструмент для позитивных изменений в компании — это фасилитационные сессии. Если в коллективе топ-менеджеров не происходит эффективного обмена идеями, не выстроен процесс совместной выработки решений, отсутствует вовлеченность и, как следствие, возникают непонимание и сопротивление, то проведение фасилитационных сессий в значительной мере помогает включить людей в совместную работу. Использование фасилитационных сессий дает возможность внедрять культуру эффективных обсуждений и встреч, что сразу же отражается на качестве внутренних коммуникаций руководителей и повышает эффективность деятельности компании в целом.
Использование фортсайт-сессий по исследованию тенденций отрасли, созданию стратегии компании с целью выработки «дорожной карты» для воплощения будущего компании дает возможность топ-менеджерам определять совместные цели и действия.
Такие методы обучения, как бизнес-симуляции и кейс-тренинги с моделированием бизнес-проблем, позволяют рассмотреть сценарии решения, проработать и обсудить конкретные ситуации из практики, заложить основу для дальнейшего развития. Обучение других в формате наставничества, выступлений и проведений мастерских тоже способствует развитию компетенций топ-менеджеров. Совместные конференции по обмену опытом и обсуждению профессиональных вопросов повышают управленческую эрудицию, расширяют масштаб управленческого и профессионального мышления.
Методов развития компетенций этой категории персонала много, но необходимо использовать их гармонично, и не только существующие, а разрабатывать свои, включая разнообразные форматы и методы, объединяя их в модульные программы развития. При этом важно дать возможность топ-менеджеру глубже понять себя как личность и как управленца и создавать комфортную экологичную атмосферу, способству-ющую развитию.