1. А есть ли БАРЬЕРЫ, о которых говорит Путин, не только в тюрьмах, городах, но и внутри компаний?
Согласно определению, принятому у госслужащих (Источник: МДС 30-2.2008/ «Рекомендации по модернизации транспортной системы городов»), «Безбарьерная среда - обустроенная городская среда жизнедеятельности для маломобильных граждан в условиях проживания, трудоустройства, при пешеходных передвижениях и на транспорте, различных формах культурно-бытового обслуживания...». В компаниях, конечно же, могут существовать подобные сложности, особенно на предприятиях, которые привлекают на работу инвалидов, и все же в литературе и на специализированных конференциях все чаще звучат вопросы создания в организациях «среды полноценной жизни и работы» как для подразделений, так и для отдельных сотрудников: работа с коммуникативными и другими барьерами в организации, повышение лояльности и вовлеченности сотрудников, снижение конфликтности и т.п. Это направление настолько важно, что огромное количество предприятий в нашей стране и за рубежом тратят огромные человеческие, временные и материальные ресурсы на совершенствование процессов, направленных на развитие внутренних коммуникаций, вовлеченности и адаптации сотрудников.
2. Что это за барьеры?
По данным института Гэллапа существует более 200 видов различных барьеров. Однако чаще всего руководители и консультанты выделяют 5 ключевых типов барьеров:
1) отсутствие коммуникаций между подразделениями;
2) слабые коммуникации между должностными уровнями;
3) отсутствие управления знаниями;
4) отсутствие грамотной коммуникации со смежниками, контрагентами, клиентами;
5) также выделяют как отдельный вид барьеры, связанные с отсутствием обратной связи от заказчиков или руководства компании, подразделения.
3. Как они созданы - искусственно или стихийно?
Чаще барьеры создаются стихийно, даже не всегда у руководителей или сотрудников приходит осознание наличия подобного вида барьеров в организации... Хотя, например, в моей практике было несколько случаев искусственного создания подобных барьеров со стороны первого лица или руководителей компании. Но зачастую это временная мера, которая преследует определенные цели.
4. Какова же их цель?
На уровне подразделения – защита собственной уникальности. Сокрытие информации и закрытость как способ защитить свою позицию, властные полномочия и зоны ответственности в организации.
На уровне руководства барьеры создаются по инерции (постоянно самовоспроизводится иерархическая дивизиональная система). Цель – четко разграничить зоны ответственности и сделать систему максимально управляемой и зависимой от руководства.
5. Их ломают сотрудники?
Без участия вовлеченности сотрудников в процесс изменений невозможно будет добиться успеха. Однако сложность заключается в том, что сотрудники зачастую не видят существующих барьеров, а также не заинтересованы в изменениях либо не имеют представления о том, как добиться поставленной цели. Идеальным в данной ситуации является процесс вовлечения сотрудников в изменения, мотивация на достижение поставленных целей при регулярной поддержке консультантов и первых лиц компании. Именно на этом простом принципе построена программа COBRA (крушение организационных барьеров), которая уже более 15 лет применяется в сегменте FMCG, финансовом секторе и крупных IT-компаниях.
6. Как воспринимают и изучают эти барьеры новобранцы?
Чаще всего новые сотрудники воспринимают подобные барьеры как особенности организации и ее корпоративной культуры, стараясь изучить ее и адаптироваться, зачастую воспроизводя поведение «стариков». Если новый сотрудник обладает полномочиями по изменению бизнес-процессов и может повлиять на снижение негативных последствий барьеров какого-либо определенного типа, то, как правило, предпринимаются попытки внести изменения, иногда удачные, но чаще всего изменения не принимаются, т. к. большинство сотрудников устраивает определенный уклад работы. Именно поэтому необходима помощь консультантов в разработке мер по нейтрализации барьеров и поддержка первого лица и других руководителей в реализации разработанных правил и принятых мер.
7. Невидимые барьеры - они ведь тоже существуют, и они более важны, чем формальные.
Да. Невидимые барьеры несут в себе примерно такую же опасность, как айсберг в открытом море. Подобные барьеры могут способствовать значительному снижению эффективности и качества работы, приводить к неудачам и ошибкам сотрудников, высокой текучести специалистов и конфликтам с клиентами, но большинству работников будет казаться, что причины неудач кроются в чем-то другом. Продолжительное время такие барьеры будут негативно влиять на работу, но не будет предпринято никаких действий к тому, чтобы что-то изменить в этом направлении.
8. «Сумитомо» - еще 25 лет назад в офисе типа openspace в Москве их генеральный директор встал из-за обычного стола и подошел ко мне в нарукавниках… Но ведь там и барьеры выше, чем в российских фирмах.
Действительно, существует такая точка зрения, но я бы не был столь категоричен. Например, я не могу не согласиться с выводами, которые сделал в своем исследовании Паулюс (Paulus, 1988). Но применимо к организационной среде совершенно точно можно сказать, что огромное значение имеет корпоративная культура и правила поведения, принятые в организации. В разных компаниях барьеры, относящиеся к подобным видам, могут проявляться совершенно по-разному, зачастую сильно отличаясь друг от друга. Мой многолетний опыт работы в ведущих российских и зарубежных компаниях только подтверждает сказанное выше: организационные барьеры имеют индивидуальные особенности проявления в различных структурах, и зачастую наиболее сильное влияние оказывает корпоративная культура и стиль взаимодействия сотрудников в компании.
9. Вовлеченность, как цель компании, и барьеры - как сочетаются они в реальности, а не в теории?
Стремление руководителей повысить уровень вовлеченности сотрудников связано с тем, что сотрудники с высоким уровнем вовлеченности работают более продуктивно, более мотивированы, лояльны, демонстрируют высокую эффективность в работе, что в свою очередь способствует стремительному развитию бизнеса и увеличению его прибыльности. При этом любая организация имеет свои внутренние правила, процедуры и практики, которые существуют, чтобы работа в компании была более унифицирована, стандартизирована и выполнялась эффективно. Однако существующие барьеры могут мешать сотрудникам выполнять работу качественно, выступать дополнительными демотиваторами и вызывать разочарование.
Для того чтобы выявить существующие барьеры и определить степень их влияния на вовлеченность и лояльность сотрудников, организации проводят специальные опросники, интервью и мотивационные сессии. Если данные мероприятия проведены грамотно, то достаточно легко можно определить типы барьеров и их влияние в организации. В моей практике был случай, когда отсутствие обратной связи от руководителя компании (один из распространенных барьеров) оказывало заметное влияние на демотивацию сотрудников и снижение качества работы, а также другие негативные эффекты. В течение длительного времени во время ежеквартальной оценки лояльности в организации сотрудники HR наблюдали низкий показатель лояльности сотрудников и понимали причину, но не принимали никаких мер, что приводило к высокой текучести среди специалистов компании. Новый директор по персоналу, проанализировав ситуацию с лояльностью, посредством коучинговых сессий с первым лицом компании смог в незначительные сроки исправить указанный выше барьер, что впоследствии привело к повышению уровня лояльности сотрудников, и, самое главное, к заметному снижению текучести и повышению качества работы.
10. Какие компании вы знаете, где барьеры внутреннего плана минимальны?
Я отвечу так: в тех компаниях, в которых ведется работа в данном направлении. Из компаний, с которыми я сотрудничаю, могу выделить: «Яндекс», Ingate, «Кнопка», Финансовая группа ЛАЙФ, Coca-Cola HBC Russia, ООО «Золотая мануфактура» и др. В этих компаниях проводится огромная работа в заданном направлении, и, безусловно, есть значительные успехи.
11. Ради чего компании снижают уровень «барьерности»?
Основные причины:
- необходимость максимально быстрой реакции на изменения в условиях конкуренции;
- успешная проектная деятельность (разработка инновационных решений);
- приход менеджеров с успешным опытом работы в «безбарьерных» организациях;
- необходимость управления знаниями.
12. «Сверхбарьерные» компании - от чего зависит этот выбор: личность СЕО, вид бизнеса?
Прежде всего, это крупные процессные организации с отлаженным регламентом действий всех подразделений (как пример – РЖД). Как правило, если это не личное предпочтение собственника или генерального директора, наличие барьеров обусловлено спецификой бизнес-процессов и масштабами компании.
13. Какими будут компании будущего в этот плане?
Наблюдая за теми трендами, которые последние несколько лет проявляются в HR, хочется верить, что в ближайшие 5-10 лет будут большие изменения в области внутренних коммуникаций (в том числе ценностное управление) и применении принципов Talent management, и это, безусловно, отразится на развитии системности в управлении корпоративной культурой в организациях. Будет расти количество уникальных компаний с дифференцированными подходами к корпоративной культуре, например, компании типа «Живой организации», т. е. управляемые посредством системы регулируемого хаоса, и пр.
14. Многие крупные компании имеют два лица: одно для внешнего потребления, а второе для внутреннего. И порой они противоположные.
Описываемая ситуация больше похожа на ситуацию, которая была на рынке труда лет 5 тому назад. Сегодня большинство компаний стремится к тому, чтобы не было сильных противоречий, отсюда и пересечение деятельности HR, PR, SMM-специалистов. Например, сегодня все чаще PR-специалисты (не говоря о специалистах по внутренним коммуникациям) входят в структуру HR-департамента, хотя еще несколько лет назад о такой тенденции мало кто мог предполагать. Также надо учитывать тенденцию последних лет - сильное увлечение компаний построением HR-бренда, где обязательным условием оценки является внутренняя и внешняя лояльность. Так что можно смело говорить о том, что именно крупные компании стали носителями изменений в данном направлении, и в этот процесс ежегодно вовлекается все больше и больше участников.
15. Какие барьеры вы бы рекомендовали компаниям снимать уже сегодня как анахронизмы?
В зависимости от специфики деятельности компании (возможно, от каких-то барьеров дороже отказаться, чем сохранить). Принцип работы с барьерами максимально прост - начинать работу надо с тех барьеров, нейтрализация которых принесет максимальную пользу при небольших затратах. В данном случае рекомендуется использовать каузальный анализ (структурно-функциональный), который помогает быстро оценить ситуацию и принять верное решение.
Беседовала Екатерина Кахраман