УП: А почему вы решили передать управление успешным бизнесом СЕО?
Артем: Знаете, как у некоторых самолеты падают, когда они с недостаточной скоростью поднимают носовую часть. Такие случаи иногда случаются: пилот хочет подняться вверх, но вместо набора скорости тянет штурвал на себя, и самолет падает. То же самое может произойти и с бизнесом. Три года назад я интуитивно почувствовал, что мне лучше передать оперативное управление компании человеку с навыками администратора. Точно так же 10 лет назад я интуитивно понял, что мне нужно этот бизнес открывать.
УП: Вы не боитесь, что этот человек затребует слишком много полномочий, денег?
Артем: Этот вопрос я задал Тони Шейлу, который сейчас является председателем правления банка, он когда-то организовал интернет-магазин с выраженной сильной корпоративной культурой - компанию «Запас» - и продал ее за миллиард долларов. Так вот, я спросил его: «Слушай, а ты не боишься, что тебя отожмут?» На что Тони Шейл ответил: «А ты не боишься, что ты умрешь?» У бизнесмена есть мотивация: либо страх, либо радость. Хотите, можете слово радость поменять на слово любовь, но во всех случаях это крайние чувства, сильно отличающиеся друг от друга. Либо страх, либо радость, это зона для деятельности службы безопасности, охраны и других.
УП: А ваш СЕО работает в компании на уровне желудка?
Артем: Он бизнес-консультант, с которым мы в свое время познакомились, когда он занимал руководящую должность с практическим функционалом в крупной телекоммуникационной компании. Его заинтересовали не пластиковые окна, а моя идея о возможности влияния на уровень клиентоориентированности общества в целом, которую я ему тогда озвучил. Я сказал ему: «Ты можешь быть причастным к построению правильной, искренней корпоративной культуры». Это решение можно описать аллегорическим вопросом: «Ты хочешь мир поменять или газировку продавать?» Вот эта идея его заинтересовала.
УП: А где это можно увидеть?
Артем: Мы летали этим летом в Штаты и посмотрели, как там работают мощные компании из Кремниевой долины, которую наши по ошибке называют Силиконовой. Эти компании - апогей сознательного капитализма, которые и определяют наше завтра. К сожалению, до нас это пока еще не докатилось.
УП: А вернемся-ка назад. О вашем управляющем... Как вы его выбирали? Вы за ним сначала понаблюдали?
Артем: Вот это очень интересный вопрос. У нас есть своя простая технология проверки соответствия кандидата. Как мы знаем, любые собеседования условны, и сколько бы времени мы на них не потратили, все равно мы получим кота в мешке. У нас есть несложная модель тест-драйва, мы это называем «перед тем как жениться». Ведь мы же не сразу идем в ЗАГС с любимой девушкой - мы должны за ней поухаживать: на трамвае покатать, в кино сводить, пожить вместе. В итоге кандидат должен понять на глубинном уровне, что представляет собой наша компания, а мы должны понять, вписывается ли этот человек в нашу компанию. Обе стороны в такой ситуации должны приглядеться и принять абсолютно осознанное решение. Если вы пытаетесь найти подходящего человека, а к вам пришел кандидат, заинтересованный исключительно в размере дохода, то такого топ-менеджера брать на работу глупо. Потому что этим вы сильно фрустрируете подчиненных ему людей. В моей практике был такой случай: в 2004 году я работал в компании, в которую кто-то из западных немецких топ-менеджеров, которых я в глаза не видел, пригласил на работу моего бывшего начальника, от которого я когда-то ушел. В связи с этим возникает вопрос: мои способности и знания еще могли быть полезными для этой компании, я мог бы реализоваться в таких условиях? Может быть, я и мог быть полезным, но этого не случилось из-за того, что кто-то пригласил на позицию руководителя человека с меркантильной мотивацией. Приглашая топ-менеджера, мы сильно рискуем потерять специалистов среднего звена и линейных сотрудников, которые находятся в его подчинении, так как они воспринимают компанию через руководящий состав.
УП: Расскажите о системе отбора кандидатов на топ-позиции.
Артем: Этот режим можно назвать «жизнь под одной крышей». Тест-драйв длится одну или две недели, в течение которых кандидат получает функциональное и вполне измеримое задание. Это может быть исследование своей зоны деятельности, проведение какой-то аналитической работы и формулирование рекомендации по дальнейшему развитию. Можно проиллюстрировать следующим примером: допустим, мы принимаем финансового директора. Кандидата мы просим осмотреть финансовый блок нашей компании, расставить приоритеты и дать общие рекомендации для совершенствования финансового блока. Дальше мы оцениваем методы его взаимодействия с работниками компании вплоть до секретаря и уборщика и по горизонтали, и по вертикали - это некая оценка «360 градусов», на основании чего мы можем составить собственное мнение об этом человеке и оценить, подходит он для нашей команды или нет. У меня был такой показательный пример на практике: к нам пришла финансовый директор, мы дали ей задание, с функциональной частью которого она справилась достаточно хорошо. Но оценка «360 градусов» от всех участников процесса ее работы свидетельствовала о ее жесткости в отношении персонала, хотя я на своем месте этого не почувствовал, что, в принципе, объяснимо, потому как жесткие по отношению к подчиненным руководители имеют свойство подсвечивать вверх. Эта особенность в большей степени распространена в России. На финишном разговоре с кандидатом я сказал: «Возможно, я совершаю самую большую ошибку в своей жизни, но я вас не возьму».
На вопрос «Почему?» я ответил: «Вы людей не любите». Было очевидно, что мое замечание ее удивило, так как она пришла из таких, как я понял, авторитарных структур, где любовь к людям – это вообще нечто эфемерное, совершенно непонятное и лишнее для серьезных людей. Но она очень достойно ответила, что критерий отношения к подчиненным зависит от поведения, а не от профессионального уровня... и мы простились с ней на высокой ноте. На тот момент наша компания сотрудничала с рекрутинговым агентством, которое специализировалось на поиске финансовых директоров. И эта компания провела собеседования с несколькими десятками кандидатов, и спустя месяц нам сообщили, что подходящих нам кандидатов нет. Возможно, не было подходящих именно под наши требования, так как у меня правило: я всегда предъявлял высокие требования и к работодателям, когда сам искал работу, и к кандидатам, которые приходят трудоустраиваться к нам. А на тех кандидатов, которые приходили на должность финансового директора, я смотрел, как поет Гребенщиков, «с древнерусской тоской» и понимал, что не хочу таких лидеров, потому как это не наш стиль. Тогда я предложил той женщине попробовать совместно приноровиться друг к другу. Мол, если взаимной любви не случилось, то можно попробовать брак по расчету... Это в нашей компании был пятый финансовый директор, и с того момента мы финансового директора больше не ищем.
УП: Так у вас есть сейчас финансовый директор?
Артем: Финансового директора у нас нет. И, кстати, после того как у нас его не стало, я замечаю позитивную динамику. Не знаю, как в других бизнесах, но на своем примере я заметил, что финансовые директора функционально не являются генераторами добавленной стоимости и часто выступают в роли мальчика для битья, на которого спускают всех собак. Генераторами добавленной стоимости функционально выступают другие люди, другие отделы. Финансовый директор сводит цифры. Если руководитель видит результат, который его не устраивает, он идет к финансовому директору с претензиями. Понятно, что тому нужно оправдываться и что-то объяснять, поэтому он идет дальше по горизонтали.
УП: Итак, вы сконцентрировались на качестве продукции. Чем вы занимаетесь?
Артем: Мы не продаем качество продукции, мы продаем отношения.
УП: Задумываетесь ли вы о диверсификации?
Артем: Мы диверсифицированы в рамках оконной отрасли: у нас есть деревянные, алюминиевые окна всех сортов, всех видов, кроме пластиковых. Иными словами, мы способны, как концерн «Фольксваген», поставить вам окна для любого автомобиля – от «Шкоды» до «Бугатти Вейрона». Мы только «Жигулями» не занимаемся, так как это не наша история, и ими есть кому заниматься в нашей стране.
УП: Вы занимаетесь каким-то ассортиментом, даже если это невыгодно экономически?
Артем: Почему? Нет. Все, что мы делаем, экономически выгодно. Если мы говорим про «Фабрику окон», то у нас есть мечта, делая мир лучше, стать лучшей оконной компанией. Есть общее правило: 10% сервиса должно быть бесплатным, а монетизироваться можно на каком-то следующем этапе воронки продаж. Если мы продаем продукт, изделия и сервис, на котором традиционно люди зарабатывают больше, чем на продуктах, то почему он должен быть убыточным? Если сервис хороший, то закономерно, что он будет стоить дороже, чем сопровождающий его продукт.
УП: Сколько времени вам нужно, чтобы обучить не топ-менеджера, а сотрудника?
Артем: Две недели минимум. Лучше переплатить на входе, чем недополучить выгоду на выходе. За эти две недели можно реально многого добиться от работника и проверить, насколько у него хороший вкус, посмотреть, как работник раскрывается, и уже в конце провести технический экзамен...
УП: Две недели без зарплаты?
Артем: Без зарплаты, но с адекватной стипендией. В тот момент, когда ученик сдает экзамен, он проходит через большую комиссию, которая состоит из руководителей. Точно так же мы проводим собеседование с топ-менеджерами. Только в случае приема на работу линейного сотрудника руководители, участвующие в комиссии, отвечают на вопросы: «Хочу я работать с этим человеком или не хочу? Он наш или не наш?» И по окончании экзамена, когда перед учениками выступает их непосредственный руководитель или я, мы говорим, как Тони Шей: «Ребята, если вы чувствуете, что наша компания вам не близка, вы можете не выходить к нам на работу. Мы заплатим вам двойную компенсацию, если вы встанете и уйдете».
Потому что, если мы ему не близки по уму и сердцу, а он здесь ради денег, то мы его провоцируем на меркантильный подход: «Вот деньги - бери, уходи». Выгоднее не впустить в свой коллектив чуждого идеологически человека и потерять на этом, чем потом понести жуткие убытки...
УП: Он начнет съедать корпоративную культуру?
Артем: Он понизит уровень корпоративной культуры, у него будет меркантильная мотивация, он будет фрустрировать других и не будет вкладываться в клиента. Он будет говорить «Чо?» каждому входящему клиенту, потому что время идет, а деньги капают. И в итоге мы потеряем гораздо больше. Мы поменяли парадигму и рассматриваем каждого сотрудника как инвестпроект. С таким подходом сразу все встает на свои места, потому что в результате к нам приходят люди, которые даже меняют отрасль из-за того, что хотят быть причастны именно к корпоративной культуре. Такие сотрудники для меня имеют ценность именно потому, что их мотивация находится на уровне сердца и ума.