Эмоции и персонализация

Марина Миронова, начальник управления по работе с персоналом ИК «Велес Капитал».

Окончила факультет психологии Московского государственного социального университета в 1997 году. Имеет более чем 15-летний опыт работы в области оценки персонала и кадрового менеджмента банков и финансовых компаний. В течение своей профессиональной карьеры работала в ООО «Банк Российский Кредит», ООО «Банк Авангард», ООО «Банк Корпоративного финансирования». С 2005 года – начальник управления по работе с персоналом ООО «ИК ВЕЛЕС Капитал». В настоящее время также занимает должность заместителя генерального директора ООО «ВЕЛЕС Персонал».

Совмещая руководство управлением по работе с персоналом группы компаний «Велес Капитал» с кадровым консалтингом клиентов компании «Велес Персонал», Марина Миронова занимается разработкой новых продуктов и услуг в области кадрового менеджмента.

Входит в рейтинг Ассоциации менеджеров и ИД «Коммерсантъ» ТОР-1000 самых профессиональных менеджеров России (ТОР-10 директоров по персоналу в финансовой сфере по итогам 2008, 2010, 2013 и 2014 годов), лауреат премии журнала «Управление персоналом» «Капитаны российского бизнеса-2008», автор большого числа публикаций в российских изданиях и выступлений на специализированных конференциях по проблемам работы с персоналом.

1. Насколько важна сама тема сегодня для понимания эффективности бизнеса?

Нематериальная мотивация чрезвычайно важная тема с точки зрения именно эффективности бизнеса, так как за счет незначительных затрат позволяет добиться существенного увеличения заинтересованности сотрудников в работе. Но стоит отметить, что основная проблема нематериальной мотивации в том, что невозможно напрямую определить степень ее влияния на конечный результат работы компании, нельзя построить прямую зависимость, например: «увеличение количества мероприятий ведет к росту производительности». Система нематериальной мотивации имеет свои закономерности и не может быть построена по аналогии с другими элементами системы управления.

2. Можно ли применять НМ в любой компании и сфере бизнеса?

Согласна с В. Цикуновым, что возможно применение нематериальной мотивации в любой компании и сфере бизнеса, но для каждой компании необходимо выстраивать свою уникальную систему с учетом отрасли, истории компании, особенностей сотрудников. Наверное, в каждой компании в том или ином виде НМ существует, но не везде она воспринимается как элемент системы управления. Внедрение НМ – это не серьезные инвестиции, чаще затраты на внедрение данной системы занимают не более 3% от годового ФОТа предприятия.

3. Что первично - команда и затем ее НМ или концепция и принципы НМ и под нее сбор команды? Или это спор о том, что первично - курица или яйцо?

Согласна, что команда первична. Но важен не столько командный дух, сколько индивидуальные особенности людей, ее формирующие.

4. Мотивация индивидуальна, а что с НМ?

Именно с опорой на индивидуальный подход можно сформировать действенные методы нематериальной мотивации. Нематериальная мотивация – одна из самых индивидуалистических технологий в системе управления, чем больше она приближена к ожиданиям каждого отдельного сотрудника, тем больше ее мотивирующая сила. Для кого-то наиболее значимым мотивом будет самореализация, кому-то важнее признание или интерес. Внедренные на уровне многотысячного коллектива практики нематериальной мотивации без процедуры персонализации могут затронуть «умы и сердца» очень незначительной части коллектива. К слову, именно необходимость персонализации является одной из основных статей расходов на нематериальную мотивацию. Чем более универсальна технология – тем проще она масштабируется, тем меньше ее стоимость в пересчете на каждого сотрудника. Персонализация предполагает работу с разными группами, по-разному выстроенные информационные потоки, но прежде всего она предполагает индивидуальную работу с сотрудником его непосредственного руководителя, именно данная индивидуальная работа занимает больше всего времени, что в пересчете на деньги и составляет самую существенную часть затрат при внедрении.

В свою очередь материальная мотивация более универсальна, в ней большую роль играет анализ статистических данных.

5. Насколько долго и успешно можно использовать НМ?

Часть элементов нематериальной мотивации можно использовать на протяжении многих лет, в этом случае они становятся традициями компании, основой ее корпоративной культуры. Например, уважительное отношение к каждому сотруднику – не тот элемент, который требует регулярного пересмотра. Часть элементов требуют регулярного обновления, например, для того, чтобы усиливать взаимосвязи между подразделениями нужно искать новые формы. Так, популярные несколько лет назад «веревочные» курсы перестают приносить ожидаемый эффект, им на смену могут прийти внутренние дискуссии, совместная работа над проектами, какие-то иные формы.

6. Что может мешать НМ?

Помехи могут быть самыми разнообразными. Это и перенос собственных ожиданий на сотрудников, когда HR-менеджер не использует или игнорирует механизмы обратной связи и предполагает, что все люди одинаковые и похожи на него. Также излишняя формализация, когда при внедрении элементов на первый план выходит прописанность процедур внедрения и приравнивание нематериальной мотивации ко всем остальным системам управления. На мой взгляд, в нематериальной мотивации меньше логики, больше эмоций, и именно с эмоциями надо уметь работать как на уровне отдельного человека, так и на уровне коллектива. Анализ социально-экономической ситуации важен, но не является ключевым. Например, в настоящее время высок уровень тревожности сотрудников в ситуации кризисных явлений на рынке труда, в этих условиях растет «вынужденная лояльность» сотрудников организации. Данные факты надо учитывать при рассмотрении наполнения системы нематериальной мотивации, но это не является поводом для пересмотра всей системы НМ в целом.

7. Какие механизмы и правила вы используете при реализации на практике НМ?

Для меня в нематериальной мотивации две основных составляющих: эмоции и персонализация. Эмоции означают, что именно они - главная цель мероприятий по нематериальной мотивации, при этом мы прежде всего говорим не о страсти, любви или счастье, а о более приземленных чувствах, таких как уверенность, заинтересованность, гордость, ответственность за результат. Именно эти и другие чувства позволяют эффективно справляться с каждодневными задачами. Определяя наполнение системы нематериальной мотивации, нужно прежде всего уточнять, какие чувства хотелось бы сформировать, далее подбирать те или иные мероприятия.

Персонализация предполагает оценку индивидуальных ожиданий и подбор индивидуальных методов воздействия. Данный принцип реализуется только при вовлечении линейных менеджеров, при этом задача HR-менеджера – популяризировать данный подход и предоставлять возможные технологии.

8. Разные культуры - разные НМ?

Да, в разных культурах работают разные элементы НМ. Подход «все люди в желаниях одинаковы» - нерабочая концепция: люди разные, компании разные. Технология – успешная в одной компании, в другой может оказаться вредной.

9. Как стоит комбинировать НМ с материальной мотивацией (стимулированием)?

У этих двух систем очень четкое иерархическое взаимодействие. Без выстроенной системы материальной мотивации нематериальная не работает. Любые попытки сэкономить на материальных выплатах будут разоблачены сотрудниками. В этом случае эффективность нематериальной мотивации будет отрицательной. Система нематериальной мотивации – дополнительная по отношению к системе заработной платы и компенсаций, она ее усиливает и дополняет, но не может быть основой. На добром отношении бизнес долго не живет.

10. Ошибки с НМ, которые вам доводилось наблюдать?

Ошибки разные, в том числе увлеченность формой. На протяжении многих лет я вижу, как руководители HR-служб представляют тот или иной формат мероприятий как основу нематериальной мотивации, но это только инструменты. Яркие события, креативные концепции - это лишь форма донесения до сотрудников главного эмоционального посыла, и они не могут быть основой нематериальной мотивации.

11. А исправлять ошибки других?

Мне приходилось сталкиваться не столько с ошибками, сколько с неверными установками неопытных руководителей, которые отрицали возможности нематериальной мотивации. Их первый посыл был: без увеличения заработной платы невозможно улучшить качество работы сотрудников. Мы прорабатывали различные варианты и подходы к сотрудникам, как следствие - именно они находили лучшие решения для нематериального поощрения сотрудников.

12. А свои ошибки?

Да, конечно, мне повезло последние 10 лет развиваться в рамках одной группы компаний, соответственно, у меня есть возможность оценить эффективность тех или иных мероприятий во времени. Именно эта возможность позволяет мне говорить, что для хорошего результата персонализация значительно важнее структурированности.

13. Опыт глобальных компаний в НМ поражает многообразием: многое устарело или неприменимо для всех... Как выбирать новые идеи НМ в море информации и как их пробовать применять?

Инструментов действительно очень много, и постоянно появляются новые, в том числе нестандартные. Ни в коем случае нельзя хвататься за чужие идеи, пусть яркие и хорошо презентованные. У каждой компании своя история, свои традиции, именно в них надо вписывать любые мероприятия. Использование новых методов сродни применению новых лекарств. Их нельзя принимать, если кому-то помогло, они могут быть использованы только после глубокого анализа потребности компании.

14. Ваши советы коллегам-руководителям.

Рекомендации одни: максимально расширяйте кругозор, не стесняйтесь консультироваться у специалистов, будьте внимательны к людям.

Беседовала Екатерина Кахраман.