Что будет с домом, если его построить и два года не ухаживать за ним?
– Конечно, дом не разрушится за два года и новый возводить не придется. Но дом обветшает, его снова нужно будет ремонтировать. Выходит, все старания тех, кто его строил, были напрасны.
Корпоративная культура, если ничего не делать, не заниматься ей, все равно сложится, — говорят эксперты. Но какой она будет? Какие «чудовища», «монстры» или «дивные цветы» вы наблюдали в мире бизнеса или слышали от коллег?
– Я согласна с тем, что управляем или не управляем мы корпоративной культурой, она есть в любой организации: от маленького коллектива из трех человек до огромной корпорации. Но если не заниматься корпоративной культурой, какой она будет? Той, которая поощряет достижение целей, или той, в которой сотрудники не стремятся к хорошим результатам? По-моему, ответ очевиден. К примеру, задача службы коммуникаций — принимать входящий поток звонков. Если секретари будут быстро, правильно и доброжелательно отвечать на вопросы — это норма. Но люди нацелены на сохранение собственной энергии и не всегда выполняют работу качественно, их необходимо стимулировать. Поэтому в каждой компании должна быть создана атмосфера, в которой сотрудники ориентируются на правильные ценности. Только тогда корпоративная культура приведет к успеху.
Слагаемые КК, ее основа, каркас в современной компании?
Основа корпоративной культуры — это ценности и нормы, которые определяют поведение сотрудников в каждой конкретной организации. Всем руководителям компании необходимо прийти к единому пониманию тех качеств, которые они хотят видеть в своих сотрудниках. И после этого выбрать ценности, например: готовность сделать вклад, продуктивность, ответственность, клиентоориентированность и профессионализм. И это должны быть не просто слова, к ним нужно подобрать достаточно четкие определения. Эти ценности нужны, чтобы транслировать сотрудникам нормы поведения — то, чем они должны руководствоваться в отношениях друг к другу, клиентам и своей работе. А если говорить о неотъемлемых слагаемых корпоративной культуры, определенно, это каналы коммуникации, через которые передаются ценности: информационные письма, собрания руководителей, собрания отделов, информационные доски на кухнях, картинки-мотиваторы на стенах коридоров и, естественно, корпоративный портал. У корпоративной культуры есть и своеобразные атрибуты, в которых она проявляется, — это корпоративы, выезды, награждения, конкурсы, игры, которые проходят внутри компании.
сегодня наблюдает интересный феномен — производственные гиганты российского бизнеса за последние годы пригласили на посты СЕО и HRD специалистов с опытом работы в успешных западных фирмах. Скажем сразу: мы не заметили внешних признаков смены КК в этих компаниях (кроме офиса и стиля общения).
В чем причина? Или этот процесс медленный и незаметный?
– Любая технология должна перерабатываться не под страну, а под каждую конкретную компанию. Потому что каждый собственник индивидуален, в каждой компании свои принципы менеджмента, и технология должна помогать управлению быть более эффективным. А чья это технология — западная, восточная, славянская или любая другая — на мой взгляд, не важно, потому что технологий очень много, нужно просто выбрать наиболее подходящую и адаптировать под себя.
Какие взаимосвязи вы видите между КК и повышением эффективности бизнеса?
– Корпоративная культура вводится для того, чтобы бизнес становился более эффективным. HR должен уметь считать бизнес-показатели и привязывать к ним свои действия. Бизнес-показателями могут являться результативность и вклад сотрудника в компанию. И если проводится какое-то обучение, нужно понимать, как это обучение сказывается на продуктивности человека, чтобы воспитать не просто профессионалов, а квалифицированных специалистов, которые нацелены на достижение целей. Поэтому корпоративная культура — средство, формирующее в компании команду высокоэффективных людей.
Как доносить до сотрудников тот факт, что выполнение правил КК — взаимовыгодный процесс и для акционеров, и для них?
– 1. Если с принципами корпоративной культуры будут согласны только директора и эйчары, принципы работать не будут. С ними должен быть согласен весь руководящий состав — это начальники отделов, линейные менеджеры, топ-менеджеры.
Эти люди должны следовать единым нормам в своей работе и уметь доносить их до своих сотрудников. Только тогда нормы станут близки всему персоналу, и получится слаженная команда. Ведь по корпоративному тайм-менеджменту недостаточно одному человеку в команде быть системным и результативным, все должны быть такими.
2. На каждом собрании отдела при разборе рабочих ситуаций важно обращаться к корпоративным ценностям.
3. Также к корпоративным ценностям нужно привязать повседневную работу, стандарты.
4. Корпоративные ценности должны быть вшиты и в систему повышения по категориям.
Например, когда сотрудники защищаются на высшие должности, публично рассказывая аудитории о своих достижениях и планах.
5. Все мероприятия, опять же, должны быть пронизаны ценностями. На корпоративах, конечно, нужно веселиться, но при этом в неформальной обстановке награждать лучших, тех, кто потрудился на славу. Выезды на природу хороши тем, что позволяют открывать новые места, любоваться пейзажами, отдыхать и в то же время осознавать, насколько сплоченная у вас команда.
Рост доходов, соцпрограммы, условия труда, сила бренда компании на рынке — это все возможно в эффективной компании, но ведь сотрудники наблюдают на рынке и примеры полного отсутствия такой логики во многих успешных компаниях — там персонал «выжимают, как лимон» и берут новый. Как доносить до них эту взаимосвязь и синергию?
– Цели у компаний разные. И каждый человек, который создает бизнес, наверное, руководствуется своими ценностями. Не могу ответить за всех. Но вряд ли у кого-то есть цель выжать из сотрудников все и искать новых. Ведь это не очень эффективно, тем более если до этого были вложены ресурсы в обучение этих людей. Конечно, если человек пришел, чтобы работать в размеренном ритме, он не стремится стать лидером направления, лидером вместе со своей организацией, он не хочет быть впереди планеты всей, вряд ли такой человек перспективен для компании. Сотрудник будет получать удовольствие от своей производительности, когда для него важна самореализация. Это возможно в том случае, когда для человека важна самореализация, когда один из ведущих его мотивов — быть профессионалом, делать важное дело. И вряд ли в компаниях, которые хотят стать лидерами на рынке, будут корпоративные ценности, которые стимулируют сохранение энергии. Если компания стремится к лидерству, там будет поощряться активная деятельность и здоровый образ жизни.
Спортивная команда или семья — такой выбор предлагает сделать основатель Линкедин акционерам при управлении компанией. В чем вы видите разницу именно в эффективности бизнеса при использовании модели семьи или спортивной команды?
– Семья — это такой тип корпоративной культуры, где все строится на приятельских, родственных отношениях, не так важен результат, как хорошие отношения друг с другом.
К примеру, если сотрудник не достиг результата, ему скажут: «Не переживай, ты замечательный человек, попробуем в следующий раз».
Спортивная команда — это люди, которые собираются, чтобы выиграть, завоевать места, получить награды.
Здесь есть отсылка к семье, ведь она тоже собирается, чтобы усилить друг друга, чтобы создать свое сообщество, и часто даже получается семейный бизнес, который так же результативен, только его законы более мягкие.
Чем отличается КК в компании семейного типа и в фирме спортивного варианта?
– Стили управления спортивной командой для меня понятны — это четкое разделение на роли для достижения целей.
Здесь главное — результат. Если ты забиваешь гол — ты в чемпионской команде, если не забиваешь — ты в другом составе или на скамейке запасных. Мне ближе команда, она более объективна и результативна. Человек приходит в организацию, чтобы стать профессионалом, чтобы быть успешным, и здесь задача компании — дать роль этому человеку, научить его попадать в ворота и поддерживать в нем уровень мастерства, чтобы он продолжал оставаться лучшим. В спортивной команде понятны цели, понятна оценка результатов, понятно, кто герой, кому нужно подучиться, а кто должен покинуть команду.
Большие компании испытывают трудности при транслировании идей КК во все подразделения и особенно филиалы?
– Однозначно, да. Чем больше компания, чем разнообразнее виды ее бизнеса, тем сложнее транслировать корпоративные ценности. Если ты работаешь с тремя людьми, ты понимаешь, каких мнений они придерживаются, а когда в компании 30 линейных руководителей — это 30 разных мнений. И легче прийти к единому пониманию вещей с тремя руководителями, чем с тридцатью. Когда весь персонал работает в одном офисе, ты видишь, в каком настроении люди, ты можешь сразу к ним подойти, спросить что-то, скорректировать… Конечно, с удаленным подразделением так не происходит. Например, ты отправляешь презентацию с целями на полгода. А где уверенность в том, что люди открыли эту презентацию, прочитали ее, поняли? Нет уверенности, что они ознакомились и восприняли так, как это нужно. Поэтому должна быть обратная связь: получил ли человек сообщение, воспринял ли его, как воспринял.
Как лучше управлять КК в удаленных подразделениях?
– Чем больше компания, тем сложнее и интереснее задачи по внутренним коммуникациям для HR-менеджеров. Но за счет различных каналов коммуникаций вполне можно сделать так, чтобы компания работала, как единый слаженный организм, как та самая спортивная команда, которая приходит в назначенное время к назначенным целям. Прекрасный канал, с помощью которого можно транслировать ценности и получать обратную связь от подразделений — корпоративный портал.
Например, выходит какая-то статья, рассказывающая о корпоративных ценностях, и люди начинают ее комментировать. Также на корпортале можно устраивать опросы. Не обязательно давать человеку ответы, можно правильно задавать вопросы и приводить людей к нужным мнениям. Не манипулировать, а давать возможность задуматься об определенных вещах. Часто люди не придерживаются ценностей не потому, что они их противники, а потому что они просто не задумывались о них.
ФРАНШИЗА — в одном кафе мы как-то столкнулись с открытой грубостью персонала, и на наше сравнение с идеалом их КК они ответили: «Мы кормим по стандартам, а остальное — наше дело». Возможно ли и надо ли компании добиваться выполнения абсолютно всех принципов своего бизнеса у покупателей франшиз? Ведь эффективность в этом кафе, видимо, была?
Разве мы идем в кафе только для того, чтобы вкусно поесть? Нет, мы идем туда и за удовольствием — отдохнуть, приятно провести время, расслабиться. Если с нами будут грубо и невоспитанно общаться, у нас останутся негативные впечатления о кафе. Придем ли мы туда еще раз? Нет. А пострадает ли от этого имя головной компании? Да. Если бы я была обладателем какой-то марки и представляла франшизу на ее пользование, я бы хотела, чтобы соблюдались не только стандарты качества продукции, но и стандарты качества услуги, ведь в нее всегда входит отношение к пользователям. Должна быть служба поддержки, куда клиенты могут обращаться. Это правильно. Ведь не только товар удовлетворяет потребность, но и то, как товар был предоставлен. Поэтому у любой марки должны быть не только качественные показатели, но и показатели отношения.
В банковском бизнесе клиентоориентированность — важный момент. Как вы изучаете клиента и его запросы и как приходите к выводу, что пора менять какие-то правила в общении с ними?
– Клиент важен в любом бизнесе, в том числе и в бизнесе информационных технологий. Клиент — это награда, и мнение клиента о работе с компанией первостепенно важно. Нужно к нему прислушиваться и менять свою работу так, чтобы взаимодействие с ним становилось удобнее, продуктивнее, полезнее. К примеру, на тренинге по клиентоориентированности следует задавать такой вопрос: «Кто себя считает клиентоориентированным?» Допустим, все отвечают положительно. Дальше можно спросить: «Почему вы так думаете?» Ответ: «Я вежливый, я интересуюсь потребностями клиента, я знаю продуктовую линейку и могу предложить решение, которое несет действительную пользу». Сотрудник считает, что он клиентоориентированный, потому что хорошо работает по отношению к клиенту. Но ключевое здесь то, что это мнение сотрудника. Следует пояснять, что он сможет назвать себя клиентоориентированным только тогда, когда клиент скажет: «Молодец, мне понравилось с тобой работать!»
Главная оценка — оценка клиента. Как узнавать своего клиента? Брать обратную связь посредством вопросов, опросов и др. По любой услуге должна быть оценка — что именно понравилось или не понравилось. Любая обратная связь хороша, даже если клиент пожаловался. Наша задача прислушиваться и менять правила так, чтобы мы становились лучше и могли оказывать более качественные услуги, более нужные.
Если вам нужен топ с определенным опытом и знаниями, но с абсолютно неприемлемой вам КК, то каков алгоритм ваших действий?
– Я не приверженец крайностей — профессионал или хороший человек. Нужно искать золотую середину. И при том, что новые сотрудники должны подбираться с точки зрения корпоративных принципов, нужно понимать, что на разных должностях будут преобладать разные ценности. Например, если взять сотрудника отдела внедрения, то здесь будет доминировать профессионализм. У службы коммуникаций или линии консультаций, которые принимают входящий поток, очень большой должна быть готовность сделать вклад, потому что это люди помогающие. Если при приеме на работу вы понимаете, что внутренние ценности человека идут вразрез с корпоративной культурой компании и он не впишется, зачем тратить свое и его время? Если у человека в приоритете стоит зарабатывание денег — это не плохо, но он не всем подойдет, т. к. важна именно та польза, которую он приносит клиентам и, соответственно, компании. Если соискатель вообще не разделяет принципы компании, то не стоит его брать, а вот если какая-то ценность немного западает — нужно пробовать. Ведь в ходе работы с новым сотрудником можно прояснить ценность, и, вероятно, она станет ему близка.
Куда катится современная КК в мире? Какие новые ее грани мы увидим скоро или не очень скоро?
– Тенденция последних лет такова, что корпоративная культура должна быть привязана к бизнес-показателям. Это повышает требования к эйчарам. Они должны считать бизнес-показатели, уметь своей деятельностью влиять на них. Меняется восприятие корпоративной культуры как увеселительных мероприятий в сторону того, что корпоративная культура — это стержень бизнеса. Это те правила и ценности, которые руководят всеми людьми в этом бизнесе и приводят его к более высоким результатам, к лидирующим позициям на рынке. Такая тенденция очень правильная и нужная.
* Анна Матвеева, руководитель департамента персонала и коммуникаций ГК «ГЭНДАЛЬФ»
Беседовала Екатерина Кахраман
Справка о компании
ГК «ГЭНДАЛЬФ» на рынке информационных технологий с 1993 г. Компания занимает четвертое место в рейтинге партнеров «1С» по России и является лидером в ЮФО по автоматизации бюджетных и коммерческих организаций на базе программ «1С:Предприятия». Представительства компании есть в 14 городах нашей страны, а число ее сотрудников доходит до 500.