СТАРТАПЫ — чем они отличаются от «стабильных бизнесов»?
Стартап — это организация, созданная для того, чтобы создать стабильно работающий бизнес с отлаженной бизнес-моделью, командой, культурой и преемственностью. А «стабильный бизнес» — это возможный, но не обязательный результат роста стартапа.
Как понять, какая судьба впереди у стартапа? Какие данные о нем вам для этого нужны?
Дать прогноз (не предсказание, конечно) о судьбе стартапа можно, изучив команду. Чем осознаннее ее цели, чем более развита в ней культура, тем выше шансы на успех. Этот показатель важен, но есть и два других: а) цель и идея стартапа, б) размер рынка. Оба коррелируют с оценкой потенциальной пользы для клиентов.
Последняя при наличии «здоровой» команды конвертируется в прибыль.
Вернусь все же к команде и ее культуре. По определению, команда — группа людей, совместно действующая для достижения общей цели. Важно, чтобы их ценности совпадали и сами по себе были конструктивны. Скажем, если не хватает доверия, уважения, поддержки, то дело движется очень медленно и команда слабеет. Если лидер открыто обсуждает вопросы, продвигает способных на ответственные роли, ставит и конкретизирует вместе с другими общие цели, команда усиливается.
Какой процент стартапов сегодня доживает хотя бы до стадии, когда его заметят инвесторы?
Меньше одного процента начинаний привлекают инвестиции. Но я не считаю, что цель стартапа в том, чтобы его заметили инвесторы. Успех — это когда состоялась команда, продукт, довольны клиенты, есть прибыль. Инвесторы же замечают 2 типа проектов: тех, кто растет, как на дрожжах, либо сулит большие выгоды от вложений, и тех, кто сам активно питчит инвесторам. Так что команде лучше брать на себя за все ответственность — и за свой успех, и за то, чтобы заметил нужный инвестор, если есть такая задача. Стартап может развиваться и естественным образом. В таком случае путь может быть дольше, но результат даже лучше.
Какие сферы бизнеса уже перенасыщены?
Стартапами часто называют технологичные проекты на больших рынках, где есть потребность и потенциал в оптимизации, изменениях. Так вот, сейчас происходит постепенная «оцифровка» почти всех областей бизнеса. Исторически она началась с торговли, которая частично перешла в онлайн, информационных сервисов, автоматизации в бизнес-процессах. С одной стороны, в этих сферах как раз больше всего игроков, с другой — есть потенциал для сервисов «с человеческим лицом», удобных, которые и завоевывают долю рынка. Поэтому, если знаешь рынок и видишь решение для потенциала к улучшению, можно действовать.
А какие еще не проснулись?
Не проснулись те сферы бизнеса, которые наиболее далеки от современных технологий. Именно там возможны открытия бизнеса с «оцифровкой» в будущем. Тут большую роль играет знание области, опыт работы в ней. Если таковой есть и есть видение того, как улучшить отрасль, можно действовать.
Крупные компании сегодня почти поголовно бросились создавать стартапы в форме микрокомпаний (чаще засекреченных).
Тут есть важный нюанс. Для создания стартапа нужна команда, которая берет на себя ответственность за достижение цели. Извне поставить цель некой выделенной группе менеджеров и назвать их стартапом сложно. Также нужна соответствующая культура производства. Немецкий гуру менеджмента Генри Минцберг называет это явление адхократией. Ее отличает небольшая команда, в которой каждый хорошо знает свою область специализации, и есть лидер, но не диктатор, он помогает другим принимать согласованные решения.
В чем их слабые стороны и шансы в сравнении с теми стартапами, где есть тот, кто их придумал и «болеет» ими (не считая плюса финансирования и поддержки)?
Слабым местом микрокомпаний, из которых руководители корпораций хотят сделать точки роста, являются два фактора: преданность цели внутри команды и культура работы. В крупных корпорациях нет той культуры, которая нужна для стартапа. Если это не осознается, и «внутрифирменный» стартап не получает особого статуса, в котором команда может сама принимать все решения, то она будет слабой. Что касается целей — тут тоже корпорацию ждет подвох. Невозможно навязать их извне. Важно, чтобы за цель члены команды взяли реальную ответственность, понимали, что они сделают все для ее достижения. А бывшие менеджеры часто не готовы менять приоритеты с административных на предпринимательские.
Бизнес-ангелы (как «Альтаир») — какие критерии им важны при принятии решения о поддержке стартапа?
Профессиональные бизнес-ангелы оценивают проект по трем критериям: команда, идея, рынок. Так же они оценивают результаты.
Чем отличается система компенсаций за труд у команды стартапа от обычной фирмы? (Ранее УП обсуждал мотивацию лидеров — 1/2014.)
В обычной фирме сотрудник получает зарплату, бонусы за достижение каких-либо целей или показателей.
В стартапе — повышенную ответственность, риск, вовлечение, рост, но и часто опцион на долю в компании или финансовый опцион, который зависит от результатов развития.
Бегут ли «крысы» с корабля, если стартап грозит утонуть?
Крысами обычно называют предателей, малодушных людей. В стартапе высокие риски, но и большие возможности. Все заранее понимают их. Ну а задача основателя и руководителя проекта — привлечь тех, кто готов брать ответственность, верен команде, понимает риски и готов к работе в динамически меняющихся условиях временной организации под названием стартап. Не всем под силу высокая динамика изменений, кто-то уходит в «стабильные» компании. Во всем есть свои плюсы и минусы.
Кто и как, как часто пытается привлечь к себе ценных сотрудников из стартапов? По каким едва заметным признакам этот процесс можно почувствовать?
Переманить сотрудника из растущего полезного стартапа с цельной здоровой командой очень сложно.
Сотрудники часто сами, смеясь, рассказывают о таких попытках других компаний. Но если нет ключевых факторов развития — значимая и большая цель, полезный продукт и его развитие, клиенты и рост выручки, лидерство в руководстве, — то переманить проще. Поэтому важно следить за тем, чтобы компания была лучшим местом для приложения усилий каждого члена команды.
Борьба мнений... кто и как принимает обычно важные решения в стартапе? Часто ли встречается принцип «мы посовещались, и я решил»?
Это хороший вопрос. Часто эго людей мешает им принимать согласованные с другими решения, и тогда наступает разрыв, команда перестает быть цельной. Поэтому для руководителя важно уметь формулировать общую цель и добиваться того, чтобы все приняли в этом участие.
Такую же процедуру согласования полезно применять к выбору методов достижения целей, как минимум к критериям этого процесса (этичность и т. п.).
Какие эксклюзивные бизнес-знания можно получить, только работая внутри стартапа от нуля до выхода на вершину успеха (как Марисса до выхода в Yahoo)?
Прежде всего это знания о том, как идея превращается в компанию. Ведь на пути очень много шагов: изучить рынок, клиентов, найти специалистов и единомышленников в одном лице. Организовать работу, поделить ее на этапы. Достигать новых стадий развития, меняя форму организации, совершенствуя команду.
Какими знаниями, опытом, талантами, компетенциями должен обладать тот, кто может извлечь эти знания из своего опыта работы в стартапе?
Хм… Хорошей логикой, памятью, умением находить причинно-следственные связи. Интуицией и способностью понимать людей и их мотивации.
Почему остаются невостребованными многие участники команд стартапов после их распада?
Я не знаю ответа на этот вопрос. Распад — это плохо. Но важно уметь стряхивать пыль ошибок, делать выводы, идти вперед и развиваться.
Кто из состоявшихся лидеров стартапов вам интересен идеями и опытом и почему?
Мне интересен, например, Марк Цукерберг тем, что он разработал целую новую область — графы человеческих связей — и сделал глобальный продукт, который помогает общаться с другими людьми.
Акционеры и команда стартапа — от каких ошибок вы бы предостерегли и первых, и вторых?
Самая большая ошибка — отсутствие согласованных целей.
Прежде всего нужно договориться о том, к чему все участники будут стремиться.
Растущий организм стартапа приводит к необходимости смены системы управления. Как ее менять на ходу?
Да, это как квантовые скачки в развитии на каждом из этапов. Всем интересующимся рекомендую прочитать книгу Генри Минцберга «Структура в кулаке». В ней как раз на примере истории роста компании с нуля до международного бизнеса показаны такие скачки. Потребность в изменениях наступает, когда становится понятно, что «вот это» мешает дальше эффективно работать. «Вот этим» может быть выбранная цель, рынок, идея, культура команды, методы работы, систематизация процессов и другое.
Как лучше вливать в команду стартапа свежую кровь?
По мере необходимости. Лучше привлекать людей, только когда по-другому никак, чтобы избежать чрезмерного масштабирования. Но очень важно отобрать только тех, кто одновременно разделяет культуру и ценности команды, является профессионалом в своей специализации, а также предан цели и готов взять на себя ответственность за свою часть проекта.
Инвесторы и лидер — как лучше договариваться, исходя из сложившегося в мире опыта, учитывая, что в России договоренности «на берегу» почему-то не работают?..
В России договоренности «на берегу» не работают, как и много где, потому что многие люди склонны лгать, нарушать договоренности — у них другая культура и этика.
Поэтому, прежде всего, важно тщательно отбирать партнеров для дела. Если нужен инвестор — лучше очень хорошо изучить его до сделки. С некоторыми инвесторами не стоит иметь дела.
Затем важно адекватно договориться и зафиксировать это на бумаге с привлечением грамотного юриста, чтобы тот защитил ваши интересы в договоре.
Uber удивил мир тем, что и в самой древней профессии смог успешно «стартапить». Или для вас этот феномен как-то иначе видится?
Uber — неоднозначный феномен. Основатели и команда очень агрессивны (как в плане финансирования, так и в плане методов работы и ценовой политики), и многие политики выступают против того, чтобы пускать их на рынок своих стран. Я не уверен, что Uber справится с негативом, который является следствием выбранного ими способа достижения своих целей.
Удивит ли мир ваш стартап? Как скоро?
Я не знаю этого. Но надеюсь, что мои продукты и проекты принесут много пользы людям. Кроме LinguaLeo я вложил свои ресурсы в федеральную сеть языковых школ LinguaLike, сейчас она успешно продает франшизы по России. Развиваю свой новый образовательный проект LeveL90 («Уровень 90»), задача которого — качественно обучать предпринимателей, руководителей, специалистов в области технологичного производства и бизнеса в русскоязычном пространстве. Уже сейчас можно подписаться на будущие курсы «Руководитель уровня 90», «Предприниматель уровня 90» и «Командный игрок уровня 90» на сайте level90.ru. Кстати, с вашим журналом мы могли бы вместе поработать над курсом для руководителей. У вас наверняка накопилось много полезных историй и кейсов из российской практики, которые отлично дополнили бы медиатеку курса.
Инвесторы и банки испытывают головную боль в выборе тех, кто мог бы оценивать и наблюдать за стартапами.
Если речь идет о нюансах отбора инвесторами проектов, то да, сложности есть. Некоторые инвесторы, такие, как Dave McClure из фонда 500Startups, вообще считают, что работать можно только количественными методами, и что «единорогом» (очень сильной компанией) из 100 становится только один проинвестированный проект. Поэтому они просто стараются вкладывать в большее количество стартапов на самых ранних стадиях.
Я считаю, что если инвестор сам имел опыт предпринимательства и понимает сферу, в которую вкладывается, его шансы сильно растут.
Как бы вы рекомендовали им собирать такую «команду контроля» над командой стартаперов (опыт, компетенции, доверие, знания...)?
Если речь идет о совете директоров и принципе его формирования, то вот мое мнение. В совете директоров должны быть представители нескольких разных компетенций бизнеса (продажи, маркетинг, технологии) и несколько представителей самой отрасли или смежной с ней. Важно, чтобы при этом совет директоров имел компенсацию, которая зависит от результатов проекта. Например, опционы на долю в компании, которые поэтапно созревают при достижении нужных показателей.
Какие проблемы, решенные вами, могли быть решены меньшими усилиями и меньшим временем, если бы вы, как сейчас, знали, как их решать?
Я бы уделил больше внимания проработке целей и стратегии на начальном этапе, более раннему и глубокому обучению сотрудников. Также считаю, что важно сохранять команду маленькой, но эффективной, в итоге это дает более высокий результат и в качестве, и в скорости.
Ваши советы коллегам?
Следить за здоровьем, ставить большие согласованные цели и самоотверженно работать с верными партнерами и коллегами. Быть частью команды — большое благо. Чего вам и желаю.
* Айнур Абдулнасыров, предприниматель в области образования и технологий. Основатель международного сервиса для изучения английского языка LinguaLeo.com и образовательной платформы LeveL90.ru (подробнее http://level90.ru/press.pdf) для технопредпринимателей и специалистов.