Чем СТАРТАПЫ отличаются от «стабильных» бизнесов?
— Стартапы — это молодые бизнесы, не вышедшие в стабильную фазу своего развития.
Как понять, какая судьба ждет стартап? Какие данные о нем вам для этого нужны?
— Судьба стартапа может сложиться хорошо, если у основателей есть понимание, на чем они собираются зарабатывать, которое удалось подтвердить на практике.
Какой процент стартапов доживает хотя бы до стадии, когда его заметят инвесторы?
— Думаю, большой — заметить стартап сейчас несложно, инвесторов на рынке до сих пор больше, чем хороших проектов.
Какие сферы бизнеса уже перенасыщены стартапами?
— Интернет-коммерция
А какие еще не проснулись?
— Почти все…
Крупные компании сегодня почти поголовно бросились создавать стартапы в форме микрокомпаний (чаще засекреченных).
— Это гораздо эффективнее, чем создавать раздутые организационные структуры.
В чем их слабые стороны и шансы в сравнении с теми стартапами, где есть тот, кто их придумал и «болеет» ими? (Не считая плюса финансирования и поддержки.)
— Основатель и автор идеи обязательно должен иметь как минимум 25% в стартапе, а лучше — контрольный пакет. Иначе нет стимула его развивать.
Бизнес-ангелы (как «Альтаир») — какие критерии им важны при принятии решения о поддержке стартапа?
— Лучше спросить у них. Но реально обычно смотрят только на команду.
Чем отличается система компенсаций за труд у команды стартапа от обычной фирмы? (Ранее УП обсуждал мотивацию лидеров — 1/2014.)
— Разница не в системе мотивации, а в духе. В стартапе сотрудники, даже если у них нет доли, чувствуют себя хозяевами своей судьбы, капитанами корабля, плывущего в шторм.
В крупных компаниях — винтиками в хорошо отлаженном механизме.
Бегут ли «крысы» с корабля, если стартап грозит утонуть?
— К счастью, не сталкивался с таким.
Кто, как и как часто пытается привлечь к себе ценных сотрудников стартапа? По каким едва заметным признакам этот процесс можно почувствовать?
— Наших сотрудников часто переманивают крупные компании — Яндекс, Рамблер, Авито и пр. С этим ничего не сделаешь — у каждого сотрудника своя система ценностей, и многим комфортнее работать в крупной компании, чем в небольшой.
Борьба мнений... Кто и как принимает обычно важные решения в стартапе? Часто ли встречается принцип «мы посовещались, и я решил»?
— Нет, такого быть не должно. В идеале так — я как директор решил (но никому об этом не сказал), мы посовещались, и все сами пришли к моему мнению. Мотивация у людей возрастает кратно, когда они выполняют решение, принятое ими самими.
Какие эксклюзивные бизнес-знания можно получить, только работая внутри стартапа — от нуля до выхода на вершину успеха? (Как Марисса до выхода в Yahoo.)
— Понимание, что все в твоих руках. И что любую проблему можно и нужно решить.
Какими знаниями, опытом, талантами, компетенциями должен обладать тот, кто может извлечь эти знания из своего опыта работы в стартапе?
— Мне кажется, знания и опыт могут быть любыми. Но некоторые люди приживаются в стартапах, а некоторые нет — это исключительно вопрос характера.
Почему остаются невостребованными многие участники команд стартапов после их распада?
— Я думаю, потому же, почему мы мало знаем о творчестве Ринго Старра после «Битлз» — без «Битлз» он просто один из тысяч хороших барабанщиков.
Кто из состоявшихся лидеров стартапов вам интересен идеями и опытом и почему?
— Сергей Рыжиков (1С-Битрикс) — учусь у него тому, как надо делать продукты.
Акционеры и команда стартапа — от каких ошибок вы бы предостерегли и первых, и вторых?
— Акционеров — от желания вмешиваться в дела компании, команду — от веры в то, что бывают «умные деньги». Их не бывает: какие бы связи ни были у акционеров, они обычно не работают — финансисты никогда не влияют на нефинансовые решения.
Поэтому продавать вам придется только самим, даже внутри холдинга ваших акционеров.
Растущий организм стартапа приводит к необходимости смены системы управления? Как ее менять на ходу?
— Самый сложный вопрос. Знал бы ответ на него — наверное, моя компания была бы сейчас гораздо более успешной. Очень сложно перейти от ручного управления к построению саморазвивающейся системы, но мы пытаемся.
Как лучше вливать в команду стартапа «свежую кровь»?
— Лучше всего вливать ее снизу, т.е. нанимать студентов и давать им возможность расти. Покупка звезд на рынке сродни пересадке живого дерева — сложное затратное мероприятие без гарантии успеха.
Инвесторы и лидер — как договариваться лучше, исходя из состоявшегося опыта в мире, учитывая, что в России договоренности «на берегу» не работают почему-то...
Процитирую Наталью Касперскую: «Инвесторам нельзя верить — вы что?!» Верить надо только тому, что написано в терм-шите, и то не в части сроков.
Uber удивил мир тем, что и в самой древней профессии можно удивить и успешно стартапить, или для вас этот феномен как-то иначе видится?
— Есть масса неоптимизированных сфер деятельности, в которых стартаперов ждет неминуемый успех. Например, урожай на подмосковных дачах гниет, при том что в подмосковных же гипермаркетах продаются овощи и фрукты с другого конца света. Выстроите систему p2p-продаж урожая с дачных участков — и будет вам успех и почет, а стране — импортозамещение.
Удивит ли мир ваш стартап? Как скоро?
— Мы работаем в секторе b2b, поэтому, скорее, удивим небольшое профессиональное сообщество, но обязательно это сделаем.
Инвесторы и банки испытывают головную боль в выборе тех, кто мог бы оценивать и наблюдать за стартапами.
— Мне кажется, в оценке стартапов нужна банальная интуиция, никакие «лучшие практики» не помогут.
А наблюдать особо не надо — дерево либо растет, либо нет.
Любой стартап должен генерировать выручку, если этого не происходит, то у инвесторов проблема.
Как бы вы рекомендовали им собирать такую команду контроля над командой стартаперов (опыт, компетенции, доверие, знания…)?
— Очень хорошо построена команда контроля в Сколково — 10 независимых экспертов оценивают проект по своим собственным критериям, перед тем как взять его в работу. А если проект взят в работу, то там он контролируется раз в квартал по ключевым финансовым показателям.
Какие проблемы, решенные вами, могли быть решены меньшими усилиями и меньшим временем, если бы вы, как сейчас, знали, как их решать?
— Я бы лучше делегировал и скорее бы строил систему и под нее набирал сотрудников, а не встраивал хороших сотрудников в систему.
Ваши советы коллегам?
— Создавайте стартапы и верьте в них, и все будет хорошо!
* Ярослав Городецкий, создатель компании CDNvideo.
Ярослав Городецкий родился в 1976 г. С отличием окончил Московский физико-технический институт. Имеет 15-летний опыт работы в телекоммуникационной отрасли в компаниях Orange Business Services, Alcatel, CPM, NGENIX.
СПРАВКА О КОМПАНИИ
CDNvideo — ведущий оператор сетей доставки контента в России и СНГ. Компания предоставляет услуги по онлайн-трансляциям видео в Интернете, а также облачному хранению, обработке и распространению интернет-видео и других видов контента. Сегодня решения компании используют телеканалы, радиостанции, онлайн-магазины, сервисы интернет-ТВ, видеохостинги, обучающие сайты и производители игр из России и других стран СНГ, Европы и Юго-Восточной Азии.