Как вы понимаете стартапы, и чем они отличаются от реального бизнеса?
— Мне кажется, стартап — это некий этап жизни любой компании. В момент, когда компания собирается, начинает что-то делать, она представляет собой стартап. Ей необходимо быстро развиваться, процессы неформализованные, она ищет свою бизнес-стратегию. Какой-то период, который измеряется несколькими годами, в жизни каждой компании можно назвать стартапом.
Как понять, какая судьба впереди у стартапа, и, например, вам какие нужны данные, чтобы оценить?
— Это, с одной стороны, гадание на кофейной гуще, а с другой стороны, это, как у людей: нужно посмотреть на родителей, на бабушку, на дедушку. Многое зависит от разных вещей — кто в команде что делает, какова его история до этого. Но опять-таки бывают в жизни исключения, и история знает много самородков, поэтому здесь сложно что-то предугадывать. Безусловно, многое зависит от людей, которые это делают, от идеи, ну и многое зависит от того, насколько они удачливы.
Какой процент стартапов доживает до того, что их вообще замечают инвесторы?
— Цифры назвать сложно, я не инвестор. Стартап решает для себя — либо он начинает заниматься бизнесом, либо он занимается эстрадно-цирковой деятельностью, посещает различные стартап-ивенты, выступает со сцены с питчами длиной в 15 секунд — чтобы их сразу заметили, но это к бизнесу не имеет никакого отношения.
По вашему мнению, какие сферы на сегодня уже перенасыщены стартапами?
— Мне кажется, слово стартап — оно само по себе перенасыщено. Мы же с вами обсуждаем IT, а все, что связано с компьютерами, оно сильно перенасыщено.
В области биотехнологий — там мало стартапов. Что связано с тяжелым машиностроением, там их вообще нет. Есть, наверное, какой-то порог входа в каждую индустрию, и с точки зрения порога входа в IT он самый низкий, поэтому люди туда и идут. Научился программировать на коленке и — раз! — стартап сделал.
Какие сферы еще не проснулись?
— Их много. Все, что относится к сфере услуг, я считаю, более открыто для людей, для новых идей. На чем все специализируются? На услугах каких-то — банковских, например.
Сегодня многие крупные компании кинулись создавать стартапы в виде микрокомпаний, что вы об этом думаете?
— Я думаю, что это очередная блажь. Не так давно все компании бросались в аутсорсинг, аутсорсили на сторону. Потом они все возвращали обратно, теперь они создают микростартапы. На самом деле большинство крупных компаний находится на стадии «золотого болота», когда они потеряли изначальный импульс к движению и теперь просто не знают, чем им заняться.
Мне кажется, это некая разновидность «пристраивания» каких-то людей на новые позиции, освоение бюджета. Это не имеет отношения к предпринимательской деятельности, это бред! У таких компаний нет сильных сторон, они нежизнеспособны.
Бизнес-ангелы, как «Альтаир», например… Какие критерии им важны для принятия решения о поддержке стартапа?
— Я не инвестор, чтобы отвечать на такие вопросы. Я по другую сторону баррикад.
По-вашему, чем отличается система компенсации за труд у команды стартапа от обычной фирмы?
— Тем, что в стартапе любят оперировать понятием незаработанных денег и мифическим миллиардом долларов, который компания заработает в ближайшем будущем. Сотрудников обожают кормить «завтраками» и несбыточными мечтами.
А с другой стороны, люди, которые идут работать в стартап, они сами по себе являются немножко авантюристами, и им нравится такая история, где они чувствуют себя увереннее, чем в каком-то состоявшемся бизнесе, где все четко и понятно. Вот твои зарплаты — они не будут меняться никаким образом в ближайшее время. В стартапе есть такая мотивационная история, как стоп-опшен план, который распределяется между сотрудниками, но надо понимать, что на этот стоп-опшен план вы даже куска хлеба не купите. Такая «морковка», которая висит у вас перед лицом, на которую вы должны надеяться, верить и желать ее.
Бегут ли «крысы» с корабля, если стартап тонет?
— «Крысы» всегда бегут с корабля, тут вопрос — сколько этих «крыс». Представьте, что вы живете самостоятельно, кормите семью и ходите на работу. Вам перестали платить деньги, у вас есть объем социальных обязательств, кредиты, еще что-то. Какая бы ни была красивая история, ради которой вы работаете в стартапе, но если вам перестают платить зарплату и у вас нет средств к существованию, глупо, если вы останетесь и будете продолжать работать бесплатно. Безусловно, есть какое-то время, когда вы говорите: «Я в это верю и готов поработать еще месяц», но если нет света в конце тоннеля, то вы не «крыса», вы разумный человек. В этом смысле не стоит вешать какие-то ярлыки. Я прекрасно понимаю тех людей, которые говорят: «Не получилось, извини, мы поверили, мы отработали, досюда мы могли рисковать, потом риски превысили тот уровень, на который мы могли пойти».
Поэтому надо быть благодарным всем тем людям, которые пошли к тебе работать, называть их «крысами» — последнее дело.
Кто и как обычно принимает важные решения в стартапе? И часто ли встречается принцип «мы посовещались, и я решил»?
— Безусловно, я всегда стараюсь советоваться с сотрудниками. В том, что я делаю, я стараюсь выслушать несколько точек зрения, потому что они расширяют мое собственное понимание проблемы. Не всегда мы видим ситуацию со всех сторон, многие из нас видят только с одной стороны. Одна голова хорошо, а несколько голов лучше.
Какие эксклюзивные бизнес-знания можно получить, работая в стартапе?
— Эксклюзивные бизнес-знания можно получить в бизнес-школе Сколково. Надо заплатить 100 тысяч евро, и вас ими накормят.
А в стартапе, как в жизни. Если вы живете полной, насыщенной жизнью, вы получаете знания, а если вы ходите по одной улице от одной двери к другой, вы будете знать значительно меньше. Безусловно, какие-то нововведения расширяют ваш кругозор, но насчет эксклюзивности не могу сказать ничего.
Почему остаются невостребованными многие участники команд стартапов после их распада?
— Что значит невостребованными? Я в бизнесе 20 лет, у меня было много разных компаний, которые делали разные вещи.
Если честно, я ни разу не слышал о том, чтобы кто-то, кто увольнялся бы из компании, оставался невостребованным на рынке дольше двух недель. Ну или месяца, если человек вообще ничего не делал, не пытался устроиться и т. д.
Я не представляю, каким отсутствием квалификации надо обладать, чтобы остаться невостребованным. Такого не бывает.
Кто из состоявшихся лидеров стартапов вам интересен идеями и почему?
— Вы знаете, я перестал интересоваться походами на различные стартап-мероприятия. Мне сложно сказать, кто интересен.
Я думаю, нужно просто работать с утра до вечера, тогда все получится. А на кого-то смотреть или пытаться угадать чей-то опыт… Лучше читать книжки «Альпины Паблишер».
Что касается акционеров и команды стартапа: от каких ошибок вы бы предостерегли и тех, и других?
— Не надо брать в акционеры случайных людей, не надо слушать красивые истории, а надо проверять всех людей в деле. И не надо бояться принимать жесткие решения.
Растущий организм стартапа приводит к необходимости смены управления, как это лучше осуществлять на ходу?
— Давайте по-другому поставим вопрос. Отставьте слово «стартап» и посмотрите на реальный бизнес: на российский или на западный. Есть большое количество компаний, которые были сделаны конкретными людьми, эти компании давно вышли из возраста стартапа и превратились в большие компании с многомиллиардными доходами. И, как ни странно, люди, которые были фаундерами, до сих пор остаются во главе и являются управленцами и командирами этих кораблей. Скорее всего, эта ситуация связана с тем, что у людей есть какое-то видение, что нужно делать, а что нет.
Не хочется приводить пример с Apple, но, смотрите, единственный человек, который сделал из нее ту компанию, которой она сейчас является, — это ее основатель. Посмотрите на Microsoft, чьи «золотые годы» пришлись на время, когда компанией командовал Гейтс. И таких примеров масса. А примера смены руководства, при котором компания начала лезть вверх, я не слышал.
Конечно, любой основатель мечтает встретить такого человека, которому можно было бы полностью передать управление, но я таких не знаю.
С точки зрения основателя — чем раньше это произойдет, тем лучше. Идеально, если его часть вообще кто-то выкупит.
Как лучше вливать в команду новых сотрудников?
— Думаю, достаточно просто познакомить нового человека с коллективом.
Что касается инвесторов и лидера: как лучше договариваться, исходя из состоявшегося опыта в мире?
— Договариваться о чем? Смотрите, инвестор не является сотрудником, он дал вам деньги. Он такой ростовщик, по сути: на долю вашего бизнеса он ссудил деньги. В какой момент вы с ним должны договориться?
Это происходит либо в момент передачи денег (на каких условиях он их вам дает), либо, когда вы собираетесь привлечь еще денег, выкупить его долю или совсем продать бизнес. А в течение того времени, что он является акционером компании, это, скорее, вопрос о взаимоотношениях в семье. Есть разные виды браков: традиционный, гостевой, еще какой-то. Нужно четко понимать, что вы хотите: деньги, помощь, эдвайс… Самое плохое — когда инвестор хочет залезть внутрь компании, взять штурвал в руки и немного порулить. Вот это катастрофа.
Удивит ли мир ваш стартап, и как скоро?
— У меня не стартап. Мы занимаемся конкретной технологией, которую продаем бизнесу. Каждый раз, когда люди пользуются российскими социальными сетями, они, в том числе, пользуются результатами технологий, которые мы для них реализовали. Говорить о том, «когда мир увидит» — он и так видит уже давно. Весь вопрос в том, что не выводится везде надпись «Кузнеч», но это совершенно не значит, что то, что мы продали, не создает ту ценность, которую вы получаете. Поэтому с точки зрения нашего эго — оно уже удовлетворено.
Какие проблемы, решенные вами, могли быть решены меньшими усилиями и меньшим временем, если бы вы, как сейчас, знали, как их решать?
— Какие проблемы?.. Вы про бизнес или в целом?
В плане бизнеса я бы, наверное, принял более активное участие в чековой приватизации 90-х гг. Стал бы, например, владельцем заводов и пароходов, а не занимался бы ИТ. Но это из серии «Знал бы прикуп, жил бы в Сочи».
Ваши советы коллегам?
— Больше работать и меньше давать интервью.
* Михаил Погребняк
www.kuznech.com
Михаил Погребняк родился в 1970 году. В 1993 году окончил Ленинградский институт авиакосмического приборостроения (ныне СПбГУАП) по специальности 2201 — «Вычислительные машины, комплексы, системы и сети». В 2008 году окончил Стокгольмскую школу экономики (SSE). Партнер и инвестор в российских IT-компаниях: Qbix Labs, PST-Labs, SSBS Consulting. Увлекается триатлоном, сноубордингом. Женат, воспитывает двух детей.