Пия Веммелунд, управляющий директор компании momondo, Копенгаген (Дания).
- Как обычно в бизнесе происходит процесс выхода на региональные рынки?
- Естественно, процесс начинается с аналитики. Необходимо оценить количество целевой аудитории в регионе и ее платежеспособность, узнать о наличии и характеристиках конкурентов, выстроить коммуникационную стратегию и, конечно, выбрать людей, которые будут курировать направление. В частности, в сфере туризма в Интернете нужно рассмотреть рынок с точки зрения путешествующего населения и проникновения онлайн-трэвел. Затем — назначить менеджера и локализовать свой сайт. Далее следуют различные рекламные активности и PR-продвижение.
- А когда у акционеров появляется «идея фикс» стать компанией мирового уровня?
- Желание выйти на международную арену может появляться на разных стадиях развития бизнеса: некоторые компании решают идти к этому изначально, другие — в момент, когда местного рынка им становится недостаточно, когда они понимают, что готовы к экспансии. К примеру, при создании momondo в 2006 году команда разработчиков и дизайнеров сразу поставила себе цель создать глобальный бренд с головным офисом в Копенгагене. Тогда 10-12 опытных специалистов из сферы туризма вместе с продвинутыми программистами начали развивать компанию в Дании — на родном рынке и на свои средства. Однако специфика европейского пространства способствовала тому, что информация о команде стала распространяться в других странах. Уже за первые 6 месяцев поисковик вышел на 7 рынков и в дальнейшем продолжал наращивать зону охвата. Вскоре поступило предложение из России продвигать брэнд в данном регионе, и в 2010 году сайт «заговорил по-русски». А уже в 2011 году momondo удалось привлечь инвестиции старейшей трэвел-компании Cheapflights, которая впоследствии сделала международную экспансию частью стратегии на годы.
- Илон Маск объявил миссией своей компании «освоение Марса», а своей личной — «умереть на Марсе»... Это бизнес или нечто иное? Надолго ли хватит этого запала? Всем ли он поможет?
- Компания SpaceX основана с целью поиска и развития новых технологий для сокращения расходов на полеты в космос и является развивающимся бизнесом — со своими взлетами и падениями. Предсказывать тут что-то трудно. То, что Маск возлагает на SpaceX особую миссию, понятно — за деятельностью большинства компаний стоит своя глобальная идея. Так, например, наша команда считает своей миссией открытие мира вокруг, мы хотим вдохновить людей на путешествия и подарить всем возможность познания планеты без необходимости тратить на это целое состояние.
- А нужны ли компаниям некие «романтические» идеи и легенды при постановке цели экспансии?
- Выход на региональные рынки не предполагает отход от основной идеи компании. При локализации сайта в какой-либо стране мы продолжаем опираться на свою главную миссию. Для каждого отдельного региона продумывается коммуникационная тактика — с учетом особенностей данного рынка. Например, по нашему опыту, желая основать успешную компанию в Германии, нужно пройти различного уровня потребительские тесты, которые проводят специализированные организации или СМИ, и официально подтвердить ее превосходство при сравнении с конкурентами.
- С кем можно идти «в разведку» (развиваться)? Каких сотрудников категорически нельзя оставлять в компании при задаче быстро развиваться?
- Чтобы бизнес мог развиваться, необходимы хорошие проджект-менеджеры, которые должны быстро и четко координировать все процессы. Помимо этого, всех сотрудников должны объединять общие устремления и идеи. В нашей команде работают близкие по взглядам люди, уверенные, что нужно всегда «оставаться любознательными». Это позволяет действовать как слаженный механизм, несмотря на разный национальный состав штата. 27 различных национальностей — это ДНК нашей компании, которая имеет решающее значение для создания международного туристического бренда.
- Обычно компании меняют персонал «на ходу» при экспансии, поскольку те, кто работал в прежней компании, в основном, не готовы ускоряться.
- Основываясь на нашем опыте, могу сказать, что это далеко не всегда так. Многое зависит от самих людей и того, насколько им близки стремления компании. Например, практически 70% тех, кто работал на старте нашей компании, и сейчас трудятся в ней. Это опытные сотрудники, которые прошли большой путь, и их знания важны для momondo. Конечно, за последние несколько лет в связи с расширением количество работников увеличилось с 25 до более чем 110 человек и продолжает расти — так новые идеи и взгляды смешиваются с опытом.
- Есть ли примеры, когда акционеры ставят нового СЕО под задачу экспансии, и он подбирает новую команду?
- Возможно. Я с этим не сталкивалась. Сама я работала в компании практически с момента ее основания — сначала в качестве коммерческого директора, а с 2012 года стала управляющим директором. Я не набираю новую команду, а наращиваю уже имеющуюся.
- «Человеческий капитал» почти отсутствует в некоторых регионах. Что посоветуете делать там? (Завозить людей с Марса?)
- Дело в том, что мы работаем несколько по иному принципу, поэтому не сталкиваемся с такой проблемой. Много лет назад, на начальном этапе развития компании, мы собирались вести экспансию стандартно — создавать филиалы в каждой стране. Однако это требовало значительных расходов и дополнительных экспертиз сразу в ряде отраслей: права, налогов и в поиске персонала. Поэтому было решено работать по контракту с компаниями или отдельными специалистами на местах, контролируя процесс из Копенгагена. Но уже через год стало понятно, что подобная структура далека от идеала и дает сбои. К примеру, не получалось добиться синергии и нужной скорости коммуникации. В 2013 году наш онлайн-маркетолог предложил мне изменить существующий формат работы, собрав международную команду интернет-маркетологов в головном офисе. Ведь при расширении на новый рынок необходимо понимание конъюнктуры, знание рекламных возможностей и каналов продвижения, местных СМИ и эффективных бизнес-механизмов, а для этого нужна всецелая вовлеченность сотрудника, чего не могут обещать сторонние партнеры. Отказ от старой схемы повлек за собой большие вложения, но до сих пор продолжает оправдывать себя, так что мы развиваем эту схему. Если в самом начале за каждый регион отвечал один специалист, то в течение года структура несколько раз менялась — команды расширялись вместе с бизнесом. Сейчас все рынки поделены на кластеры, каждый из которых состоит из 3-5 стран. Ими управляют «выращенные» в компании менеджеры.
- Какие еще ошибки допускают компании при экспансии?
- Основная — попытка скопировать все схемы, как на своем родном рынке. Но каждый регион индивидуален, поэтому для успеха требуется локализация продукта и учет особенностей местного рынка.
- Кто должен отвечать за ошибки при региональном развитии?
- Тот, кто курирует это направление работы. В нашем случае за международную экспансию в целом отвечает директор по маркетингу. Однако все рынки поделены на кластеры, каждым из которых управляет руководитель группы рынков. Он несет фактическую ответственность за то, что происходит в конкретном регионе.
- Как и в каких понятиях или цифрах лучше заранее планировать момент ухода из региона (причины, точка убыточности, форс-мажор, нехватка ресурсов, кадров...)?
- Рынок постоянно изменяется, так что необходимо регулярно исследовать его состояние и в зависимости от этого принимать решение о прекращении или временной приостановке деятельности. У нас пока не было случаев ухода. Показатели по рынку мы анализируем ежедневно. Даже при неблагоприятных условиях сайт будет оставаться локализованным, но из-за каких-либо форс-мажоров может остановиться дальнейшее его продвижение в регионе и активное инвестирование.
- Как минимизировать ошибки в изучении конкурентов на местах?
- Однажды изучив конкурентов, не стоит прекращать анализ. Нужно отслеживать их деятельность и выпуск новых решений, быть в курсе новостей и смотреть за реакцией потребителей на ту или иную активность. Обладаешь знаниями — значит вооружен.
- Возможен ли крупный рост в регионе без административного ресурса?
- Как показывает наша практика, да. Ведь новый формат, который был выбран в 2013 году и не предполагал наличия филиалов в регионах, за 2 года работы позволил локализовать сервис на 30 рынках.
- Как не дать застояться компании, когда она станет большой и мощной?
- Ставить новые цели и поддерживать атмосферу развивающегося предприятия. Поскольку наша компания постоянно растет, расширяется и открывает новые возможности для потребителей, вводя в систему дополнительные функции, такой риск для нас маловероятен. Плюс достигать все новых успехов нам помогает нацеленность на сохранение «семейной» корпоративной культуры и предпринимательского духа, которые обычно присущи небольшим компаниям.
- Как не проспать отраслевой или общий кризис?
- Следует постоянно отслеживать результаты работы, контролировать расходы на всех этапах и вовремя реагировать на отрицательную динамику и сигналы рынка — они всегда поступают до того, как разразится кризис.
- Как заглянуть в будущее вашей компании?
- Каждая компания разрабатывает долгосрочную и краткосрочную стратегии развития, которые впоследствии могут быть скорректированы с учетом изменений на рынке. Стратегия развития нашего бизнеса предусматривает двукратное увеличение оборота каждый год в течение трехлетнего периода (2014 — 2016 гг.). А конкретно в 2016 году мы ставим целью увеличение оборота до $175 млн. Это также означает, что momondo продолжит расширение своей интернациональной команды и ускорит разработку новых продуктов с акцентом на их прозрачность и простоту в использовании. Кроме того, последние несколько лет компания делала значительные вложения в масштабирование бизнеса и инновации и сумела привлечь еще одного крупного инвестора — частный американский фонд Great Hill Partners. Поскольку Россия является одним из наиболее приоритетных рынков для momondo, на его дальнейшее развитие будет направлена существенная доля полученных средств.
- Ваши советы амбициозным компаниям?
- Обязательно нужно постоянно анализировать рынок и не бояться менять системы, которые не приносят желаемого результата, отказываться от устаревших методов и искать действенные пути достижения цели. Конечно, очень важно следить за настроениями внутри самой компании и уделять должное внимание сплочению коллектива, ведь благодаря ему можно покорять все новые и новые высоты.
Справка
Пия Веммелунд — управляющий директор туристического метапоиска momondo.
momondo.ru — это бесплатный независимый международный метапоиск, который получил несколько наград и был неоднократно рекомендован такими ведущими мировыми средствами информации, как CNN, The New York Times и The Daily Telegraph. Головной офис компании находится в Копенгагене, а сам сервис локализован в 30 странах мира. Бесплатное приложение momondo доступно для iPhone, Android.