Но это только одна сторона проблемы. Другая ее сторона в том, что российский работник нерационален и неиндивидуалистичен.
Нерационален, а более точно – аттрактивен, что это значит? Нас, россиян, влечет результат, который мы не воспринимаем как рациональную цель, т.е. не проводим расчет способов достижения и оценку наличных ресурсов. Аттрактивно мыслящий человек действует по принципу Наполеона: «Сначала ввяжемся в бой, а потом посмотрим, что из этого получится». В приведенном примере водители, «отхватившие» высокую оплату, в полной мере не осознавали степень ответственности, которая на них ложилась.
Еще один пример. Работникам одного из российских рыбозаводов предложили поработать полгода на американской плавбазе, уровень оплаты на которой был несравнимо выше. Сразу же нашлось огромное количество желающих, больше чем требовалось. Но через месяц с этой плавбазы сбежали первые, а через два – все остальные, и больше желающих не было. Эти работники вели себя исключительно аттрактивно – они были привлечены высоким заработком. И, конечно же, они «даже не могли и подумать», что у американцев совсем другая модель организации работы. Кстати, формула «даже не могли и подумать» – типичная аттрактивная формула, именно в ней заключено отличие от рационального мышления. Замечу, что такая формула мышления весьма типична в России. И автор этих строк, как и многие другие, тоже мыслит аттрактивно. Очень часто либо чрезмерная занятость, либо просто лень мешают нам остановиться и просчитать будущий результат.
Анекдот. Обезьяна сидит на дереве и пилит под собой сук. Мимо проходит человек и говорит: «Что ты делаешь? Упадешь, разобьешься!» Обезьяна ругает и прогоняет человека. Через некоторое время происходит то, что должно было случиться – обезьяна падает. Затем встает и, потирая ушибленное место, говорит: «Колдун, наверно, был, наколдовал. Кто бы мог подумать, что такое могло случиться!»
Необходимо особо подчеркнуть, что аттрактивная мотивация – это не есть исключительно глупость и безответственность, но к глупости, безответственности и коррупции в поведении российского работника в 90 случаев из 100 (эти цифры вполне реальны – они результат анализа материалов исследований и консалтинга) приводит именно рациональный стимул. А если это так, то аттрактивно мыслящего работника необходимо стимулировать аттрактивно.
Что такое неиндивидуалистичен? В журнальной статье вряд ли возможно дать полную характеристику того, что такое индивидуализм и его поведенческая противоположность – коллективизм.
Индивидуалистический стимул не мотивирует российского работника к самоответственности, а, наоборот, побуждает его уклониться от норм (технологических, этических и т.д.) выполнения работы и ориентирует достичь не ожидаемый руководителем, давшим задание, результат, а получить описанные руководителем такие признаки результата, которые можно проконтролировать.
В приведенном примере водители зачастую грубейшим образом нарушали технологические условия перевозки грузов, чтобы выиграть время и получить высокие бонусы. Другой пример. В одной из довольно-таки крупных информационных компаний специалист по маркетингу «проводил» маркетинговые исследования очень быстро – в течение 2 – 3 дней. Он просто сочинял их и «строчил» один за другим отчет по готовым шаблонам. Пример из другой области. Участковый милиционер, чтобы выполнить «план» по задержанным правонарушителям, договаривался со своими знакомыми, а затем составлял отчет, в котором указывал, сколько он сделал предупреждений (чаще всего несущественных) этим своим знакомым.
Конечно, руководитель может установить такие контролируемые параметры результата, которые максимально соответствуют ожидаемому результату. Однако не надо забывать, что мы живем в России, и именно мы обладаем великолепным аттрактивным мышлением, способным порождать гениальные решения. Разработка контролируемых параметров – тупиковый путь. На каждый новый контролируемый параметр, каким бы он интересным ни был, работники ответят своей изобретательностью. И руководству ничего не останется, как основную массу своего времени тратить на разработку контролирующих параметров, а управлять предприятием будет некогда.
Однажды в процессе социологических исследований по проблемам малого бизнеса была получена великолепная информация о том, какие потрясающие схемы «ухода» от налогов изобретают предприниматели. Но не менее потрясающими были и «схемы» «отлова» «уклонистов», придуманные и воплощаемые налоговой полицией. Тогда я испытал истинную гордость нашим аттрактивным мышлением российского человека, который, работая и налоговым полицейским, и предпринимателем, проявляет чудеса изобретательности.
Проблема может усложниться, если индивидуалистический стимул направлен не на отдельного человека, а на организованную группу (бригаду, отдел, цех и т.п.). В этом случае включается принцип «круговой поруки», и возможность контроля результатов руководителем сводится до минимума.
Итак, стимул, направленный на рациональную оценку и самоответственность (индивидуализм), не пробуждает в сознании российского работника ни того, ни другого. А значит, это не тот «ключик», который может открыть «секретный замок» российской мотивации. А использование чужих ключиков, которые пусть и прошли апробацию во всем мире, очень часто дает парадоксальный результат, что удачно выразил В.С. Черномырдин: «Хотели, как лучше, а получилось, как всегда».
Рассмотренный пример демонстрирует одну из типичных проблем, с которой сталкивается подавляющее большинство руководителей нашей страны, – это конфликт, возникающий при внедрении ими в подчиненный коллектив различных способов рационально-индивидуалистической стимуляции труда. Данная проблема в каждом отдельном коллективе приобретает свой собственный неповторимый характер. Но все они обычно приводят к двум конечным результатам: в одном случае «новации» не принимаются, коллектив оказывает «молчаливое» сопротивление; в другом случае члены коллектива принимают стимуляцию, а следствием оказываются снижение качества и растущее напряжение, деструктивные действия, конфликты, отток кадров, а иногда и развал организации.
Проблема демотивации весьма сложная и острая проблема, обычно имеющая деструктивный эффект для организаций, одной из ее форм является воровство работников предприятия. В ходе социологических исследований и анализа данных консалтингового опыта по этой проблеме были получены научно обоснованные выводы.
Первый. В целом было установлено, что зарплата, ее величина и регулярность выплаты не являются фактором, который может способствовать формированию и усилению чувства гордости за свое предприятие. То есть оказывается не важно, какая у человека зарплата, большая или маленькая, не важно, насколько ее задерживают или, напротив, выдают ли ее регулярно – на чувство гордости и трудового патриотизма это не влияет. И наоборот, работники могут испытывать негативные эмоции по отношению к своему предприятию и получать (регулярно или нет) любую (высокую и низкую) заработную плату. Зарплата не влияет на чувство гордости по отношению к предприятию.
Второй. Ни величина зарплаты, ни ее регулярность не влияют на факты воровства – не усиливают и не снижают его.
Третий. Не найдены основания, подтверждающие мнение, что более высокая зарплата является главным и основным мотивом для смены работы.
Четвертый. Зарплата не является значимым фактором, влияющим на комплексное отношение работника к своему предприятию.
Пятый. Вместе с тем анализ данных исследования показал прямую зависимость «гордости» к количеству льгот (чем больше льгот отмечали респонденты на своем предприятии, тем чаще встречаются «положительные» чувства по отношению к своему предприятию, и наоборот). Чувство гордости своим предприятием определяется наличием льгот для работников.
Шестой. Обнаружена была обратная зависимость отношения «гордости» к «воровству», т.е. где меньше воруют, там больше гордятся своим предприятием.
Седьмой. Установлены ключевые льготы, пробуждающие у работника чувство гордости своим предприятием и являющиеся фундаментом мотивации:
1. возможность пользоваться средствами (техническими, коммуникационными, ресурсными и т.п.) предприятия;
2. «бесплатно» пользоваться продукцией предприятия либо приобретать ее по льготной цене, которая воспринимается работниками как «символическая плата»;
3. очень важной и весьма специфической «льготой» является «понимание начальства»: способность прямого руководителя «понять» проблемы отдельного работника и «пойти ему на встречу», нарушив регламент; способность руководства предприятия удовлетворить желания коллектива, отступив от привычного регламента (особенность и ценность этой «льготы» в том, что она работает только как исключительная и редкая льгота, но дает значительный эффект и способна формировать не только чувство гордости, но и высокой преданности; однако частое использование такой «льготы» дает противоположный эффект).
Общий вывод. Не зарплата, а льготы, выстроенные определенным образом, влияют на положительное отношение работника к своему предприятию.
В короткой статье нет возможности дать подробное объяснение, почему именно система льгот является мотивирующим стимулом для российского работника. Отметим только ключевые теоретические позиции:
-
западный работник «зарабатывает», русский – «заслуживает»;
-
«зарабатывание» есть рационально-индивидуалистическая мотивация западного работника, стимулируемая преимущественно денежной формой компенсации труда, «заслуживание» – атрактивно-коллективистская мотивация российского работника, стимулируемая преимущественно системой льгот как главной формой компенсации труда;
-
для западного работника наиболее типична такая форма инициативы, как частная (или личная), предопределяемая «зарабатыванием», для российского – инициатива служения, служебной преданности организации и ее понимающему, справедливому руководителю (руководитель «справедлив», когда может в отдельных случаях отступать от регламента и идти на встречу работникам; хороший начальник тот, кто понимает, что нужно подчиненным; умный начальник тот, кто не идет на поводу у подчиненных; хороший и умный начальник тот, кто все понимает правильно и действует справедливо);
-
«заработок» предполагает неравенство денежной компенсации труда, но игнорирует неравенство статусов, «заслуга» предполагает неравенство статусов, но равенство денежной компенсации работников одного статуса;
-
специфика российского коллективизма в его иерархичности, неравенстве статусов.
Особые функции системы льгот как стимулирующего механизма.
1. Индикация статуса. Льготы и привилегии – инструменты, приводящие в действие инициативу «служебной преданности». Они индицируют статусы индивидов в иерархическом коллективе, ибо каждому статусу «положены» определенные льготы. Собственно льготы и привилегии выступают как ожидаемые личные цели индивида. Но удовлетворенные ожидания приводят к потере социальной активности, поэтому другим важным инструментом является поддержание ожиданий.
2. Поддержание ожиданий – вторая функция системы льгот. Отличительной особенностью «служебной преданности» (в сравнении с «частной инициативой») является сохранение состояния «зависимости». Зависимость членов коллектива от лидера – инструмент мобилизации активности индивидов. Зависимость вытекает из ожиданий. Чем сильнее ожидание члена коллектива, которое может удовлетворить лидер, тем выше его зависимость, а значит, и авторитет лидера. Однако очень часто зависимость проявляется не в стремлении что-то получить, а не потерять. Отсюда следующая функция.
3. Сохранение состояния зависимости – третья функция системы льгот.
Данные положения были успешно апробированы при разработке комплексных программ мотивации персонала в ряде организаций, среди которых были: и малые, и средние, и крупные; и торговые, и обслуживающие, и производственные. В результате функционирования этих программ в течение года сократились убытки от воровства и возросла производительность труда работников. Мотивационные программы каждой отдельной организации отличались, как и отличалась специфика этих предприятий. Но тем не менее они содержали в себе единый ключевой принцип – система льгот как главный стимулирующий механизм, который описывается следующими положениями.
1. Иерархия отношений
-
Наличие иерархических статусов для членов коллектива.
-
В одном отделе не может быть двух работников одного равного статуса.
-
Все работники должны иметь точное представление о статусе своих коллег.
-
Критериями статуса являются стаж работы и трудовая активность.
-
Различия в статусе строятся на различии в заработке и наличии комплекса льгот.
2. Круговая порука
-
Коллектив несет групповую ответственность по фактам воровства.
-
Групповое наказание должно быть существенным, но таким, чтобы работник сохранил надежду, что утраченные льготы могут быть восстановлены (иначе наказание утрачивает силу).
-
Необходимо как «акт устрашения» в исключительных случаях использовать демонстративное наказание «виновного» – того работника, в виновности которого «убежден» коллектив.
-
Премирование за успехи также носит коллективный характер (но с учетом статусов).
3. Льготы
Льготы должны быть значимы, а поэтому ощутимыми в случае потери. Такими льготами были определены следующие по рейтингу значимости:
1. ведомственное жилье, которое может быть подарено работнику тогда, когда работник отработает его стоимость;
2. ведомственный автомобиль, который дарится работнику;
3. путевки в санатории и дома отдыха;
4. обучение работников и их детей за счет средств организации;
5. путевки и их частичная оплата для детей работников в детские дошкольные учреждения или частичная оплата домашних нянь и воспитателей;
6. возможность пользоваться средствами и продукцией организации;
7. индивидуальные и групповые «послабления» в регламенте трудовой деятельности.
4. Регулярная аттестация
Цель аттестации – изменение статуса работников. Поддержание необходимого для организации уровня мотивации работников (образно выражаясь, поддержание заданной «температуры» мотивации). Результатом аттестации должно быть положительное изменение статуса большинства работников; сохранение статуса незначительного числа работников, не имеющих влияние на общественное мнение коллектива, организации и не отличающихся активностью в организации; понижение статуса (наказание) одного (допустимо и нескольких) недобросовестного работника, не пользующегося влиянием в коллективе. Результатом изменения статуса работников должно стать изменение зарплаты и качества и количества льгот.
