Топ -менеджмент должен показывать веру в то дело, которое он реализует

Давайте определимся, что считать производительностью труда (далее — ПТ) и с чем или с кем ее сравнивать.

Если считать в общем по персоналу, то производительность труда мы оцениваем как соотношение прибыли к количеству сотрудников, то есть сколько один сотрудник приносит нам прибыли в среднем. Исходя из этого мы понимаем, насколько эффективно работает наш персонал и наша бизнес-модель в целом. Также нужно отметить, что у каждого сотрудника мы покупаем определенный результат (выполнение задач). И производительность труда считаем исходя из того, сколько процентов от плана выполнил сотрудник. Это основные два способа определения производительности труда.

 Одно наше большое горнодобывающее предприятие имеет более новое оборудование, чем аналогичное в Канаде, но при этом производительность труда у них ниже в 4 раза, а зарплата в 8 раз... Ваше мнение — почему?

Это очень комплексный вопрос. Одним словом не ответишь. Первое: мы в России, а не в Канаде. Соответственно, у нас другой менталитет. Мы неусидчивые. Наш народ любит соревнования. Если есть соревнования, то все включаются, начинают работать. Еще наш народ любит коллективное творчество, интересные задания. Если это рутинные действия, то эффективность может быть гораздо ниже. Второе, на что следует обратить внимание, это квалификация персонала. Если у них зарплата в 8 раз ниже, то насколько это квалифицированные люди? Насколько они замотивированы? Третье — это доступность и удобство эксплуатации оборудования: насколько оно удобно стоит, комфортно ли людям работать?

 В каком ряду очередности у компаний стоит этот вопрос — производительность труда?

Вопрос ПТ стоит на одной из топовых позиций. Здесь стоит заметить, что не всегда определенная позиция поднимает ПТ. Иногда нужно просто системное и качественное выполнение одних и тех же мероприятий. Порой такого сотрудника даже сложнее найти, чем человека с высокой производительностью труда. Например, сотрудник, который работает по продвижению в социальных сетях, он должен просто системно выполнять определенные вещи: последовательно и методично выкладывать определенный контент. Чаще у него не получится, реже — тоже плохо. То есть это должен быть человек с определенной производительностью труда.

 В советское время некоторые специалисты (фрезеровщики и пр.) могли вырабатывать продукции в разы больше коллег и зарабатывать также больше. И это было нормальным призывом властей к населению работать лучше.

Сейчас мы точно так же призываем работать людей лучше, сравниваем, кто работает больше. И, соответственно, кто работает больше, тот и получает больше. Надо понимать, что сотруднику, который показывает больше результата, хочется платить больше. Талантливых, высокопроизводительных специалистов все компании пытаются удержать.

 Форд, говорят, скопировал конвейер у итальянцев, тогда это было инновационно. Но почему не у всех конвейер работал эффективно?

Конвейер подразумевает под собой людей-винтиков, чтобы каждый человек очень четко выполнял то задание, которое он должен делать. В сегодняшнем мире недостаточно просто заплатить определенные деньги. Нужно подобрать такого сотрудника, чтобы ту работу, которую он выполняет, была по его способностям, чтобы он понимал, зачем он это делает, насколько важна его задача, и что если он не доработает, то весь конвейер встанет и т. д. Поэтому сегодня для конвейера появляется очень много вводных «но». Очень интересна в этом плане книга Рикардо Семплера «Выходные всю неделю», где он смог построить конвейер через реализацию творческого потенциала людей. Это, конечно, очень интересный опыт, но пока нет информации, насколько он применим у нас.

 Какие бизнес-модели вы считаете сегодня эффективными?

— Бизнес-модели, которые позволяют людям генерировать новые идеи, новые организационные, технологические инновации, там, где любой сотрудник может высказать любое предложение, реализовать свою идею и найти для этого ресурсы в организации. То есть модели, которые высвобождают творческую энергию людей. Снизу должна быть обратная связь. Смесь иерархичной модели с краудфандингом, когда идеи предлагаются и сверху, и снизу.

 «Росатом» в интервью УП недавно рассказал о том, как им удается повысить эффективность ценой тотальной программы. Им это крайне важно, так как в России энергии избыток, и они конкурируют на мировом рынке... Но как 240 000 человек могут синхронно идти к эффективности?

В мире сегодня уделяется очень много внимания управлению знаниями в организациях: синхронизации коллективов, пониманию общих целей и т. д. Если, например, мы посмотрим зарубежные организации, то уже лет 20 назад появилась должность CKO (chief knowledge officer) — человек, ответственный за управление знаниями в организации. Все осознали, что люди стали более мобильные: сотрудники уходят, приходят новые. Если сотрудник, например, выполнил какую-либо уникальную работу, то он получил опыт, который дальше никуда не передается. И поэтому важно не только синхронизироваться вовне с другими организациями, важно еще и синхронизироваться внутри компании — передавать знания. Это очень интересная задача. Есть Asian Productivity Organization (APO), которая занимается этой задачей достаточно давно. И в Кембридже так же давно занимаются управлением знаниями. Признанным мировым экспертом является Рон Янг — основатель и генеральный директор консалтинговой компании в области управления знаниями Knowledge Associates Cambridge Ltd. Рон Янг дает вполне эффективные методики управления знаниями, которые можно и нужно применять в бизнесе.

 Есть дилемма малого бизнеса — у них нет денег на то, чтобы нанять специалистов, способных поднять их эффективность.

— Это не дилемма малого бизнеса, а проблема малого бизнеса. Ресурсы ограничены, и приходится расставлять приоритеты. Приоритет обычно ставят не на поднятие эффективности, а на то, чтобы заплатить за аренду или выплатить зарплату, или еще что-нибудь. Но нужно понимать, что если вы хотите развивать бизнес, то нужно в него инвестировать. Поэтому здесь стоит вопрос, насколько первые лица компании (собственники, топ-менеджмент) умеют привлекать средства и вкладывать в развитие талантов — это инвестиции, которые точно отобьются.

 А, может быть, у малого бизнеса нет и понимания этой дилеммы?

— Да, это точно так. У малого бизнеса нет понимания этой дилеммы, потому что мы в России лучше всех знаем, что нам необходимо: очень малый процент собственников понимают, что необходимо получать обратную связь, слушать других людей.

 Офисный планктон — так пренебрежительно говорят о работниках компаний, но они же УПРАВЛЕНЦЫ !!! В чем же причины такого отношения?

— Нельзя сказать, что весь офисный планктон — это управленцы, потому что зачастую в офисе сидят администраторы, сервисные сотрудники, которые должны поддерживать производственные процессы в организации. Но как раз будучи уверенными, что они управленцы (менеджеры), они думают, что они наделены сверхвластью. И если офис начинает думать, что это то место, где вершится суд и происходит все самое главное, то это не так. Потому что все самое главное находится в продукте, который вы выпускаете. Продукт нужно делать хорошо.

Для этого должно хорошо работать производство. А для этого так называемый офисный планктон должен больше думать о производстве, находится на производственных площадках, а не сидеть в офисе. Поэтому у нас в России так бывает, что офисные чиновники начинают увеличивать бюрократию, которая никак не помогает производству, а только ухудшает жизнь. Вот за это и получают прозвище «офисный планктон».

 Глеб Архангельский с его идеей тайм-менеджмента достиг славы благодаря промышленным достижениям «Русала» под его консалтингом, но так ли эффективен тайм-менеджмент сегодня?

— Тайм-менеджмент может быть интересен в иерархичных, жестких организациях, в которых задачи четко поставлены и закреплены, а также нет потребности быстро изменяться и адаптироваться к стремительно меняющимся условиям. Если вы являетесь таким корпоративным сотрудником, то тайм-менеджмент — это единственный инструмент для повышения по карьерной лестнице, потому что выигрывает тот сотрудник, который берет на себя чуть больше задач, соответственно, он становится заметен, его начинают повышать и т. д. А чтобы брать больше задач, необходимо грамотно управлять своим временем. Но эта модель не работает, когда вы являетесь предпринимателем или у вас предпринимательская культура. Потому что здесь не вопрос тайм-менеджмента. За счет тайм-менеджмента можно увеличить что-то на проценты. Но увеличить что-то в разы — это достаточно сложно. Для этого необходимы новые решения, новые подходы, а не просто грамотно спланированное время.

 Итак, когда мы говорим о низкой производительности труда, сотрудники ни при чем — рыба гниет с головы?

— Всегда да. Бывают, конечно, исключения, когда среди сотрудников появляются неформальные лидеры, которые начинают развиваться быстрее, чем их руководитель. Но если руководитель будет тормозить их развитие, они просто уйдут.

 Как правильно отбирать сотрудников для эффективного труда?

— Необходимо подбирать тех, кто совпадает по ценностям и ориентирован на развитие.

 Систем стимулирования много, но как их подбирать — как лекарства больному?

— Абсолютно правильно сказали — как лекарство больному, потому что систему стимулирования нужно подбирать, четко понимая диагноз: каким заболеванием страдает компания. Как человеку нужны разные лекарства от разных заболеваний в разные периоды жизни, точно так же и у организаций. Необходимо понять, какие задачи стоят на первом месте, какие являются тактическими, какие — стратегическими. И, выделив стратегические, уже под них строить систему стимулирования. Это достаточно творческий процесс, но его необходимо проработать досконально и глубоко, а не просто: предложим оклад + проценты или еще что-нибудь ни к чему не привязанное.

 Мотивация — панацея при низкой производительности труда?

— При низкой производительности труда мотивация является одной из составляющих. Нужно смотреть, какие есть другие факторы. Потому что, например, работоспособность даже высоко мотивированных сотрудников снижается, когда не созданы комфортные условия: слишком жарко или сверху капает, или кто-то кричит за стенкой. В таком случае нужно сначала привести офисы в нормальные с точки зрения функционирования условия. Дальше посмотреть, какие сотрудники какие задачи выполняют, четко ли они поставлены, насколько хорошо в организации налажено управление задачами, насколько хорошо построено управление проектами. И только после этого мы возвращаемся к мотивации. В Советском Союзе высокомотивированный человек мог горы свернуть и добыть все, что он захочет. Но сегодня конкуренция на рынке труда достаточно высокая. И если он сильно замотивирован, а вы не создаете ему условия для реализации, то он просто найдет себе другое место работы.

 Вовлеченность — хит эйчар-технологий, долго ли работает и как?

— Вовлеченность — это очень интересный инструмент, который плохо систематизируется, сложно для нее составить технологию и внедрить. Но вовлеченность сотрудников в жизнь организации дает плюс 100 процентов к производительности.

Вовлеченность — это когда сотрудники понимают и разделяют ценности компании, понимают стратегию, у организации есть атмосфера, есть лидер. Когда все это настроено, тогда вовлеченность начинает увеличиваться. Вовлеченность — это очень тонкий инструмент. Это показатель, как хорошо работает HR-система в компании.

 Геймификация — новости из компаний США о внедрении ее элементов и эффективности впечатляют.

— Пока что геймификацию в России можно увидеть только в отделах продаж. Там внедрение всяких игр, соревнований приносит высокий позитивный результат, увеличение продаж в разы и т. д. Как это применить на производстве, в R and D отделах — это большой вопрос.

 З-D принтеры и производительность труда — ваша оценка?

— За последние два десятилетия компьютеры и Интернет просто перевернули рынок, производительность труда сильно возросла.

Мы видим, насколько быстрее сейчас работают все системы, насколько упростились коммуникации, насколько мы стали «ближе» в разных точках мира. Приблизительно то же самое произойдет в связи с появлением 3D-принтеров, когда, сидя на диване, можно будет распечатать дома, машины или еще что-нибудь. Соответственно, это еще сильнее увеличит скорость и удешевит производство. Это своеобразная технологическая революция. 3D-принтеры — это также освобождение людей от производства, от рутинных операций. А куда девать этих людей — это большой и хороший вопрос.

 Аутсорсинг шагает по планете — каковы опасности его применения?

— Нет, наверное, никаких опасностей. Просто нужно понимать ключевые направления, в которых вам хотелось бы развиваться и случайно не зааутсорсить то направление, в котором вам хочется растить компетенции. Многие организации этим грешат. Нужно выделить то, в чем вы хотите быть безапелляционно лучшими, и вкладывать туда ресурсы, развивать сотрудников.

В любом случае сегодня выигрывает та организация, у которой есть какое-то уникальное знание. А знание неотрывно от людей — оно находится в головах людей, которые могут это знание применить.

Все остальное можно смело отдавать на аутсорсинг. Этот инструмент давно развит в Европе и Америке.

В России не все можно отдавать на аутсорсинг — нужно искать те организации, которые нацелены на долгосрочное сотрудничество, а не на то, чтобы разово срубить с вас побольше денег.

 Где искать специалистов по производительности труда в России?

— Зависит от специфики организации. В любом случае стоит обратить внимание на две вещи: человек должен быть либо хорошим методологом в управлении проектами, бережливом производстве, теории решения изобретательских задач и т. д., либо он отличный практик по направлению работы компании (например, хороший нефтяник, врач и т. д.). То есть нужно покупать либо хорошую методику, либо опыт. А дальше — нужно проверять. Мы работали с разными специалистами, весьма именитыми в России и за рубежом. И наш опыт показывает, что все-таки есть распиаренные люди, а есть те, кто стоят достаточно дешево, но дают очень хороший результат.

 ВАШИ СОВЕТЫ акционерам и управленцам по правилам организации бизнеса с прицелом на наивысшую эффективность?

— Первое — необходимо четко определить стратегические цели. Далее — транслировать их коллективу. Например, у нас есть технология Хаба Знаний, когда мы раз в месяц собираем сотрудников, чтобы транслировать, куда мы идем, результаты и извлеченные уроки по нашим проектам, для того чтобы сотрудники обменивались опытом, знаниями.

Второе — топ-ме­недж­мент должен показывать веру в то дело, которое он реализует, настойчивость, упорство. Если в организации нет веры, что она развивается, это огромная промашка лидеров, и скоро такая компания потихоньку начнет разваливаться.

Третье — тирания и авторитарный стиль уходят на второй план. Сегодня мир меняется очень быстро. Поэтому необходимо быть гибче и смотреть, насколько ваша организация может быстро адаптироваться к изменяющейся среде.

Четвертое — понимать ценности ваших сотрудников, внедрять систему наставничества, корпоративную культуру, ориентированную на поддержку, а не на критику и уничижение друг друга.

Вениамин Кизеев, директор ГК WIN Corp. Эксперт по стратегическому и проектному управлению компании WIN бизнес решения.

СПРАВКА О КОМПАНИИ

Компания WIN бизнес решения осуществляет комплексный подход к решению проблем современного бизнеса и реализует в своей деятельности 2 направления: