Открытые компании, известные рынку, имеют больше шансов на успех

Автор: Матиас Эклеф

- Корабль защищен прочным корпусом, плавучестью, навигацией, запасом топлива, продуктов и воды и так далее. Если сравнить компанию с кораблем, то как она должна выглядеть в этом плане? Какие ресурсы прочности, запасы, связи и пр. должна иметь «плавучая» фирма?- Буду говорить про ситуацию в России. Если компания занимается бизнесом, а не политикой, ей не нужны никакие определенные связи. Многое зависит от сферы деятельности. Если мы говорим про нефтяную компанию, которая занимается импортом французских «Мистралей», то понятно, что это уже политика, а не бизнес. На мой взгляд, основная защита — это хороший бизнес. Ты не можешь достойно защититься от конкурента и рынка, да от любых нападок, если у тебя слабый бизнес.

Тогда что такое сильный бизнес? Это хороший продукт, команда, стратегический план развития компании, инвесторы. Хорошие инвесторы — это стабильные инвесторы, которые не мешают команде работать. Если инвесторы имеют огромное терпение, они дают свободу для работы. Руководитель компании должен быть более или менее свободен в принятии решений. Это значит, что адекватные инвесторы смотрят на результат. Если результат хороший, то они ничего не будут трогать. Если результат плохой, то это не проблема на протяжении первых двух-трех месяцев, но если СЕО дает плохой результат год-полтора, то его снимут. Это уже их работа: они обеспечивают хороший менеджмент в компании.

Хороший и стабильный инвестор — это тот, кто не просто предоставляет капитал, но и доверяет, не вмешивается в рабочие процессы чересчур детально. Хорошая команда — это команда, где ты как руководитель можешь гордиться каждым сотрудником на каждой позиции — от уборщицы до высшего слоя менеджмента. На каждой позиции должен находиться правильный человек, тогда это хорошая команда, где все ее члены понимают, куда мы идем, какой план развития компании, почему мы это делаем, почему существуем. Также следует постоянно работать над культурой команды.

Существует множество механик по сплочению коллектива и развитию внутренней культуры. Считаю, что один из эффективных инструментов — пропаганда ЗОЖ среди сотрудников. Это сейчас актуальная тема — стало модно следить за своим здоровьем, люди охотно присоединяются к подобным проектам. Инструментов по внедрению данной темы масса — можно оборудовать офис небольшим тренажерным залом, столом для пинг-понга, а также регулируемыми по высоте столами, что позволяет сотрудникам работать как сидя, так и стоя. Корпоративные спортивные мероприятия направлены не только на заботу о здоровье, но и на сплочение команды единомышленников.

- Какие потенциальные опасности и «зыбкие пески» вы бы определили как самые главные для созревшего и действующего бизнеса?- Это суперширокий вопрос. Безусловно, потенциальные опасности сильно зависят от сферы бизнеса. Основной риск — это сам рынок и конкуренты: что твой продукт окажется хуже. Многие, говоря про риски, имеют в виду внешние факторы, внешнее влияние на бизнес. Я бы, наоборот, сделал акцент на внутренних факторах — на развитии команды, бизнеса, стратегического плана. И в первую очередь — на развитии продукта. Важно постоянно мониторить состояние своего продукта. Понижение качества продукта — основной риск для любого бизнеса.

- Авторитарные компании обычно сильнее выглядят в кризис, но абсолютно беспомощны без капитана.

- Это хороший вопрос. Часто говорят, что в кризис авторитарная система во главе с сильным лидером работает лучше, но факт это или не факт, не знаю. Допустим, возьмем компании Nokia и Apple в 2007 году. И в той, и в другой компании был сильный авторитарный лидер. В Nokia — Ойрма, в Apple − Стив Джобс. Компании Nokia не помогло, что у руля стоял авторитарный лидер. Apple победила. Nokia не хотела видеть, что мировой рынок меняется, кнопочные мобильные телефоны скоро перестанут пользоваться спросом. Компания искренне верила в то, что ее телефоны на базе Symbian и Windows будут более успешными, чем Android-устройства. Но надежда не оправдалась: Nokia опоздала на несколько лет. А в 1994 году во главе Nokia стоял тот же самый авторитарный лидер, и тогда компания благодаря ему победила.

Все зависит не только от человека, но и от времени, от случая. Простого ответа, к сожалению, нет. Но я считаю, что авторитарный лидер, авторитарный стиль управления больше подходит для кризиса. В стабильные времена этот стиль управления не подходит. Иногда компания не развивается именно из-за авторитарного лидера.

- Крупные компании обычно перекредитованы — СМИ часто пишут о том, что именно это порой их губит, но ведь и развивает? Есть ли наработки, правила — как не перекредитоваться и как защититься от «марджин-коллов» банков? (Как, например, погибла «Миракс Груп».)

- Я — фанат Warren Buffett. Это американский инвестор, который очень осторожно относится к кредитам. Доказывать преимущества такого подхода и не требуется: достаточно посмотреть на тот кризис, который стал развиваться в 2007-2008 годах — он почти полностью уничтожил мировую экономику. Это достаточное доказательство того, что слишком много кредитов вредно для любой страны и компании. Если экономика растет — тебе везет, и ты зарабатываешь очень много денег, если набираешь много кредитов — надо учитывать, что они серьезно будут влиять на рентабельность. Но это огромные риски.

- Рыночные спады — как сейчас компании «режут косты» — отменяют развитие, отказываются от участия в выставках, от рекламы, уменьшают офисы, склады и так далее? Какие перегибы и ошибки они допускают в этом процессе?

- Я считаю, что стоит всегда вкладывать деньги в развитие своей компании и по факту в развитие экономики страны. Прибыль эффективно тратить и во время кризиса тоже. Когда развиваешь компанию, вообще не стоит смотреть на ситуацию на рынке в принципе. На самом деле, это рациональный подход. Когда ты принимаешь решение о своих инвестициях, ты должен смотреть на их рентабельность, а не на то, что происходит на рынке. Если перед тобой стоит выбор — вложить деньги в построение завода или оставить деньги при себе, ты смотришь не только на спрос на рынке, но и в первую очередь на рентабельность будущего проекта. И никакой политики тут не нужно, действует одна простая политика — математика.

Участие в выставке, вложение в рекламу — все это актуально, когда рентабельность у бизнеса хорошая. Это опять же очень простая математика. Многие компании, видя, что в кризис ситуация сложная, решают не принимать участие в выставках, но это неправильный процесс принятия решения. Это значит, что стоящие у руля бизнеса обращают повышенное внимание на какие-то психологические моменты, а не принимают решения с точки зрения математики, выгоды, прибыли.

- Серьезные решения нельзя принимать в одиночку? Как и с кем лучше советоваться в вопросах «плавучести» вашего бизнеса?

- В каком-то плане лидер всегда один, потому что именно он несет ответственность за результат принятых решений. С другой стороны, советы точно нужны — без окружающих людей, советников и директоров ты не можешь эффективно вести бизнес. Хороший лидер — скромный, готовый принимать советы. Скромность — это важная черта характера у любого хорошего лидера. У лидера есть совет директоров, который выступает представителем акционеров. Совет директоров находит руководителя компании. Все очень четко. Генеральный директор отвечает перед собранием совета директоров, а они в свою очередь отвечают перед акционерами. Принимать решение в одиночку — не вариант: на собрании директоров генеральный директор советуется с директорами. В ежедневной работе он советуются, например, с финансовым комитетом. Я слушаю других людей и принимаю решение на основе той информации, которая у меня есть в голове, и той, что говорят они. Это влияет на прочность корпуса, если мы сравниваем бизнес с плывущим кораблем.

- В интервью с УП руководитель одной очень крупной нашей компании отрицательно ответил на вопрос о том, привлекают ли они внешних консультантов для оптимизации бизнеса (по причине безопасности). Правильно ли они ведут себя в этом вопросе, и можно ли как-то обойти опасность утечки информации, привлекая внешних экспертов?

- Скорее всего, это зависит от сферы деятельности. Я считаю, что команду нужно строить внутри компании. Надо, чтобы все знания и компетенции были у тебя внутри компании, но это не исключает помощи внешних экспертов и консультантов. Надо уметь гибко работать с точки зрения информации: свою информацию всегда надо защищать независимо от того, работаете ли вы со штатным сотрудником или внешним консультантом. Помогут в этом грамотно составленные юридические договоры.

Но в этом вопросе часто встречаются перегибы. Люди слишком боятся делиться информацией. Это особенность ведения бизнеса в России. Я за открытую политику. Внешний консультант работает с внутренней информацией компании, и я не боюсь поделиться ей. Очень мало примеров компаний, которые обанкротились из-за того, что слишком охотно делились информацией. А другие компании сейчас умирают от того, что не делятся информацией. Были проведены исследования в Америке, в Силиконовой долине, о том, что компании на первоначальном этапе защищают свою идею, но они зря это делают, потому что на самом деле интересных, уникальных бизнес-идей очень много. Например, у тебя есть мобильное приложение для ресторанов — бронирование столика. Это просто идея, она ничего не стоит. Вся фишка в реализации идеи, а не в ней самой. Возможно, ты Эйнштейн и придумал ядерное оружие — тогда не стоит рассказывать про это. Но таких случаев крайне мало. Когда ты ведешь бизнес, риск утечки информации на самом деле маленький. Закрытие информации действует на всех уровнях. Хочу добавить: защита персональных данных пользователей, это другой вопрос — их всегда надо защищать.

Также руководство компании должно делиться информацией с персоналом. Если руководитель компании не делится своим видением на будущее, сотрудники компании не знают, куда идут. Люди должны знать, куда держит курс компания. Это влияет не только на атмосферу внутри, но и на внешнюю среду. Если мы не отвечаем на вопросы, не даем интервью — это негативно сказывается на бизнесе. Открытые компании, известные рынку, имеют больше шансов на успех. Как здорово, когда люди про вас слышат и понимают, что вы — крутая компания!

- Фотография рабочего дня — эта технология пришла к нам из Дании спустя 8 лет после начала ее применения в мире. Что она реально дает сегодня, в эпоху видео и IT-технологий? Не устарела ли она уже?

- Ты не можешь досконально знать все, что делают твои сотрудники. Единственный способ все знать — это стоять за спиной человека и постоянно смотреть, что он делает. Но это невозможно. А создавать бесконечную цепочку сотрудников, которые проверяют друг за другом, тоже неэффективно. Доверяйте своему персоналу. Когда я служил в армии 15 лет назад, у нас действовало правило «доверяй, но проверяй». Доверие не исключает проверки, и проверка не исключает доверия. Они работают в тандеме. А вот постоянные проверки не работают. Если мы измеряем эффективность и через неделю видим, что 30% времени у нас уходит на поиск нужных документов в папках, которые находятся на складе в пригороде Москвы, тогда все эти документы нужно отсканировать и перевести в электронный вид.

- Плохие клиенты — кто это или что это в вашем понимании? Откуда они берутся? Как можно не заметить их?  С кем и когда стоит «держать дистанцию» и «дружить взасос»?

- Нельзя заставлять людей стать твоими клиентами. Нужно предоставить продукт, который решает проблемы клиентов. Следует наладить общение клиентов и обратную связь по конференциям, скайпу. Плохих клиентов нет. Но всегда есть клиенты, которые больше или меньше нравятся. Плохой клиент — это понятие не совсем правильное: либо это клиент, который приносит пользу и деньги, либо это не клиент. Когда у тебя плохой бойфренд или тебя не устраивает твоя девушка — тогда зачем ты с ней, если она тебе не нравится?

- В  «Юкосе» существовали  планы  на все случаи жизни, но, увы, не помогло. Но без планов чрезвычайных ситуаций нельзя? Как их строить? Что в них главное?

- «Юкос» — это четкий пример, доказывающий, что подстраховаться на все случаи жизни невозможно. Уверен, что невозможно иметь план, который покроет все связанные с рисками случаи: этот факт надо принять. Автор книги «Черный лебедь. Под знаком непредсказуемости» Нассим Николас Талеб уверен, что написать такой план нереально. Единственное, что ты можешь сделать — это создать стабильный бизнес, который выживет и в кризисные моменты. И нужно иметь готовность к кризису. Если ты застройщик, и твои собственные активы составляют тысячу рублей, понятно, что в кризис ты не выживешь. Неустойчивый, нестабильный бизнес в кризис чаще всего не выживает. Но ты готов к кризису, если у тебя есть хорошие, проверенные инвесторы.

- Люди — самый ценный ресурс в компании, но нередко они же и проблема. Какие опасности вы бы отметили как потенциальные в плане «вечных» сотрудников  (хотя обычно на них вся надежда)?

- Часто «вечные» сотрудники не готовы к изменениям, к развитию. Они делают свое дело хорошо, качественно, стабильно, но рынок развивается очень динамично — он постоянно требует новых навыков, знаний, а они не развиваются. Это такая классическая проблема, и она есть — это факт. У компании Nokia в 2007 году руководство было очень негибкое. Оно не было готово к тем изменениям рынка, которые произошли. Вот классический пример на самом высоком уровне. Компания выживает и становится успешной, если вовремя понимает перспективы рынка, видит новые технологии. Те компании, которые не поняли, что за Интернетом будущее, в основном, потерпели фиаско.

-  Антикризисные менеджеры были популярны еще не так давно. Чем они испортили себе репутацию?

- Антикризисные менеджеры — это мода. Она была и будет. Они некоторое время популярны, потом не в моде, а через несколько лет снова на гребне волны. Это, как усы у мужчин или длинные/короткие юбки у женщин. Есть люди, которые успешно справляются с выводом бизнеса из кризисного состояния, но их единицы. Яркий пример — это швед Бу Андерссон, который является генеральным директором АвтоВАЗа. Это один из самых сильных и успешных лидеров в глобальном автопроме. Его можно назвать антикризисным менеджером: он не боится сложных решений. Это тот человек, который нужен АвтоВАЗу сейчас, поэтому его поддерживает высшее руководство страны. Сейчас из 7 миллиардов людей, населяющих планету, лучшего человека для АвтоВАЗа нет.

- Как правильно искать на рынке «свежие головы» для оценки безопасности вашего бизнеса? Как оценивать их? Как оговаривать гонорар?

- Все зависит от сферы бизнеса: если у тебя банк, то риск-менеджер играет особо важную роль. До кризиса была огромная проблема: никто не слушал риск-менеджеров, а ведь они говорили о том, что кредитов много, а собственного капитала мало. И это плохо. Когда играет музыка и все выпивают, всем хорошо, никто не хочет уходить с вечеринки домой спать. В 2006 году была такая вечеринка: всем было хорошо и тепло, и никто не хотел общаться с человеком, который говорил, что вечеринка скоро закроется, нам надо всем пойти домой. Надо принимать советы таких людей, а не игнорировать. Оценивание рисков — это обычная, системная работа для любого бизнеса. И если бизнес этим не занимается, ему следует приглашать для этих целей людей со стороны.

- Итак — главные ваши советы по теме интервью?

- Для стартаперов существуют стандартные советы: не стоит бояться делиться информацией и не надо опасаться ошибок, провалов. Страх ошибок очень сильно нас ограничивает. Я вообще не люблю слово «ошибка». Надо любить провалы. Если у тебя есть идея по созданию мобильного приложения по поиску ресторана, то чтобы понять, хорошая это идея или нет, надо как можно более оперативно выпустить начальную версию. Только на практике можно увидеть, есть ли спрос на такой сервис. И если спроса нет, все равно это не ошибка. Есть такое английское выражение — «быстрый провал». Это хорошо. Если у тебя плохая идея, на которую нет спроса на рынке, то лучше это понять через день, чем через год. Например, ты потратил 100 тысяч долларов на развитие продукта — лучше сразу увидеть, что он провален, и запустить новый проект, чем еще вложиться в него и через год понять бесполезность своих потраченных инвестиций, времени и сил.

Все без исключения успешные предприниматели делали много ошибок. Первый телефон от «Эппл» не был «Айфоном», который был выпущен только в 2007 году. Первым телефоном «Эппл» был «Айтюнс » (http://www.engadget.com/2005/09/07/the-motorola-rokr-e1-apple-itunes-phone), который они запустили вместе с «Моторола» в 2005 году, но никто об этом не помнит и не говорит. Процитирую Стива Джобса, который на презентации сказал, что самое крутое — это то, что на этом телефоне можно сохранить 100 песен. Он очень этим гордился. Но это ерунда, на самом деле это был полный провал. Они поняли, что не стоит сотрудничать с «Моторолой», а надо выпустить телефон с небольшим набором кнопок и большим экраном, потому что первый телефон был с маленьким экраном и большим количеством кнопок. Сделав такие выводы, они запустил «Айфон». Все супергерои делали много ошибок. Слово «ошибка» я бы заменил на опыт, потенциал развития, улучшения.

Заниматься развитием бизнеса — это значит постоянно заниматься развитием продукта, услуги и команды. Во многих компаниях слишком мало времени уделяется этим двум вопросам.

Матиас Эклеф, сооснователь и CEO российского рекомендательного сервиса Yell.ru.

Справка о компании

Yell.ru — это справочный портал и мобильное приложение №1 в России о предприятиях с отзывами, фотографиями и видео, дающими максимальное количество информации об искомой компании. Российская компания с полностью иностранным капиталом, в которую инвестировали международные фонды Kinnevik и VostokNafta, являющиеся инвесторами у AvitoLamoda, банка «Тинькофф», Ozon, телеканала «СТС». Сооснователем и CEO Yell.ru является шведский предприниматель Матиас Эклеф.

Наталья Матюшина