СПИКЕР — генеральный директор компании «Тион» Михаил Амелькин.
- Во всем мире подавляющее большинство компаний вполне можно назвать рутинными, и ни о каком развитии как о самоцели даже речи ведь не идет. Тогда кому этот посыл Стива Джобса — «Развивайся или умри»?
- Я не эксперт глобального состояния бизнеса в мире. Но я вижу, что рутинных компаний очень много — они застряли в XX веке. Сейчас скорость информационных потоков, скорость изменений в головах у людей, изменений потребностей растут стремительно, и тебе нужно двигаться, чтоб оставаться на месте, а чтобы развиваться — нужно бежать. Те, кто не имеет возможности и желания развиваться, будут вымирать, как динозавры. Если говорить о мировых гигантах, то видна динамика развития, видна конкуренция. Например, новые телефоны, компьютеры, продукты питания появляются едва ли не каждый день. В разных областях разная ситуация. Но общее одно — если ты не будешь развиваться, в том числе изнутри, создавая правильную среду, правильный менеджмент, ты будешь в состоянии стагнации — тут я согласен с Джобсом. В наше время стагнация равна уходу с рынка.
- Взглянем на землю — как развиваться, куда, какие при этом могут быть риски? Агрохозяйство, банк, кирпичный завод книжное издательство (в условиях развития Интернета), железнодорожные перевозки — чем опасна непрофильная диверсификация?
- Все перечисленное от меня далеко: я бы не взялся судить, как сейчас происходит развитие этих видов бизнеса. Например, агрохозяйство очень специфичный бизнес, это совсем другая бизнес-модель. Я вижу, что в России растет желание людей получать человеческий сервис — качественное обслуживание, заботу. Люди хотят, чтобы банки превращались из чопорных монстров в твоих помощников, в удобные инструменты. Все хотят, чтобы появлялись более удобные способы оплаты. Для людей важно, насколько хорошо общаются с ними по телефону, насколько вежливо и качественно обслуживают в офисах, как организована клиентская служба. Я очень надеюсь, что в нашей стране банки перейдут на другой уровень, и за счет этого качество услуг будет повышаться. Банки к этому идут: они становятся ближе к людям. В этом виде бизнеса однозначно должна присутствовать понятность и прозрачность.
Что касается издательского бизнеса, то, как сказал бы «капитан Очевидность», надо искать и развивать узкие сегменты. Например, есть такие целевые аудитории, которые никогда не променяют обычную книгу на электронную: им важно держать ее в руках. Есть такие издания, где ценность представляет даже не содержание книги, а сама книга.
Или вообще менять модели бизнеса. В свое время Стив Джобс помог выжить музыкальному рынку с лозунгом «Если бардак нельзя остановить, его надо возглавить». «Бардак» того времени — стихийное распространение некачественного музыкального контента через Интернет. Он убедил звукозаписывающие компании в том, что нужно за дешево продавать музыку в Интернете.
- «Сидеть в засаде», наблюдая за рынком и конкурентами и ждать своего часа для рывка — это ведь тоже метод ряда крупных компаний.
- Наша картина мира состоит в том, что ты не можешь создать суперпродукт, сделать взрыв на рынке, сидя в офисе, изучая отчеты маркетологов, которые не имеют отношения к рынку. Качественный продукт можно создать, только щупая его руками, терпя риски, пробуя. Расскажу современную притчу: Петя и Вася писали мобильное приложение. Петя выпустил на рынок сырой, но работающий продукт через полгода, а Вася три года «допиливал» продукт до идеала. Петя сразу начал собирать обратную связь, исправлять «баги», учиться продавать, расширять штат специалистов. Через три года оба продукта стали «идеальными», только у Пети есть работающие каналы продаж, известность бренда, команда опытных специалистов, а у Васи — только продукт. Кроме того, нам не интересно заниматься просто зарабатыванием денег: хочется делать действительно классные и интересные продукты, выходить на новые рынки, получать опыт и компетенции, набивать шишки и исправлять ошибки, становиться известным брендом, пусть даже в каких-то узких сегментах. По-моему, это и называется развитием. И мы уже видим, что даже в новых сегментах, которые мы создаем и развиваем (например, компактная вентиляция для квартир), есть компании, которые начинают нас копировать. И это хорошо — значит, мы угадали с направлением и являемся в нем первопроходцами. А бизнес-стратегия таких «копипастеров» остается на их совести, это просто зарабатывание денег, а не создание чего-то нового. Мне такая стратегия не интересна — она не позволяет развиваться и самореализовываться.
- ЗМ, Майкрософт, Apple, 1C — пример компаний, которые развитие и инновации возвели в некий культ, но какие секреты такой политики, несмотря на их открытость и обилие книг, нам недоступны? Что есть ключевое в этих компаниях?
- Инновационные компании, к которым относимся и мы, создают новые продукты. В какой-то момент, когда нас никто не знал, одним из самых нетривиальных шагов было запустить продажи и монетизацию. Это была серьезная поисковая задача — объяснить даже самим себе, что ты производишь и для кого. Когда ты выпускаешь действительно инновационный продукт, ты открываешь новый сегмент рынка. Возможно, даже нет такой товарной категории. Приходится ее создавать и создавать под нее рынок, объяснять людям, что это за продукт, зачем он нужен. В этом случае очень важно правильное позиционирование своего продукта. И в нашей стране мы не видели ни готовых людей с опытом вывода на рынок таких продуктов, ни специальных структур или компаний, которые знают, как монетизировать инновационные разработки. Так что, как мне кажется, в России это основное узкое место в развитии технологичных стартапов: многие молодые компании имеют суперпродукты, но не знают, как преодолеть этот барьер и начать успешно их продавать.
Возвратимся к гигантам. Читая биографию Джобса, мы видим, что ребята сидели в гараже, что-то делали. Они придумали концепцию «компьютер для домохозяйки», а потом — бац! — и вот уже у компании многомиллионные обороты в долларах. А что было в промежутке? Как они вывели этот продукт на рынок? Как они людям объяснили, что это и зачем? Как они позиционировали свой продукт? Ведь компьютеры считались исключительно продуктом для B2B или техногиков. Так что большинство биографий или success-stories не освещают этот важнейший момент. Создается ощущение, что продукт продает сам себя. Но мы видим, что это не так — вывод нового продукта на несуществующий рынок — это гигантский труд, серьезные компетенции команды и нетривиальные ноу-хау.
- Хорошо, когда компания молодая, да и рынок новый, а как оторваться от земли тем, кто уже давно заматерел? Какие события могут толкнуть их на подвиги развития?
- Все ограничения в голове. Все идет сверху. Если у акционеров, топов, ключевых специалистов есть желание, бодрость и силы, если они готовы к изменениям, готовы лично «пахать, засучив рукава», то развитие — это лишь дело техники. Если же ядро команды инертное и остывшее, если акционерам нет дела ни до чего, кроме подсчета дивидендов, а топы мерилом работы считают красивые отчеты, я уверен, что никакие решения, консультанты и KPI не помогут. Какие события подвигают к смене курса? Хорошо, если это просто некий инсайд акционеров и их погружение в жизнь компании. Тогда они внушают всем мысль: «Надо развиваться или умрешь». Хуже, когда к этому толкают вопросы выживания — может оказаться поздно что-либо менять. Мы сталкиваемся с кучей компаний, которые вмерзли в свою модель 20-летней давности. И когда мы к ним приходим и предлагаем новые модели партнерства, они говорят, что не надо их учить бизнесу: они уже 30 лет на рынке. А потом мы видим, что эти компании начинает сворачивать бизнес, распродавать свои площади и т. п. Любое отклонение от позиции равновесия — скачки валют, кризисы, новые продукты конкурентов — рушат эти закостенелые компании. Когда компания гибкая — ты тут прогнулся, туда перешел, идешь в ногу со временем, — тогда все будет хорошо, и все новое будет использоваться для ускорения движения.
Еще Маркс писал сто лет назад про модель капитализма с кризисами перепроизводства, с тех пор ситуация только усугубилась. Думаю, чудес не будет. Временные промежутки между кризисами сокращаются. Плюс добавляется глобальный информационный обмен, когда появляются интернет-ресурсы (интернет-магазины, онлайн-реклама, открытый поиск информации о продуктах и ценах, виртуальные деньги и т. п.), которые убивают стандартные модели бизнеса. Приходится таким монстрам-сетевикам, как «Эльдорадо», например, мириться с тем, что продажи уходят в Интернет, и реагировать — создавать свои интернет-магазины. Старые типы бизнеса — такие, как простой купи-продай — основывались на эксклюзивном владении информацией. Информация сейчас на рынке открытая, «сарафанное радио» в Интернете мгновенное. Поэтому бизнес-модели простой перепродажи становятся нежизнеспособными, людям надо предлагать что-то большее: качественные услуги, поддержку, новые продукты.
Можно смотреть на то, что происходит на Западе, потому что мы всегда шли с неким отставанием. Мне нравится бизнес-модель Ричарда Брэнсона. Его компания Virgin — это глобальный и разнообразный бизнес. Он развивает множество направлений, начиная с денежного кредитования и заканчивая полетами в космос. Его подходы описаны в книгах — это дробление компании на компактные бизнес-юниты, во главе каждого из которых стоит результативная, мотивированная команда. И каждая такая бизнес-единица сохраняет гибкость, быстро развивается, принимает решения, их внедряет, и они все объединяются под одним зонтичным брендом. Общие заповеди бренда Virgin — это сервис, сервис и еще раз сервис. Клиент должен получать больше, чем то, за что заплатил. Так как бизнес-юниты имеют самостоятельные бюджеты и менеджмент, финансовые и управленческие риски не накапливаются. Для нашей страны такая модель не очень привычна.
- Зачем развиваться? Начнем с личности СЕО или акционеров.
— Наше мнение — заниматься бизнесом — это и значит развиваться. Иначе зачем? И тогда вопрос развиваться бизнесу или нет, не стоит. Это тождественно равные понятия. Чтобы просто деньги капали на счет, можно пойти и устроится на работу. Мы пошли в бизнес из науки, чтобы развивать новые компетенции и самореализовываться. Построить большую компанию мирового уровня, изменив подходы миллионов людей к жизни, это такая же сложная поисковая задача, как и охота на бозон Хиггса. Для продвижения к глобальной цели, нашей big picture, надо постоянно поддерживать «высокую температуру» в компании, то есть вовлеченность каждого в общее дело и желание пахать, бежать, получать результаты. Если в команде появляется управленец любого звена, который не разделяет ценностей компании, у него другие цели (например, «лишь бы меня никто не трогал») и методы, подразделение начинает «остывать». Критически важно вовремя диагностировать такие процессы, т. к. снова «поднять температуру» гораздо сложнее, чем поддерживать. Иногда это больно, жестко и некомфортно.
Так что температура всегда идет «сверху вниз». Чем выше позиция управленца в оргструктуре — тем больше его ответственность за то, чтобы «было тепло», а некоторым даже «ой, как жарко». Жизнь и развитие есть только в теплой среде. Слишком холодно — лед и анабиоз. Слишком жарко — один пар и хаос.
- Откуда у бизнесменов могут быть знания о том, что развиваться надо всегда? Где их найти? Модный нынче коучинг здесь кстати? Какие консультанты могут помочь и как их выбирать?
- Я не буду обобщать. Все тренинги, коучинги, консультации не стоит объединять в одну массу. Но, на мой взгляд, это обалденный способ в никуда слить кучу денег, если вы неправильно выбрали то, что вам надо. Это хороший способ для крупных компаний создавать видимость бурной деятельности, осваивать бюджет. По моим ощущениям, эта группа людей — коучи, консультанты — делают свою работу, но реальную пользу из этой работы компании извлекают крайне редко.
Человек, который не имеет отношения к вашему бизнесу — к бизнесу такой же фазы развития и специфики, который не работал в «близкой теме» своими руками и не добился результата, не может вам особо помочь, я не верю в это. Есть поговорка — «не можешь сделать — учи». Мы стараемся обходить стороной людей, которые просто прочитали много умных книг и могут красиво теоретизировать о «космических кораблях, бороздящих просторы Большого театра». Мы стараемся общаться с консультантами «от сохи», кто своим «потом и кровью» научился решать задачи, подобные нашим. При этом, не забывая, что никакой внешний человек не научит тебя, как делать твой бизнес. Не научит разрабатывать и продавать именно твои продукты. Главное, что можно почерпнуть, это подходы, но не рецепты; инструментарий, но не пошаговые инструкции. Например, если вы заплатите большие деньги маркетинговому агентству за разработку «суперстратегии завоевания рынка», скорее всего, вы получите «дырку от бублика». В лучшем случае это будут ваши же мысли и идеи, но красиво оформленные и подтвержденные умными «кейсами», доводами и цифрами. В худшем случае можно получить набор общепринятых шаблонов, притянутых за уши к вашей специфике, начав неукоснительно выполнять которые, можно быстро вылететь в трубу. Часто для менеджеров крупных компаний такие «стратегии» — это прикрытие собственного зада перед акционерами на случай неудачи. Перенос ответственности на «суперумных и очень дорогих экспертов». Так что наш подход таков: воспринимать внешних экспертов как некий источник информации, которая натолкнет на правильные мысли.
У нас был хороший опыт работы с внешним консультантом — это Александр Сивогривов, бывший вице-президент «Евросети» по оргразвитию при Чичваркине. Мы работали в следующем формате — он просто нырял в нашу жизнь, жил в компании: присутствовал на всех совещаниях, советах директоров, то есть знал все детали. И по ходу давал советы, оценку. Предлагал инструменты, которые будут работать, делился опытом. И вот такой формат был действительно полезен — он не «теоретизировал», но напрямую, руками участвовал в разработке и внедрении многих бизнес-процессов. Это пример консультанта, который сам давно в бизнесе, и он ныряет в вашу реальность, то есть вместе с вами встает к станку и начинает работать. И в такой формат я верю. А в эффективность и полезность мероприятий, когда вы на пару часов сходили на лекцию, там вам дали ручку с блокнотиком записывать важные вещи, а потом выдали сертификат, я верю не особо. Я пока не видел, чтобы это приносило компании большую пользу.
- Каких СЕО надо искать под идею развития? Насколько важна биохимия акционеров и СЕО?
- Для нас важность вопроса «биохимии» очевидна. Я не знаю, как обстоит дело в больших компаниях. Но в любом случае есть ядро акционеров, которые принимают решение. Важно, чтобы это ядро было синхронным в своей биохимии. Мы часто видим, что вопросы правильной коммуникации, синхронизации информации — это критически важная вещь в жизни компании. Я плохо представляю компанию с двумя акционерами, среди которых одному на все наплевать, лишь бы было много денег. Ему не важно, как приходят деньги, главное, чтобы их было много и быстро. А второй акционер — идейный. Они не смогут договориться. Должны быть общие точки соприкосновения. В специфике компаний, которые реально хотят что-то сделать, кроме зарабатывания денег, биохимия акционеров и топ-менеджеров является ключевым аспектом. Ведь, как мы уже обсудили, именно СЕО будет транслировать ценности компании и «температуру» по всей структуре через уровень «СЕО-1». Плюс, одна из функций СЕО — в хорошем смысле слова «управление настроением акционеров». То есть правильная синхронизация информации и грамотное объяснение ситуации: что сейчас происходит в компании, что мы делаем, как и для чего. В такой структуре кажется очевидным, что если СЕО не совпадает по целям, по биохимии с акционерами, не может транслировать подходы и цели всем сотрудникам, то это только вопрос времени, когда эта система даст сбой.
Ответ на вопрос «искать или выращивать» для нас пока не очевиден. Выращивать менеджмент при больших темпах роста — это серьезное ограничение в темпе развития компании. Брать со стороны — быстро, но безумно сложно и ответственно, в том числе из-за пресловутой «биохимии» и подходов к бизнесу — переформатировать человека в таком вопросе иногда дольше и сложнее, чем вырастить.
- «Мотивация у каждого своя» — говорил УП известный бизнесмен Потапенко. Какие ключики и секреты важно знать и подбирать в поиске мотивации СЕО на развитие? Как вовремя понять, что ваш СЕО явно не справится с поставленными целями? Надо ли держать наготове запасного СЕО на случай, если первый не справится?
- Попробую ответить на этот вопрос «теоретически из здравого смысла», потому что у нас нет опыта постоянной ротации директоров. Похоже, что если вы ставите вопрос постоянной смены директоров, что-то идет не так. Возможно, конечно, есть компании, где СЕО как перчатки меняются. По поводу оценки эффективности менеджмента — мы считаем нежизнеспособным вариант, когда назначили управленца, дали ему кусок бизнеса и сказали: «Увидимся через год, как хочешь, так и работай». Так не поймешь заранее, справится человек с задачами или нет. Наш подход: носители «ценностей компании», например, управляющие партнеры, должны несколько месяцев ходить с новым человеком «за ручку». Сначала человек должен четко понять, как есть сейчас и чего хотят акционеры, показать, что может как минимум поддерживать существующие процессы и свою результативность не в резюме, а на деле в конкретной компании. Показал результат — красавец, начинай улучшать то, что «не айс», не разрушая того, что работает «на пятерочку». Конечно, ситуации бывают разные, например, «в чистом поле», когда всё с нуля, результаты будут видны практически сразу. А если позвали стать СЕО, например, РЖД, я даже не представляю, сколько понадобится времени, чтобы в этой махине повернуть шестеренку. Но при всем при этом есть много промежуточных маркеров состояния бизнеса — от KPI до настроения в компании, которые можно подметить, погружаясь в бизнес. Например, для меня один из таких маркеров, когда руководитель приходит с утра на работу и улыбается своим людям, и люди улыбаются ему в ответ. А если руководитель приходит хмурый, не здоровается, а его люди отводят глаза — значит, что-то не так. И с коллегами, и с клиентами нужно общаться наравне: мы стараемся общаться открыто и транслировать позитив. Я сам открыто общаюсь и с клиентами, и с коллегами лично (когда возможно) или на форумах и в Фейсбуке. Для меня это одна из корпоративных религий. И когда приходит новый человек, который не работает с людьми или работает как-то по-другому, то это и есть расхождение в биохимии.
И не важно, начальник ты отдела, СЕО или управляющий партнер — надо выборочно, но регулярно «заныривать» в рабочие процессы, общаться с командой на любом уровне. И тогда ты заранее почувствуешь, что температура остывает, и где-то что-то идет не так — это и будет способом заранее почувствовать, справится ли СЕО или любой другой управленец с поставленными задачами до окончания финансового года. Поэтому мы не очень верим в перспективу бизнеса, в жизни которого не участвуют акционеры. Сейчас почти всем бизнесам приходится жить в условиях неопределенности — прописать с точностью до копейки бюджет на пять лет вперед невозможно, равно как и пошаговую стратегию развития. Ключевая компетенция СЕО — это уметь принимать быстрые и сильные решения в условиях динамично меняющейся внешней среды и в атмосфере неопределенности. Именно поэтому любые отчеты и KPI могут устареть еще до внедрения, а это значит, что без интуитивных ощущений при оценке ситуации в компании в новых реалиях не обойтись.
- От каких ошибок, неверных шагов вы бы предостерегли коллег?
- Ошибка номер один — это иллюзия о том, что любой твой ресурс безграничен — кадровый, временной, денежный. Ты можешь начать развивать слишком много направлений, а потом понять, что ресурсов не хватает. У нас были ошибки, когда мы слишком распылялись и старались развивать сразу много направлений, это приводило к сбоям, инфраструктура начинала трещать от перегруза бесконечным потоком разношерстных задач. При этом есть риск, что ни одно из начатых направлений не доживет до результата. В свое время мы сузились только до одного направления — там совершили прорыв, а затем уже начали развивать новые и новые проекты.
Здесь же: важно иметь механизмы правильного ранжирования целей и задач. Если компания занимается разработкой новых продуктов и начинает прыгать от продукта к продукту, изменять на лету характеристики и к каждой такой «хотелке» относится как к задаче со статусом «еще вчера», сроки начинают уплывать по всем направлениям, потому что ресурс у разработчиков не бесконечен. Грамотная расстановка ресурсов при развитии в каждый момент времени — это одна из критически важных вещей.
Следующая ошибка — несвоевременное решение кадрового вопроса, в том числе в управлении. Например, у нас есть правило: нет менеджера — нет проекта. Если развитие подразумевает под собой быстрое масштабирование, то структура должна быть готова к кратному росту. Иначе «скелет» не выдержит массу, и система начнет сбоить. Есть процессы, которые органично занимают какое-то время. Например, поиск или выращивание ключевых специалистов. В этом смысле мы часто совершали ошибки, приняв решение о развитие новых направлений, не имея «скамейки запасных». Для ключевых позиций (будь то СЕО или ключевой разработчик) требуется не менее полугода.
- Какой баланс ресурсов важен в компании для ее устойчивого и непрестанного развития — инновации, кредиты, человеческий капитал?
- Это как сравнить теплое с мягким. Понятно, что номер один — это команда. Все ограничения связаны с командой. Ты можешь завалить компанию деньгами и успешно эти деньги потерять. А когда у тебя есть люди, которые могут успешно генерить идеи и главное — реализовывать их, то больше шансов, что в итоге все получится. Для нашей компании единственный ограничивающий фактор — это люди, потому что идей много. Также и с каналами продаж — все упирается в людей, которые могут быстро и правильно развивать эти каналы, увеличивать продажи, осваивать новые рынки. Мне не понятно, что значит инновации как ресурс. Будут грамотные люди — будут и инновации. Основной ресурс — это люди и время. Деньги — это всего лишь «ускоритель времени». Если нет денег, развиваемся медленно и из оборота. Риски меньше, но есть такие «поезда», в которые можешь не успеть запрыгнуть. Есть деньги — развиваемся быстро и быстрее понимаем — со щитом или на щите. И надо понимать, что деньги в наше время — абсолютно не уникальный «продукт». Сейчас деньги «сгорают» так быстро, что единственный шанс их сохранить — инвестировать в правильную команду. И именно правильная команда — акционеров, инвесторов, специалистов и управленцев, которая может генерить идеи, воплощать их — и есть реально уникальный, даже эксклюзивный «продукт».
- Но насколько быстро сейчас бежит время? Оно реально ускоряется?
- Абсолютно. Во множестве процессов время реально ускоряется. Например, в маркетинге и в рекламе. Если раньше люди имели время и желание читать большие тексты, то сейчас человек смотрит новости в Интернете с такой скоростью, что не может физически вдумчиво оценить все, что прочитал. Однако мне кажется, что увеличивается не количество полезной информации, а паразитной, которая захламляет мозг, и это забирает ваше время, которые мы могли бы потратить на более нужные вещи. То есть если посмотреть в разрезе жизни человека, то, например, Форд жил сто лет назад, и при том темпе работы, не имея мобильного телефона и других оперативных средств связи, за одну жизнь построил компанию мирового уровня. Смог бы он сегодня, пользуясь ускоренным информационным обменом, построить компанию быстрее? Сомневаюсь. Эта скорость связи и вся паразитная информация зачастую создают лишь иллюзию движения. А на деле большинство из нас просто «бегут в колесе» или ходят по кругу, не продвигаясь вперед.
- В каких сферах бизнеса конкуренция уже зашкаливает?
- Почти во всех сферах бизнеса много конкуренции. Если, например, раньше можно было разработать приложение для мобильного телефона и выложить его в App Storе, и оно занимало практически сразу высокие позиции, то сейчас этих приложений море. И чтобы попасть в топы App Store сегодня нужны большие деньги. А раньше, когда конкуренция в этой сфере была меньше, было достаточно того, что ваше приложение нравится пользователям.
- Каких кадров сегодня явно не хватает бизнесу для развития?
- Если говорить про Россию, то мне кажется, во многих компаниях есть много сотрудников, которые знают, что нужно делать, но очень мало людей, которые могут взять и сделать это. Чувствуется недостаток людей, которые могут спокойно, исполнительно довести дело до конца. В Европе ситуация обратная: там есть кризис идей, но с исполнительной частью все в порядке.
Справка о компании. «Тион» — это группа научно-исследовательских, производственных и торговых предприятий, обеспечивающих полный цикл создания современных высокотехнологичных продуктов в области умной и энергоэффективной вентиляции, очистки и обеззараживания воздуха. Компания основана в 2006 году. На данный момент группа компаний объединяет 18 юридических лиц. Офисы компании находятся в Новосибирске, Москве, Китае и Словакии. Штаб-квартира компании находится в Академгородке г. Новосибирска. На сегодня произведено и смонтировано более 50 000 единиц различного оборудования. Сайт — http://tion.ru/
Оксана Паничкина