Голод к успеху — это драйв новых открытий и направлений

Автор: Александр Сирач

- Успешными компаниями становятся только «голодные» компании или все сложнее?

- Все, конечно, сложнее. Если бы мы это обсуждали в XX веке, то я бы согласился с этим на 100%, но сейчас мы видим разные ситуации: есть много успешных и знаменитых абсолютно «не голодных» стартапов. Для примера можно привести Uber. Это компания, которая сейчас оценивается в 40 млрд долларов. Их стратегия основана на максимальных инвестициях. Они захватывают рынок, не будучи голодными, а, наоборот, осваивая огромные потоки денег. Рано пока говорить об их успешности. Есть мнение, что на инвестиционном рынке нас ждет кризис — не такой страшный, как в 1997-2000 годах, но тем не менее ожидается. И цена таких компаний будет падать, потому что биржа всех переварить не сможет. Мы сами придерживаемся следующего подхода — минимум затрат и максимальная эффективность. Одно точно — чтобы достичь чего-то, необходимо быть голодными.

Настоящий предприниматель не насыщается никогда, и статистика это подтверждает. С одной стороны, мы можем посмотреть на уникального человека типа Ричарда Брэнсона, который не останавливается на одном бизнесе и запускает все новые и новые направления. Или давайте возьмем предпринимателей, которые строят компанию за три-пять лет, а затем продают ее либо выводят на биржу. Они покупают яхты, отправляются в кругосветные путешествия и с уверенностью говорят, что никогда не будут больше работать, а затем возвращаются через полгода, потому что им стало скучно. И им хочется снова ощутить драйв от создания и продвижения бизнеса. Я не могу припомнить ни одного предпринимателя, который продал бы свою компанию и больше никогда не работал. К успеху приходят те, кто всегда хочет что-то созидать. Если хочешь созидать, успех придет сам собой. Чичваркин недавно признался в одном из интервью, что поначалу он просто хотел зарабатывать много денег. А со временем понял, что хотелось бы достичь чего-то большего, чем финансовый успех.

- Мы все с самого детства хотим в чем-то достичь успеха. Как и почему мы выбираем ту или иную дорогу к мечте?

- Мне всегда было интересно что-то создавать. На мои 13-14 лет пришелся расцвет компьютеризации, интернетизации в нашей стране. Уже в 14 лет я делал интернет-сайты и зарабатывал в сети больше, чем в 18 лет. Дальше я работал в наемных компаниях — таких, как «Афиша», а сейчас «Афиша Рамблер холдинг». Но даже будучи наемным сотрудником, параллельно вел другие бизнесы. Восемь лет я занимался ивент-бизнесом: мы проводили музыкальные фестивали. Начинали с мероприятий на 300-500 человек, а на пике развития бизнеса проводили фестивали на 15 тысяч человек. В какой-то момент я понял, что работать топ-менеджером не так интересно, и я решил полностью уйти в свободное плавание. Таким образом я познакомился со своим партнером, который уже на тот момент создал компанию. Я к нему присоединился, и вот уже пять лет мы вместе создаем новые технологии и продолжаем даже внутри стартапа создавать что-то новое.

- Когда и почему мы «насыщаемся» основательно и навсегда?

- Нельзя сказать, что вот ты чего-то достиг и теперь будешь это поддерживать. Если бизнес не развивается, он стагнирует. Чтобы бизнес развивался, нужно придумывать новые рынки, новые продукты, запускать новые линии. Таких, как Брэнсон, которые умудряются управлять десятками бизнесов одновременно, единицы. У нас в России такой подход не особо развит. В Штатах бизнесы живут в среднем 3-5 лет. За 3-5 лет бизнес достигает определенного уровня и либо продается, либо выводится на биржу. Предприниматель немного отдыхает и запускает новое дело. В среднем американский предприниматель запускает за свою жизнь 4-5 успешных бизнесов.

- Как предпринимателям успешных компаний удается быть голодными до успеха все эти 50 лет?

- Во-первых, они постоянно ставят новые задачи даже в той сфере деятельности, которой они занимаются. Нельзя достичь какой-то планки и остановиться. Ты всегда будешь ставить для себя новый уровень. Тем более в XXI веке, когда все с бешеной скоростью модернизируется, компьютеризируется, появляются новые технологии, нас ждет рассвет робототехники. Даже если у тебя отлаженный бизнес, всегда можно что-то оптимизировать. Я недавно общался c директором по логистике немецкого подразделения компании «Амазон». Они поставили новую цель — ускорить упаковку. И пока люди пакуют быстрее, чем машины, они вкладывают огромные деньги, покупают стартапы, ищут новые технологии, чтобы ускорить процесс именно упаковки. Если с самолетами и грузовиками у них все отлажено, то можно находить другие пути, позволяющие модернизировать производство, сокращать издержки. Одним словом, следует постоянно находить новые направления, выходить на совсем новые для себя рынки. Буквально на днях узнал, что платежная система КИВИ запускает новый бизнес по доставке товара. Казалось бы, не их совсем история, но они видят, что сейчас будет мощно развиваться ритейл. И, имея хорошую финансовую подушку, они ищут для себя новые рынки и истории для развития.

- Стартаперы, как правило, все голодны до успеха, но чем отличается их голод от голода уже состоявшегося бизнеса?

- Для меня это сложный вопрос. Стартапом нас назвать уже тяжело, но при этом внутри команды ничего не изменилось. Мы ощущаем себя стартаперами и по-прежнему работаем по лин-подходу. И даже имея серьезные инвестиции, я не сторонник того, чтобы тратить деньги на офисы в красивых бизнес-центрах, повышать зарплаты в два раза и открывать на работе игровые площадки. Моя позиция — продолжать развиваться экономно и умно. По мне, даже когда компания становится успешной, все равно можно и нужно продолжать поддерживать одни и те же принципы и культуру внутри себя. Для меня это разумный подход к бизнесу и экономия, а также постоянный поиск новых путей развития. Это та самая отличительная особенность, которая делает компанию уникальной. Единая корпоративная культура в бизнесе должна стоять во главе угла. И задача основателей, когда бизнес становится успешным и когда операционной деятельностью занимается топ-менеджер, это поддерживать культуру в компании.

- Екатерина II была голодной до успеха все годы правления. Чем отличался ее голод от голода современных бизнесменов?

- Да ничем. Мы опять возвращаемся к тому, что главное — это развитие государства или бизнеса. Государство — это такая же большая корпорация, как многие крупные компании. Как «Гугл» сегодня, например. Там немного другие механизмы управления, но по-настоящему успешное государство так же, как и крупный успешный бизнес, должно постоянно развиваться. Это немного больная тема для нашей страны. Если взять арабские страны, которые начинали с нефтяных доходов, то они не просто осваивали эти деньги и строили небоскребы, а заранее думали, как диверсифицировать экономику. И сейчас не секрет, что в арабских странах доля нефтяных доходов незначительная, так как им удалось выстроить эффективную экономику. Отвечая на ваш вопрос, скажу: государство — это тот же бизнес. И любая крупная корпорация по сути своей не отличается по устройству от государства.

- Кто и как из успешных бизнесменов поддерживает в себе этот голод?

Кто и как из успешных бизнесменов поддерживает в себе этот голод?

- Главное — это развиваться и не стоять на месте, все время подпитывать себя новыми идеями и новыми задачами. Буду банален — в этом плане приведу в пример Олега Тинькова. К нему можно по-разному относиться как к человеку, но он, безусловно, гениальный и успешный бизнесмен, с этим никто не поспорит. Он как раз один из тех, кто быстро создает бизнес и выводит его на серьезный уровень, продает и ставит новые, более масштабные задачи. Если посмотреть на его деятельность, то сначала это были идеи одного калибра, потом другого, а сейчас это уже вообще миллиардный бизнес. Если вы хотите и сами развиваться, расти, именно таких людей и стоит ставить себе в пример, а не думать: вот заработаю я миллион долларов и уеду на остров и буду ничего не делать оставшееся время. Во-первых, так ничего не получится, как показывает практика и история, такие цели не срабатывают. Чтобы поддерживать в себе голод, нужно поддерживать в себе цели, либо иметь долгосрочные цели, но при этом и цели должны быть адекватные, рассчитанные не на 30-40 лет, а на 10-15 лет. И эти цели следует разбивать на более мелкие шаги. В целом мой основной тезис в том, что нужно постоянно ставить перед собой новые цели и задачи.

Мне близок стратегический подход к бизнесу. Безусловно, есть предприниматели с другим подходом. Например, я уже говорил, что Чичваркин признался, что, создавая бизнес, он просто хотел много заработать. И мы видим, чем это закончилось. Можно долго обсуждать, почему так произошло. Фактически человек лишился своего бизнеса — он продал его не за ту сумму, за которую мог бы продать. Ставя стратегические цели, вы выигрываете. Стратегия напрямую связана с созиданием. Если придерживаться духа созидания и грамотно выстраивать стратегию, ваши шансы на успех многократно увеличиваются. Примеров успешных бизнесменов, которые придерживались таких принципов, достаточно много. Настоящая цель в бизнесе, да и вообще в жизни — это создать что-то полезное и нужное другим и вам самим, а деньги приложатся. Неправильно ставить себе целью заработать — это и так понятно, ведь любой бизнес должен быть прибыльным. По пути к цели, если она созидательная, а вы хороший стратег, вы заработаете.

- Почему многие предприниматели не могут или не хотят заразить таким голодом своих сотрудников?

- Ответ уже есть в вопросе. Надо быть лидером, чтобы уметь заражать людей голодом успеха. Но не все люди по своей сути лидеры, именно поэтому не каждый может быть успешным предпринимателем и управленцем. Какой вообще жизненный цикл у предпринимателя? Сначала ты что-то создаешь, большую часть работы делаешь сам, затем собираешь из сотрудников команду, выстраиваешь процесс. На мой взгляд, настоящий и правильный предприниматель в момент, когда компания выходит на определенный уровень, должен набирать топ-менеджеров. Сверхлюдей не бывает: ты не можешь быть одинаково хорош и в маркетинге, и в продажах, и в клиентском сервисе.

Настоящий лидер должен нанять топ-менеджеров, каждый из которых хорошо разбирается в своей сфере, а сам сфокусироваться на поддержании корпоративной культуры. Самое основное — это следить за тем, чтобы даже при быстром росте в компанию продолжали попадать только правильные люди — не только профессионалы своего дела, но и соответствующие основным принципам компании. Дальше рост зависит от эффективности топ-менеджера. С другой стороны, сможет ли компания остаться самой собой, когда она разрастется из 10 человек в 10 тысяч? Это задача лидера. Отвечая на вопрос, надо ли заражать голодом, отвечу, что надо показывать это на личном примере. Есть известный образ, когда лидер («добрый полицейский») тащит всех за собой, а второй («злой полицейский») стоит с кнутом. Естественно, надо показывать все на личном примере — тогда и команда подтянется.

Существуют разные инструменты, позволяющие «заражать» сотрудников. Прежде всего надо начинать с команды. Чтобы все правильно работало, нужно нанимать правильных людей. На ранних этапах это все делает сам основатель, а дальше все начинает происходить быстрее. Очень важно продолжать следить, чтобы люди оставались правильными — разделяли ценности, миссию компанию, ее корпоративный дух. Избегайте паршивых овец, которые способны испортить все стадо. Я считаю, что главное — не где человек учился, где работал, чего достиг, а кто этот человек (его личностные качества), подходит ли он компании, какие задачи, а главное — как он их решает.

- Что вы станете делать, если перед вами отличный кандидат, суперспециалист, но явно не голодный до успеха и второй — слабее в два раза, но с горящими глазами — кого выберете?

- В большинстве случаев важно, чтобы человек был командным игроком. Каким бы суперспециалистом он ни был, если он не может играть в команде, то компании в долгосрочной перспективе такой человек не нужен. Бывают редкие исключения, когда нам срочно нужно увеличить денежный поток, и мы понимаем, что надо нанять суперзвезд, даже если у них репутация людей, не уживающихся в команде. Если такие звезды нужны на 3-6 месяцев, то можно пойти на это. Но в большинстве случаев это должен быть командный игрок. И он должен быть голодным. Если мы говорим про маркетинг и продажи, то эти люди всегда должны быть голодными. И при этом важно помнить, что их следует хорошо вознаграждать: система мотивации должна быть прозрачной и понятной. В IT-компании программист не должен быть голодным — он должен быть специалистом, вообще не думающим о деньгах. Перед ним должны стоять другие задачи, а не то, как заработать на хлеб насущный и приумножить заработок. Итак, люди, отвечающие за рост бизнеса, однозначно должны быть голодными. Если же это бэкофис, то тут главное, чтобы была слаженная команда специалистов.

- Голодная до успеха команда в уже успешном бизнесе — это миф, показное или такое возможно?

- Конечно, такое возможно, но самый простой пример — это сейлзы. Хорошие сейлзы сами могут ставить себе задачи. Их мотивация ясна — они хотят зарабатывать больше денег, при этом они сами будут просить ставить перед ними новые задачи и KPI, так как понимают, что чем больше зарабатывает компания — тем больше получат они. У настоящего сейлза этот азарт никогда не пропадает, иначе он не является таковым, а просто решил попробовать себя в продажах. Если говорить про маркетинг, то тут тоже много интересного. Знаю по собственному опыту, что можно вообще не тратиться на PR и при этом успешно продвигать компанию! Достаточно принимать активное участие в деловых мероприятиях — крупных конференциях. И если вы там будете активны, вас будут знать на рынке. На сам маркетинг можно тратить минимум денег, очень тонко выстраивая рекламные кампании. В наше время для этого есть все возможности. Интернет-реклама настраивается максимально точно. Для этого следует постоянно проверять, можно ли сделать что-то более эффективно. Этому учит лин-подход, основная концепция которого — что-то построил, сделал выводы, померил, оптимизировал и пошел строить дальше. Такой подход позволяет быстро меняться и эффективно делать свою работу, моментально подстраиваться, при этом понимая долгосрочную стратегию.

- Ресурсы, технологии или голодные до успеха топы вашей фирмы — что важнее для вас?

- Все важно. Для технологической компании важна нематериальная собственность. Если компания развивает технологии, например, занимается обработкой больших баз данных, на первом месте технологии. Что касается ресурсов, то во главе угла стоит культура компании — это принципы, по которым живет бизнес. На первом месте стоит служба успеха клиента, можно было сказать техподдержка, но я не люблю это слово. Задача подобной службы — проактивно смотреть, всем ли довольны клиенты, постоянно получать от них обратную связь. И за счет этого можно эффективно строить бизнес дальше, не придумывая, какую бы еще штуку запустить. Важно наладить эффективную обратную связь с клиентами и отталкиваться от их требований и ожиданий. Строить, развивать компанию возможно, когда команда слажена, когда у людей горят глаза, когда им интересно то, чем они занимаются. Я против скриптов для продавцов, для сотрудников техподдержки — все вольны строить диалог так, как они считают нужным. Что касается топов, то голодными до успеха должны быть коммерческий директор и директор по маркетингу. Они должны ставить сами себе новые и интересные задачи.

- Нужен ли голод успеха на линейном уровне компании? Что и как может создать голод успеха у линейного персонала?

- Нужен. Тут мы немного уходим в область психологии. Когда у человека все хорошо, и это хорошо превращается в рутину, он пребывает в своей зоне комфорта. При этом он может быть суперспециалистом, хорошо выполнять свою работу. Но когда человек долго находится в зоне комфорта, это играет с ним злую шутку — он начинает застаиваться, работать медленнее, что самое главное — теряет интерес. Это происходит автоматически. Ты понимаешь, что это и это ты уже построил, это умеешь — в итоге рутина пожирает, и сотрудник становится неэффективным. Мы опять возвращаемся к тому, что нужно и ставить перед людьми новые задачи, и менять людей внутри департамента. Если человек, например, полтора года занимается исходящими холодными продажами, можно на время пересадить его на партнерские или входящие продажи, где немного другой процесс и другие задачи. Основное — это постоянно выдергивать людей из зоны комфорта. Но это не значит, что над сотрудником надо стоять с кнутом и говорить: «Давай — работай быстрее, еще быстрее». Итак, главная профилактика выгорания, поддержания голода — регулярно ставить новые задачи, делать внутренние перестановки.

- Когда и как надо ставить новые цели и задачи перед коллективом ради роста бизнеса, и как все это оформлять?

- Всегда нужно обозначить, зачем мы это делаем. И объяснять, что мы никогда не ставим задачи ради задачи. Любая задача начинается с цели. Мы объявляем, что хотим, например, выйти на рынок малого и среднего бизнеса. Для этого нам нужно будет сделать новые посадочные страницы, придумать новый тарифный план, а сейлзам подготовиться и понять, что такое малый и средний бизнес, как с ним общаться. Дальше необходимо объяснить, как мы это сделаем. Я не считаю, что надо ставить какие-то безоговорочные задачи. Всегда нужно выслушать всех и найти оптимальный путь. Тут нужно четко строить процесс и не зависать в нем. Совещание должна длиться не более 30 минут, потому что более длительные совещания уже бесполезны. Заранее должен быть список вопросов, который обсуждается на повестке дня. И мероприятие должно проходить весьма активно — некий мозговой штурм. Руководители оглашают самое важное — далее идете работать.

- Глобальные компании — как в них поддерживается этот голод? Или там все устроено иначе (страх перед акционерами)?

- Там, конечно, все устроено иначе. Думаю, нет суперэффективных корпораций, которые могут так же быстро развиваться, как стартапы. Кстати, это одна из причин покупки молодых команд. В глобальном бизнесе есть следующая распространенная проблема: на младшем и даже на среднем уровне люди чувствуют себя всего лишь винтиками в системе, там тяжело быстро снизу повлиять на процессы. Мне сложно ответить на этот вопрос, я никогда не работал в корпорации. У нас есть акционеры, а в большинстве случаев это десятки акционеров. Тут, скорее, вопрос в эффективности топ-менеджера. В корпорации голод у топов немного другой, там голод — капитализация. По сути, в случае с глобальными корпорациями задача состоит, с одной стороны, в эффективном управлении той структурой, которая уже есть. И поиск другой структуры с помощью новых людей и команд, чтобы не терять эту молодость, запал и эффективность. Поэтому люди с горящими глазами и новыми идеями приобретаются сотнями, и их наработки уже интегрируются.

- Соревновательность отделов — голод к успеху здесь может сломать компанию. Как регулировать?

- Совершенно верно, соревновательность должна быть как внутри отдела, так и между отделами. Люди, работая на одном месте 3-5 лет, начинают пребывать в зоне комфорта, и их работа уже менее эффективна. Это лечится несколькими способами, в том числе и соревновательностью. В компанию набирается свежая кровь, ставятся новые амбициозные задачи, новые люди стремятся их выполнить с более горящими глазами, а у старичков появляется возможность либо подтянуться, либо снова почувствовать этот запал, либо не соответствовать ожиданиям компании. Тут главное не переусердствовать и делать это вовремя. Топы должны чувствовать, когда нужно создавать соревновательность.

- Стоит ли отбирать в компанию только тех, кто готов к стремлению к успеху? Какова критическая масса тех, кто не готов быть вечно голодным?

- В идеальном мире каждый сотрудник должен стремиться к успеху, работать максимально успешно, быстро расти, перевыполнять планы. Когда в компании 50 тысяч человек, кто-то должен структурировать и обрабатывать, выполнять рутинную работу. Нельзя сказать, что все в большом бизнесе должны стремиться делать работу хорошо. Многие предприниматели часто допускают следующую ошибку: им кажется, что если человек сам не стремится развиваться, он компании не нужен и не стоит его обучать. Мой девиз таков: каждый член команды должен развиваться. Я поощряю обучение, походы на конференции, чтение литературы. Важно эти моменты продвигать, например, ввести бонус: за каждую прочитанную книгу — не художественную, а по бизнес-тематике — ежемесячно сотрудник получает определенную сумму денег. Во внутренней корпоративной социальной сети люди пишут рецензию на книги и получают за это бонусы. Компания должна поощрять и поддерживать эти моменты.

- Голод к успеху отдельных сотрудников активно стимулируется у сейлзов, но крупные западные компании не платят большие премии продажникам, а требуют план и KPI. Какая система перспективнее?

- Для меня это довольно странное утверждение. Если говорить про сейлзов, то у них должны быть планы. Когда компания растет, с одной стороны, у нее появляются новые задачи и планы. А, с другой стороны, сама компания становится уязвима, потому что рынок становится более вспаханным: он где-то немного проще, а где-то более уязвим. Планы KPI должны быть динамичными. При этом я не уверен, что большие компании платят хорошим продажникам большие премии. Но могу сказать, что в правильной крупной компании продажники — это те люди, которые зарабатывают больше всех. При справедливых KPI продажник должен хорошо зарабатывать. И не должно быть невыполнения планов.

- Как поддерживать внутри компании горение топов к успеху?

- Главное, не жадничать! Сейчас, когда в России меняется законодательство, и есть возможность создавать акционерные общества, появляется такое понятия, как аукционы. И топы, естественно, не должны сидеть на зарплате — они должны иметь динамичный KPI, у них должна быть возможность иметь аукцион, они должны иметь возможность становиться совладельцами и понимать, что это так же их компания, как и ее основателей.

- Как объяснять неудачи компании?

- Очень просто — надо все говорить как есть. Один из моих принципов — это прозрачность, открытость перед каждым сотрудником. Считаю целесообразным следующий подход: когда у каждого сотрудника есть доступ ко всей стратегической и даже финансовой информации. При этом следует обсуждать все фейлы (от англ. FAIL — «облом» — негативная оценка деятельности человека). Неудача — это возможность больше не повторять эту ошибку и в следующий раз действовать более эффективно. Каждую неудачу надо разбирать и объяснять ее причины, все должны участвовать в обсуждении этой конкретной неудачи. Ту главное — отношение к неудаче. Не стоит сидеть полчаса на совещании со скорбным лицом, надо обсудить и подумать, как поступить дальше, чтобы это больше не повторилось.

- Что сильнее в бизнесе — голод к успеху или трезвый и холодный расчет?

- В идеале, все должно сочетаться, но существуют бизнесы разных типов, в которых не наблюдается золотая середина. Где-то это постоянная гонка и голод, а где-то дела идут потихоньку, степенно, так как на первом месте стоят стратегия и бизнес-планы. Я в это не верю, потому что мы живем в очень динамичном мире. Можно построить бизнес-план на год, но нет никакой гарантии, что завтра не появится новый конкурент и не изменится ситуация на рынке. Сейчас все очень быстро происходит. Трезвый и холодный расчет в бизнесе, безусловно, должен быть, но при этом строить долгосрочные планы, не обращая внимания на то, что происходит вокруг, не правильно.

- Оргструктура и голод к успеху — как эти понятия могут быть взаимодействовать?

- Должна быть слаженная команда, а внутри команды все должно быть открыто и прозрачно. Должны быть динамичные цели и задачи, соревновательность. Необходимо постоянно объяснять, что неудача — это не есть плохо. По сути, когда постоянно есть новые цели, есть и голод к успеху.

- Лин-технологии тоже ведут к успеху, но как сочетать в компании сторонников медленного развития и тех, кто «с шашками на танки» готов идти?

- Лин-технологии — это немного про другое. Это означает: «строй, анализируй, изучай и делай выводы, а потом строй дальше». Это, с одной стороны, быстрое и оптимальное развитие, а с другой стороны, такой лин-подход позволяет разбивать большую задачу на много маленьких, что в свою очередь позволяет выполнять ее эффективнее. Лин-технологии позволяют понять на ранних этапах, что то, к чему мы шли, не нужно нашим потребителям.

- Ваш опыт трансформации в бизнесе в плане голода к успеху?

- Мне всегда были интересны амбициозные задачи. До 18 лет я успел поработать и программистом, и веб-дизайнером, и PR-менеджером, и даже бухгалтером. Потом нашел себя в продажах и маркетинге, вся моя жизнь с тех пор так или иначе связана именно с growth hacking — есть такое отличное словосочетание на английском. И в этой науке нет предела совершенству. Так сложилось, что я всегда работал с минимальным бюджетом, выводя на рынок абсолютно новые продукты и услуги. Например, новое направление, которое стало называться «альтернативной дистрибуцией». Пожалуй, мне повезло — это держит в тонусе.

С одной стороны, трансформации в плане голода к успеху нет: мы придерживаемся тех продуктов, которые создали, и той культуры, которую изначально создали. С другой стороны, есть проблемы быстрого роста. Тут важно грамотно подбирать команду, работать эффективно. В современных условиях, считаю, важно учиться работать эффективно дистанционно, используя большое количество инструментов для этого.

Справка о компании. Компания YouScan занимается мониторингом социальных медиа. https://youscan.ru/ YouScan — первая система для профессионального мониторинга русскоязычных социальных медиа. YouScan отслеживает упоминания брендов, продуктов, конкурентов в блогах, форумах, социальных сетях ВКонтакте, Twitter и в YouTube, и представляет результаты мониторинга в аналитическом интерфейсе с функциями командной работы.  

Компания YouScan основана в 2009 году. Инвесторами проекта выступили основатели и европейский инвестиционный фонд The OpenFund, поддерживаемый компаниями Google и Microsoft. Разработка продукта ведется в Киеве, офисы продаж находятся в Москве и Киеве. 

Александр Сирач, партнер YouScan

Александр — профессиональный маркетолог с опытом работы в медиа-индустрии. До YouScan работал коммерческим директором издательства Marketing Pro, руководил маркетингом в ИД «Афиша».

С 2010 года партнер и директор по маркетингу компании YouScan, ментор в нескольких российских стартапах.

С 2013 года, сооснователь компании «Лидсканер».

Александр преподает на курсах "ИКРа", Idealogy, читает лекции в МГУ, МГГУ, УРГЭУ.


Наталья Матюшина