Есть крупные корпорации, которые даже проводят тренинги по подавлению инициативности сотрудников

Автор: Денис Фролов

«Будьте вечно голодными до успеха» — совет Стива Джобса. 

 50 лет — максимальный срок расцвета 99% компаний (с 20 до 70).

- Успешными компаниями становятся только «голодные» компании или все сложнее?

- Я согласен со словами Стива Джобса, которыми предваряется эта тема. Но Стив Джобс — это все-таки представитель не российского бизнеса. А если говорить про российский бизнес, то мне нравится фраза, что нужно целиться в звезды, и только тогда ты окажешься на вершине горы. Всегда мечтать и думать, стремиться куда-то очень и очень высоко. И если хотя бы половину этого добьешься, это будет ярко. По таким правилам я и живу. Пока мы (я и команда) только на пути к запланированным вершинам. И можно сказать, что ничего еще не добились. Цели значительно выше и очень сильно отличаются от того, что есть сейчас.

- Как предпринимателям успешных компаний удается быть голодными до успеха все эти 50 лет?

- Я не любитель каких-то рамок, принципов, правил в бизнесе. Когда говорят, что 50 лет — это некий стандарт, то мне кажется, что это неправильно, потому что любая компания и любой бизнес такое количество раз меняется за эти 50 лет… И в итоге то, что было в начале, совершенно не похоже на то, что будет через 50 лет. И совершенно точно оставаться голодным к развитию компании помогает то, что руководство постоянно ставит перед собой совершенно новые цели. Давайте посмотрим на примеры больших ярких компаний, таких, как, например, «Филипс» или «Сименс» — то есть на производственных монстров. Кто бы мог подумать, что в какой-то момент компания «Филипс», которая производит телевизоры, лампочки и бытовую технику, станет мировым лидером по производству продукции для детей.

У них сейчас появилось направление «Авент», которое внутри большого холдинга дает совершенно новую жизнь. Они теперь выпускают совершенно новую продукцию, в компании работают новые люди, которые осваивают новые рынки. По сути, я не могу себе представить компанию, которая все 50 или 70 лет занимается одним типом продукта, совершенствует только его, работает с одними и теми же клиентами — такого просто не бывает, на мой взгляд. В любом случае компания живет только тогда, когда она мыслит 50-летней перспективой. Это означает, что постоянно идет пересмотр и анализ того, что происходит на смежных рынках, находятся новые решения и продукты. Компания начинает заводить внутри себя новые проекты и направления. Сроки есть только у людей, у бизнеса их нет. Вот собственник через 20-30 лет может устать и не захотеть больше заниматься бизнесом, а с бизнесом такая ситуация невозможна

- Стартаперы, как правило, все голодны до успеха, но чем отличается их голод от голода уже состоявшегося бизнеса?

- Состоявшийся бизнес в ежедневном формате набивает шишки: он имеет гораздо больше опыта и знаний и лишний раз в какую-нибудь авантюру не полезет. Всегда есть риск того, что на новом стартапе внутри существующего бизнеса ты можешь потерять и этот самый бизнес. Если говорить про стартапы, то их бывает несколько типов. Есть молодые компании, которые очень глубоко прорабатывают вопрос команды — они собираются не по принципу просто интереса к делу, проекту, продукту, а по принципу бизнес-команды. У них шансов на выживание и успех больше. Есть стартаперы, которые живут идеей, у таких людей получаются более яркие проекты, но такое можно увидеть гораздо реже. У людей, которые живут просто идеей, все в нее вкладывают и пытаются ее развивать, действительно намного больше рисков. Я против влюбленности и самообмана в бизнесе, когда влюбляешься в какой-то продукт и сам себя внутри убеждаешь, что ты единственный и лучший. И, находясь в плену таких иллюзий, даже в какой-то момент забываешь, что сделано в мире, что могут быть еще разработки. Ты просто влюбляешься и бежишь за этим. Это путь голодного, но обманутого человека. У таких стартапов шансов меньше. Чем сейчас хороши институты развития в стране? Тем, что они дают возможность людям, влюбленным в продукт, оказаться в менеджеровской среде и попытаться свой проект превратить в некий понятный бизнес-план. Я не говорю о детальной проработке всех аспектов бизнеса или компании. Я, скорее, говорю о том, что необходимо посмотреть на свой проект с нескольких сторон, попросить других людей оценить его, прикинуть некие финансовые модели того, как может развиваться бизнес — заранее подумайте, как можно его продавать, как модернизировать. Сегодня институты развития немного остужают стартаперов и дают более глубокий подход к бизнесу. Соответственно, на этом фоне и стартаперы очень сильно растут, потому что они начинают понимать, что их проект — это не просто мечта, которая может сбыться или не сбыться, а это действительно серьезный бизнес. И в этом случае они начинают смотреть на свой проект с точки зрения бизнеса.

- Почему многие предприниматели не могут или не хотят заразить таким голодом своих сотрудников?

- Все вопросы в задачах. Есть внутренние бизнесы, которым голод не нужен, на мой взгляд. Я думаю, что в любой компании голодными прежде всего должны быть люди из руководства, из коммерческого блока, маркетинга. Если у нас будут в бухгалтерии голодные люди, то не факт, что это приведет к хорошим результатам. Не всегда наши налоговые органы любят креатив внутри отчетности. Что касается разных бизнесов и предпринимателей, то я вполне могу представить себе бизнес, который не требует драйва внутри. Я даже знаю ряд крупных корпораций, которые преследуют понятные для себя цели. Они борются с инициативами внутри компании, причем специальными тренингами, чтобы человек максимально убирал свою активность и просто выполнял свои должностные инструкции. Все зависит от бизнеса. Я думаю, что если предприниматель нашел команду, которая ему психологически подходит, то в нужный момент он всегда сможет зарядить людей. Тут вопрос в том, нужно это или нет.

- Что вы станете делать, если перед вами отличный кандидат, суперспециалист, но явно не голодный до успеха и второй — слабее в 2 раза, но с горящими глазами — кого выберете?

- Я 100% выберу человека голодного. И в 80% случаев так и поступаю, но если подумать головой, правильно оценить вопрос, то это будет нечто схожее с тем, о чем я говорил до этого. Тут нужно оценить степень задач, понять, на какую позицию ищется человек, что тебе от него нужно — где-то нужен опыт, где-то четкое знание инструкции и правил, а где-то, например, в продажах, мы всегда находимся в поиске голодных и молодых людей с головой и не обремененных опытом. Гораздо лучше, если дать знания человеку так, как считаем правильными. Лучше его правильно настроить на тот тип действий, к которому мы привыкли — в конечном итоге это позволит работать в команде. Команда — это очень важно. Если у людей нет психологической близости, то это плохо, а психологическая близость может возникать только у голодных к успеху. Есть такая история. Приходит на один большой завод по производству ракет комиссия, их встречает моющая полы уборщица. Ее спрашивают: «А что вы тут делаете?» И она, не задумываясь, быстро отвечает: «Мы тут ракеты строим». И это правильный ответ. Абсолютно все люди в команде должны быть замотивированы, верить в общий результат, понимать его, стремиться к нему и любить свое дело.

- Голодная до успеха команда в уже успешном бизнесе — это миф, показное или такое возможно?

- Это не просто возможно, это единственно правильный путь. Обязательно внутри команды должны быть такие люди, которые заражают своими горящими глазами. Например, несколько команд развивают разные направления бизнеса. Интересно наблюдать, как меняются люди, которые видят, что внутри этих команд происходит движение — появляются новые продукты, новые проекты, строятся новые предприятия. Люди вокруг начинают гораздо чаще подходить к членам этих команд, задавать вопросы: «А что у вас происходит; возьмите меня к себе». Люди из окружения начинают смотреть на происходящее вокруг горящими, заинтересованными глазами.

- Ресурсы, технологии или голодные до успеха топы вашей фирмы — что важнее для вас?

- Хочется ответить, что всегда важнее люди. И, наверное, так оно и есть. У меня когда-то был разговор с моей супругой, которая в этом сильно убеждена. И в итоге она сумела убедить и меня, что если у лидера есть мечта, а у команды рвение и постоянное ожидание успеха, то ресурсы сами придут, а вот уверенность в результате, правильности своих действий — это достаточно редкие качества. Так что найти такого человека — это большой успех, счастье для компании.

Лучше еще на входе человека в компанию понять, что он обладает этими качествами. Как понять, подходит ли вам человек? Есть простая история: если ты чувствуешь себя уставшим после собеседования, то и работа будет такой же. Если же ты после собеседования зарядился энергией, и сам хочешь что-то сделать — все у тебя в этой компании получится. Это же относится и к тому, кто вел собеседование: если усталости нет — это ваш человек. Даже не важно, о чем вы говорили, рассуждали, было ли это собеседование по техническим вещам или это был просто разговор по душам. Если заряжаешься от кандидата, то ты сам по себе быстро чувствуешь это и понимаешь, что человек готов стремиться к результату. Конечно, бывают ошибки, но в большинстве случаев это становится быстро понятно. Важно, что такой подход справедлив и по отношению к кандидату, и к тому, кто вел собеседование.

Если собеседование ведет HR-директор или руководитель, также следует руководствоваться своими ощущениями: понравилось или нет. Я считаю, что формулировка «понравилось общение с человеком или нет» — одна из самых важных после собеседования. Если HR-директор — доверенный руководителя, если они живут на одной волне, то личные, интуитивные ощущения от собеседования — очень важная характеристика. Если HR-директор — это член команды, который двигает бизнес, а он должен быть именно таким, то внутренне ощущение у него должно быть схожим с ощущениями команды. И он будет правильно понимать, какой человек будет для команды комфортен, а какой нет.

- Что и как может создать голод до успеха у линейного персонала? 

- Есть стандартные теории менеджмента, которые говорят о том, что компания может ярко расти и развиваться только тогда, когда движима сильными лидерами. И на линейном уровне должны быть сильные лидеры. Как только компания начинает бюрократизироваться, она тут же замедляет свое развитие. Она может работать над себестоимостью или еще над чем-то, но бурный рост прекращается, поэтому ответ очень простой — всегда лидер ведет за собой команду. Именно он должен своим пожеланием и рвением к успеху показывать пример.

- Когда и как надо ставить новые цели и задачи перед коллективом ради роста бизнеса, и как все это оформлять?

- Самое лучшее, что может сделать менеджер, но это не всем и не всегда под силу, это стараться учитывать мнение каждого сотрудника и подбирать себе линейных руководителей, которые могут передавать настроение своим подчиненным. Нужно максимально понимать мотивацию каждого своего подчиненного и работать с ним, исходя из этих знаний. Коллективная мотивация, безусловно, важна, но личные взаимоотношения между людьми еще более значимы. Процесс мотивирования людей должен быть сквозным: от лидера это должно передаваться дальше и дальше. Хорошо видно внутри компании, где люди замотивированы, а где нет.

- Глобальные компании — как в них поддерживается этот голод? Или там все устроено иначе (страх перед акционерами)?

- Во многих людях голод до успеха и драйва заложен внутри, но иногда этот драйв проходит. Так вот, я уверен, что исключительно задача руководителя — это правильная постановка задач, правильное мотивирование, правильная оценка результата. Уровень компании в данном случае значения не имеет.

- Голод к успеху отдельных сотрудников активно стимулируется у сейлзов, но крупные западные компании не платят большие премии продажникам, а требуют план и KPI. Какая система перспективнее?

- Не все меряется деньгами и не у всех. Я уверен, что есть люди, которые живут сегодняшним днем, и есть люди, которые живут завтрашним днем. Для тех, кто думает больше о будущем, важен результат — они считают, что денег заработают чуть позже. Теми людьми, которые сегодня хотят зарабатывать, скорее, движет прежде всего финансовая мотивация, но при этом я — за систему премий. Мне кажется, такой подход гораздо больше мотивирует инициативу внутри сотрудника. Сотрудник начинает искать любые способы для того, чтобы добиться больших результатов. Если ты ограничиваешь человека планом, причем, если внутри компании есть преданные заказчики и клиенты, то, на мой взгляд, эта система достаточно сложна для людей психологически — это серьезное давление, которое не все выдерживают. Мне кажется, что человек должен загораться и видеть перед собой «морковку». Разница этих двух подходов в том, что когда тебе светит премия за большие продажи, то это выглядит как морковка. А когда перед тобой стоит жесткий план, все отрегулировано, то это рассматривается как наказание, как кнут.

- Как объяснять неудачи компании?

- Честно: считаю, что надо рассказывать про свои ошибки персоналу. Это показывает руководителя как сильного человека и управленца. Есть такая поговорка: если проблему можно решить, то значит это не проблема, ее нет. Большинство ошибок можно исправить. И тот опыт, который ты получаешь на моменте, когда допускаешь ошибки, и тот анализ, который ты потом проводишь вместе со своим персоналом, приводит к дальнейшему неповторению ошибок и правильному результату. Есть расхожая фраза, что нужно учиться на ошибках других. Но я пока не встречал людей, которые обладают таким талантом. Самое важное — это учиться на своих ошибках. Это связано с тем, что все люди разные, и идентичных ситуаций не бывает.

- Что сильнее в бизнесе — голод к успеху или трезвый и холодный расчет? 

- Стратегически голод сильнее, но тактически лучше трезвый и холодный расчет. Менеджер по продажам вообще без этого самого голода работать не сможет. А вот юристом пусть лучше будет эксперт по холодным и трезвым расчетам.

- Оргструктура и голод к успеху — как эти понятия могут быть зависимыми и взаимодействовать?

- Если есть цель захвата рынка и цель быстрого развития, то структура должна быть очень похожа на пирамиду, и она должна быть функциональной. Мало людей, которые могут своей суперэнергией заряжать сразу по 100 или по 500 человек. Лучше заряжать чуть меньшее количество, но сильнее, чтобы потом люди передавали это настроение как эстафетную палочку по пирамиде, и тем самым заряжалась бы вся команда. Соответственно, получается, что функциональные оргструктуры очень похожи. Если говорить о компаниях, которые стабильны и требуют внутренней дисциплины, очень жесткой, серьезной бюрократии, то, как правило, и голод до успеха там несколько другой. Он должен быть чем-то ограничен внутри организационной структуры. Если говорить про зависимость оргструктуры и голода к успеху, то она есть, но насколько она прямая, сказать сложно: чем более голодные люди — тем сильнее должна быть выражена их позиция внутри коллектива как на уровне неких внутренних взаимоотношений, так и на уровне организационной структуры.

- Как поддерживать внутри компании «горение» топов к успеху? 

- При ответе на данный вопрос не хочется использовать какое-то клише. Мне кажется, что все-таки уровень доверия в коллективе и уровень близости в отношениях, зажигание своими действиями глаз у топовэто прямой путь к тому, чтобы они не перегорали. Здесь речь идет о том, что нужно своим примером и действиями заряжать и заставлять компанию меняться, нужно искать новые проекты. Особенно в России это выражено — с топами у лидера должна быть некая близость, должны быть личностные мотиваторы, глубокие разговоры. Нужно найти те моменты, которые важны людям, а для этого надо стараться отдавать людям свое время, силы, энергию.

Мне не нравится слово «топ». Но, тем не менее, хороший топ — это не член семьи, но уж точно важный игрок твоей личной команды. Это человек, на которого ты возлагаешь высокий уровень ответственности, позволяя снять его с себя. По сути, ты часть себя отдаешь ему. И не можешь ему позволить, чтобы он чувствовал себя плохо. При том, что он действительно делает большое дело. Личное стремление к новым проектам, личная мотивация могут помогать удерживать топов в боевом состоянии духа.

- Лин-технологии тоже ведут к успеху, но как сочетать в компании сторонников медленного развития и тех, кто «с шашками на танки» готов идти?

- Надо регулярно устраивать совместные совещания. Это иногда бывает очень смешно. У нас есть подобные примеры — есть ребята, которые всеми руками и ногами пытаются забюрократизировать и систематизировать все, тем самым, по сути, замедлить развитие бизнеса. А есть люди, которых хлебом не корми, а дай помахать шашкой и завоевать какой-нибудь новый рынок. Соблюдать баланс между ними действительно сложно, но нужно уметь доносить до людей с разными психологическими типами важную для бизнеса информацию. Если один человек — сторонник медленного развития, а другой с горящими глазами бежит вперед, то в 95% случаев в личном контакте они не договорятся. Логично, что между ними должен встать руководитель и поговорить с каждым из них на его языке — попытаться уже своими словами донести цели и задачи до каждого. Каждый разумный человек может услышать и понять позицию другого. Вопрос лишь в том, как ее донести — в этом-то и состоит как раз работа руководителя. Классное сочетание — когда в компании есть оба типа сотрудников. И оба типа руководителей. Одни остужают, а другие заряжают, и жизнь становится интереснее, бурлит и переливается разными красками.

- Соревновательность отделов — голод к успеху здесь может сломать компанию? Как регулировать?

- Нельзя соревноваться на одной территории. Если команда соревнуется в результатах, это очень хорошо, но люди при этом, по сути, запараллелены внутри одного процесса. Если это две команды продавцов, работающих на разных территориях и соревнующихся по объему продаж, то это очень хорошо — это помогает. Если заставить соревноваться людей из разных областей, то это ни к чему хорошему не приведет. Нормальная соревновательность — это хороший способ для жизни компании. Самое главное здесь не забыть отмечать результаты, видеть и оценивать их и благодарить сотрудников. Если просто заставлять людей соревноваться без оценок и поощрений, они быстро перегорят. Если постоянно давать людям внимание, показывать, что вся их работа на виду, что ее оценивают, вместе с ними ее проживают, то это очень хорошо, это только помогает в бизнесе.

- Стоит ли отбирать в компанию только тех, кто готов к стремлению к успеху? Какова критическая масса тех, кто не готов быть вечно голодным?

- Нет универсального рецепта, но для меня лично, если процент голодных будет меньше хотя бы 50, то мы сами начнем подогревать в себе голод, иначе нам станет скучно. По-хорошему нужно стремиться, чтобы людей с горящими глазами было как можно больше, но на некоторых позициях важно не переусердствовать.

- Кто и как из успешных бизнесменов поддерживает в себе этот голод?

- Мне очень импонирует, как действует группа «Сумма» и их руководитель Зиявудин Магомедов. Очень интересно, как развивается Михаил Гуцериев. Есть еще интересные примеры из области IT — это компании «Эбби» и «Яндекс». Они практически на пустом месте появились, при этом явно не остывают. Это видно по их деятельности и новым продуктам.

- Ваш опыт трансформации в бизнесе в плане голода к успеху?

- Не могу сказать, что мой голод к успеху трансформировался. Голод он и есть голод. Я всегда голодный. И я понимаю, что для меня внутренне является мотиватором. Безусловно, это команда единомышленников, с которой я живу вместе — это люди, с которыми я провожу огромное количество времени рядом, с ними я занимаюсь важными бизнес-вопросами. Второй мотиваторв — это обязательный результат. Если я трачу много сил и времени на проект, то отсутствие результата будет меня убивать. Очень важный момент — это внешняя оценка результата. Если в первом случае я имею в виду некую свою внутреннюю удовлетворенность, то немаловажно, чтобы была внешняя оценка того, что ты делаешь, и зачем ты это делаешь. Если люди вокруг не будут говорить мне, что я занимаюсь правильным делом и делаю его хорошо, то для меня это будет тоже моментом, который я захочу поменять. Эти вещи и заставляют двигаться вперед.

Денис Фролов — компания «Вартон»

Наша справка

ГК «Вартон» — международная производственная группа, специализирующаяся в сфере промышленного и бытового светодиодного освещения. Продукция компании реализуется во всех регионах России, в странах СНГ, Европы, Азии и Северной Африки. В ближайшее время планируется выход на весь европейский рынок. В собственности ГК находятся 2 бренда: бытовое освещение — gauss® и профессиональное — VARTON®. Ссылка на сайт: http://varton.ru/

Оксана Паничкина