Эффективный менеджмент: практикум

Модуль 9

Командообразование

Эффективное управление организацией, предприятием любой формы собственности приобретает на рубеже двух веков решающее значение для подъема экономики и благосостояния населения России. Многие руководители делают все возможное, чтобы оптимально и гибко реагировать на потребности рынка, происходящие изменения в технологиях как производства, так и управления.

Часто это проявляется в том, что руководители в целях повышения качества управления создают вокруг себя на самой верхней ступени организационной структуры управленческие команды. Отличительными чертами таких команд являются: мощный интеллект, умение анализировать, прогнозировать и предвидеть; высокая ответственность и качество работы; способность систематически обновлять и наращивать свои качественные характеристики. Все это концентрируется и проявляется в высокой результативности управления и повышении эффективности управляемого объекта [1]. В этой связи фокус внимания — совокупность управленческих и связанных с ними деловых отношений, возникающих в процессе формирования и функционирования управленческих команд.

Особый интерес к управленческим командам (УК) обоснован также особенностями экономической системы XXI в., которая состоит в том, что резко возрастает роль менеджмента как системы, связывающей все сферы жизни: личностную, социальную и государственную.

От личности менеджера, его способностей, умений зачастую зависит успех организации в целом.

Об управленческих командах и их создании специалисты в области менеджмента, организационного развития, психологии заговорили около полувека назад. Первые исследования о командной деятельности, опубликованные в начале 60-х гг., были посвящены поиску повышения эффективности и продуктивности управленческого труда.

Командный менеджмент, т. е. менеджмент, осуществляемый посредством создания и функционирования управленческих команд как одна из форм коллективного управления, основан на процессе делегирования полномочий, распределения ролей и функций.

В условиях кризиса или интенсивного роста одним из ключевых факторов успеха компании является наличие эффективной управленческой команды, которая способна решать новые задачи в постоянно изменяющейся внешней среде. И здесь помимо организационного моделирования приходится сталкиваться с целым рядом межличностных проблем:

Под управленческой командой обычно понимают группу из равных по статусу и взаимодополняющих друг друга людей, сформированную для достижения единой цели.

В социальной психологии весьма популярными являются исследования малых групп.

Однако не все явления, характерные для них, подходят для оценки команд. В отличие от малой группы команда всегда состоит из профессионалов, всегда направлена на решение деловой задачи, всегда, во-первых, действует, а уже потом, во-вторых, общается. Поэтому акценты и лидерства, и управления командой скорее смещены в деловую, чем эмоциональную, сферу.

Однако теоретики управления посвятили много времени определению идеального размера группы. Авторы школы административного управления считали, что формальная группа должна быть сравнительно небольшой. По мнению Ральфа К. Дэвиса, идеальная группа должна состоять из 3–9 человек. По некоторым исследованиям (Р.М. Белбин [2], Т.Ю. Базаров [3], В.В. Гуленко [4]) можно заключить, что группы, насчитывающие от 5 до 11 членов, обычно принимают более точные решения, чем те, которые выходят за пределы этой численности. Исследования также показали, что в группах из 5 человек ее члены обычно испытывают большую удовлетворенность, чем в группах большего или меньшего размера. По мере увеличения размера группы общение между ее членами усложняется и становится более трудным достижение согласия по вопросам, связанным с деятельностью группы и выполнением ее задач. Увеличение размера группы также усиливает тенденцию к неформальному разделению групп на подгруппы, что может привести к появлению несогласующихся целей и к изоляции отдельных членов команд.

Таким образом, под командой будем понимать небольшое количество человек (3–9), которые разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности, имеют взаимодополняющие компетенции; принимают на себя ответственность за конечные результаты, способны изменять функционально-ролевую соотнесенность (исполнять различные внутригрупповые роли). Структура процесса формирования команды приведена на рис. 1.

Суть команды заключается в общем для всех ее членов обязательстве. Такого рода обязательства требуют наличия некоего рода назначения, в которое верят все члены управленческой команды. Назначение интегрируется в форме миссии. Миссия команды должна включать элементы, связанные с удовлетворением потребностей:

Если цель организации позволяет следить за продвижением к успеху, то миссия одухотворяет это движение, задает ему смысл и энергию.

Ни одна из групп не становится командой, пока она не признает себя подотчетной как команда. Командная подотчетность — это безусловные обязательства за составляющие командного результата, которые берет на себя каждый член команды в соответствии с его сферой компетентности. Взаимная отчетность возникает как естественная составляющая. На ее основе формируется взаимное доверие как критерий состоятельности команды.

Несмотря на жесткость предъявляемых к членам команды требований, люди могут продемонстрировать максимальную эффективность только при соблюдении ряда дополнительных условий. Первое из них состоит в получении каждым членом команды определенного удовлетворения от вверенного ему участка работы. Другое — от работы в команде в целом.

Другими словами, при формировании команды важным является не только умение работать в команде, но и склонность к командной работе. Команда не любит «звезд», единоличников. Кроме того, командная работа сложнее по своему предмету, чем та, для которой формирование команды не целесообразно. И чем сложнее задача, тем выше удовлетворение.

Эффективная командная деятельность может быть только при выполнении следующих условий:

• Все члены команды разделяют общие основополагающие ценности.
• Распределение ролей гармонично соответствует личным и профессиональным компетенциям ее членов.
• Структура и состав команды позволяют гибко адаптироваться к возможным изменениям внешней среды, сохраняя высокую эффективность.

Не каждый человек по своей природе является командным игроком. Многие предпочитают работать самостоятельно или желают признания исключительно личных заслуг.

Также существует много организаций, где традиционно поощрялись персональные достижения сотрудников, создавались условия, в которых выживал сильнейший. И тем не менее российской культуре в большей степени, чем американской или европейской, свойственны командный стиль деятельности, командные соревнования в общественной и производственной жизни коллективов.

Кроме того, совместное решение организационных вопросов уменьшает стрессовые ситуации, повышает инновационный потенциал сотрудников, в команде проще решаются смежные проблемы, сглаживаются возможные последствия нечеткого распределения обязанностей и неправильного руководства, конфликты на межличностном уровне. С.П. Роббинс, автор книг по проблемам менеджмента, приводит следующие рекомендации по формированию управленческих команд:

• Подбор персонала. При подборе персонала, кроме оценки профессиональной квалификации кандидата, необходимо оценивать способность к командной деятельности.
• Обучение. При организации обучающих семинаров учитывать необходимость развития способности к самостоятельному решению задач, умению формулировать собственные мысли, слышать окружающих, вести переговоры, разрешать конфликты, усваивать новое.
• Ситема вознаграждения. Пересмотреть систему вознаграждения с тем, чтобы поощрялись командные действия [8].

Несмотря на свою эффективность, процесс формирования командного стиля управления в России осложняется многолетней приверженностью административному стилю управления, иерархическим организационным структурам. Вместе с тем именно командный стиль управления в большей степени соответствует как органической структуре организации, так и природе человека, о чем говорит антропологическая теория развития Ю.М. Федорова [5]. Согласно антропологической теории административный стиль управления незаменим в организации с точки зрения совершенствования ее иерархии. Однако тормозит процесс демократизации, развития, нивелирует творчество, которые в полной мере обеспечивает командный менеджмент, позволяющий максимально реализоваться управленческому потенциалу каждого члена команды, основанного на личностных компетенциях, соответствующих канонам корпоративной культуры и требованиям деятельности.

Управленческая команда аккумулирует важные, ярко выраженные компетенции ее членов в целое. Развитие личностного потенциала управленческой команды в этом случае обеспечивает фундаментальное развитие организации, ее ключевых компетенций. При формировании команды важно прорабатывать и структурировать три составляющие ее сферы деятельности: личностную, корпоративную, производственную. Другими словами, при формировании управленческой команды существенно важным является соблюдение баланса интересов личности, организации и требований технологий, обеспечивающих стабильное развитие организации.

Условная схема развития с позиции антропологической теории представлена на рис. 2.

На верхней ступеньке иерархии находятся личностные компетенции менеджеров, образующих управленческую команду. Направляющей идеей является миссия, отношения формируются на базе единых ценностей, которые разделяют все члены команды. Таким образом, образуется парадигма «Мы — команда». Разделенные ценности отражаются в личностных компетенциях, которые оценивают соответствие человека команде. Каждый член управленческой команды играет важную, порой судьбоносную роль как для управленческой команды, так и для организации в целом.

«Мышление руководителя оказывает существенное воздействие на динамику развития компании, степень планомерности ее деятельности, уровень эффективности ее подразделений. Это и дает основание рассматривать особенности мышления в качестве одного из важных факторов стабильного развития компании, организации, коммерческой структуры» [8].

Личностные компетенции частично (в идеале — полностью) пересекаются с корпоративными, накладывая отпечаток на определенные нормы поведения. Как было выявлено первыми исследователями групп, в трудовых коллективах нормы, принятые группой, оказывают сильное влияние на поведение отдельной личности и на то, в каком направлении будет работать группа: на достижение целей организации или на противодействие им.

Создается впечатление, что управленческая команда заряжает окружающих соответствующими моделями поведения и таким образом становится естественным законодателем моделей поведения. В этой связи важно учитывать, что нормы могут иметь положительный и отрицательный характер. Положительными нормами считаются те, что поддерживают цели и задачи организации и поощряют поведение, направленное на достижение этих целей. Отрицательные нормы имеют противоположный эффект: они поощряют поведение, которое не способствует достижению целей организации. Нормы, которые поощряют усердие работников, их преданность организации, заботу о качестве продукции или заботу об удовлетворении покупателя, — положительные нормы. Примером отрицательных норм служат такие нормы, которые поощряют неконструктивную критику компании, кражи, прогулы и низкий уровень производительности труда. Руководителям следует выносить свои суждения о нормах группы с осторожностью. Например, может показаться, что группа руководителей низового звена, которые считают правильным всегда соглашаться с начальством, проявляют высокую степень лояльности. На самом деле такая норма приведет к подавлению очень выигрышных для организации инициатив и мнений. Подобное подавление важной информации чревато снижением эффективности решений.

Безусловным основанием успешного развития организации является профессионализм всех ее членов без исключения, использование новых технологий для планирования, контроля и распределения ресурсов. Формирование команды связано с распределением ролей в команде в соответствии с выраженностью профессионально важных качеств, уровней профессиональной и личностной компетенции сотрудников. Командный менеджмент носит характер консультаций и опирается на групповое решение проблем.

При этом существенно меняются требования к квалификации специалистов: предпочтение отдается людям с универсальными знаниями и навыками, так как только они могут обеспечить взаимозаменяемость и гибкость при смене выполняемых группой заданий. В командах значительно расширяются функции деятельности специалистов и повышается их квалификация в результате освоения нескольких специальностей, сфер знаний и разностороннего развития способностей. Сочетание коллективной и индивидуальной ответственности за качество работы и ее конечный результат резко снижает необходимость в жестком контроле извне. В этом смысле команда в большей степени, чем какая­либо иная организационная структура, напоминает самоорганизующуюся систему.

Команда отвечает всем законам систем, в частности закону развития. И в этом смысле имеет ограниченный срок жизни (3–10 лет). Весь жизненный цикл команды делится на пять фаз: формирование, столкновение, нормализация, исполнение и завершение. Они являются необходимыми и неизбежными по мере роста зрелости команды [6].

1. Формирование — начало перехода каждого члена группы от индивидуальной модели поведения к групповой, формирование команды.

2. Столкновение — столкновение интересов и амбиций, борьба за неформальное лидерство, поиск своего места в команде.

3. Нормализация — стабилизация отношений, выработка внутренних правил поведения, начало командной работы.

4. Исполнение — продуктивная работа.

5. Завершение — завершающая стадия работы над проектом.

Основные принципы командообразования: Мы разные. Мы одинаковые. Мы взаимозаменяемые — прорабатываются в процессе тренинга «Командообразование».

Тренинг «Командообразование» состоит из пяти шагов.

Шаг 1. Знакомство.

Слушатели в течение минуты представляют друг друга как возможного члена управленческой команды. Предварительно каждой паре дается 5 мин на подготовку, чтобы ознакомиться с личностными особенностями соседа, выяснить его предпочтения, профессиональный и управленческий опыт. Сосед фиксирует рекомендуемые ему роли и дает обратную связь — его или нет эта роль. Работаем по кругу.

Результат: построили гипотезу. Определили разнообразие возможных (персонифицированных) ролей. Обосновали рекомендации.

Шаг 2. Проблематизация.

В форме дискуссии разбираем, в чем состоит разница между понятиями: команда и коллектив, роли и ожидания, ценности и принципы, личностные и корпоративные компетенции.

Результат: определили предмет исследования.

Шаг 3.

При конструировании команды, опираясь на деятельность управленца, описанную с помощью 6 известных взаимосвязанных функций, определим вышеперечисленные функции менеджмента через личностные умения. Представим каждую функцию модели менеджера в двухмерном пространстве.

Планирование:

x1) умение поставить цель, формировать пространство целей, определять стратегию;

y1) умение построить реальный алгоритм достижения цели, оптимизировать последовательность шагов, необходимых для достижения цели (тактика).

Организация:

x2) умение определять необходимые и использовать имеющиеся ресурсы (сырье, техника, материальные средства, люди);

y2) умение создать условия, оптимальные для достижения поставленной цели (удобное рабочее место, режим дня, психологический климат).

Мотивация:

Когда речь идет о самоорганизующейся системе, к которой всецело можно отнести управленческую команду, есть смысл функцию мотивации, направленную в управлении на внешний объект, рассматривать как самомотивацию и понимать ее как побуждение к действиям, необходимым для достижения цели субъектов, составляющих самоорганизующуюся систему;

x3) умение достигать результат и извлекать положительные уроки из опыта; внутренняя мотивация достижения успеха;

y3) умение гибко подходить к решению вопросов, проблемных ситуаций с учетом интересов и ценностей каждого субъекта системы.

Контроль:

x4) умение определить критерии измерения качества выполняемых работ (временной, количественный и прочие аспекты);

y4) умение измерить результат по критериям, проанализировать итоги, сложившуюся ситуацию.

Коммуникация:

x5) умение «кодировать» информацию, четко и ясно доносить свои мысли до окружающих, добиваться понимания;

y5) умение «декодировать» сигналы внешнего мира; умение слышать и понимать окружающих.

Принятие решения:

x6) умение и готовность брать на себя ответственность за командное решение;

y6) умение делать выбор из нескольких альтернатив, равнохороших или равноплохих.

В соответствии с заданными координатными осями (Xi,Yi) слушатели определяют квадранты, которые наиболее соответствуют их проявлениям, на основе самооценки и отмечают свое месторасположение на рис. 3.

Результат: определили свои сильные и слабые стороны в рамках заданных координат.

Шаг 4. Собственно конструирование команды:

Определение своей командной роли по модели менеджера.

Определение территории (функционал, ожидания, ответственность).

Построение правил регуляторов взаимодействия в команде. В группах формулируются принципы взаимодействия друг с другом и окружающим миром: коллегами, партнерами, клиентами, продуктами, ресурсами, доходами.

Результат: определили свои роли, проверили взаимные ожидания, согласовали принципы взамодействия.

Шаг 5. Предназначение команды.

Определение миссии как общей направляющей команды. Обратная связь и ответ на вопрос: что разрушает команду, что делает ее сильнее? В чем выражается синергетический эффект?

Результат: активизация слушателей, определение значения и выгоды командной деятельности, зачем нужна команда и каково направление ее развития.

Задание 1. Ниже в таблицу объединены концепции известных авторов формирования команд: Р.М. Белбина, В.В. Гуленко, Т.Ю. Базарова, К.С. Камерона и Р.Э. Куинна [2–4, 7]. Отметьте знаком «+» те роли, которые Вам особенно удаются (обычно их 2–3).

Это ведущие роли. Отметьте знаком «–» те роли, которые у Вас получаются хуже всего. Возможно, именно здесь Вам нужна поддержка членов команды. Определите, какие роли актуальны для Вашей команды. Культивируйте их и осваивайте командный способ управления для решения сложных, неизведанных задач с высокой степенью эффективности.

Цель: рефлексивная оценка собственного личностного потенциала как члена команды.

Варианты управленческих ролей:

№	Управленческие роли	Содержание	Мои роли
1.	Генератор идей, управленец-новатор	Стратег, формулирует цели, задает вектор развития, горит своими идеями, обладает высокими умственными способностями. Талантлив и созидателен. Личность, способная предвидеть изменения. В основании его или ее влияния лежит предвидение лучшего будущего и питание надеждами других
2.	Организатор, систематизатор, постановщик, координатор	Ориентирован на решение задач и принятие решений. Личность, добивающаяся результатов упорным трудом. Строит структуры, описывает технологии. Принимает взвешенные решения, координируя согласованную работу команды. Осуществляет промежуточный контроль (председатель)
3.	Администратор, инструктор, контролер	Беспристрастный, технический, хорошо информированный эксперт. Личность, отслеживающая детали и знающая дело. В основании его или ее влияния лежит управление информацией. Активно поощряются документирование и информационный менеджмент. Определяет правила взаимодействия, алгоритмизирует деятельность
4.	Руководитель, эмоциональный лидер, душа команды, формирователь коллектива	Ориентирован на людей и процессы. В основании его или ее влияния лежит вовлечение людей в принятие решений и разрешение проблем. Осуществляет взаимодействие с коллегами, поддерживает положительную социально-психологическую атмосферу. Энтузиаст, вовлекатель. Ненавязчиво налаживает отношения внутри команды, не явно участвуя в управлении, а лишь объединяя людей
5.	Стратегический проектировщик, аналитик, провидец, отражатель	Ориентирован помыслами в будущее. Личность, озабоченная тем, куда идет организация, делающая акцент на возможностях и оценивающая вероятности. Оценивает, ищет истину, способен критически подойти к делу, оценить все нюансы и детали, углубиться в суть и найти оптимальный вариант. Романтик, критик, видит противоречия и изменения
6.	Лидер-визионер, наставник, двигатель	Эффективен на старте при мобилизации человеческих ресурсов. Заботливый и проявляющий участие. Активно поощряет следование моральным принципам и преданность делу. Ценит движение, пользу, работу
7.	Старшина, боец, лидер	Агрессивный и решительный. Личность, активно преследующая решение задач и достижение целей, получающая заряд энергии в конкурентных ситуациях. Достижение победы – доминантная цель, фокус внимания – на внешних конкурентах и позиции на рынке. Эффективен в ситуации кризиса и организации междисциплинарных проектов. Ценит мобилизованность, силу, воздействие, весомость
8.	Исследователь ресурсов, диагност, доводчик, мастер	Загораетcя чужими идеями, продвигает их, привносит «новшества» и решения извне, умея вовремя разведать окружение на наличие полезных контактов и людей. Талантлив как писатель, обладает проницательностью, зам. руководителя по кадровому формированию
9.	Работник компании	Делает то, что надо команде для результата, но может не обращать внимание на мелочи и качество
9.1	РК, технолог	Выстраиватель процессов
9.2	PK, фасилитатор	Создает условия другим

ЛИТЕРАТУРА

1. Левин К. Теория поля в социальных науках. СПб.: Сенсор, 2000. 368 с.

2. Белбин Р.М. Типы ролей в командах менеджеров. М. : Hippo, 2003. 232 с.

3. Базаров Т.Ю. Технология центра оценки персонала: процессы и результаты: практическое пособие. М.: Кнорус, 2011. 304 с.

4. Гуленко В.В. Менеджмент слаженной команды. Новосибирск: РИПЭЛ, 1995. 192 с.

5. Федоров Ю.М. Сумма антропологий. Новосибирск: Наука, 1996. 892 с.

6. Смирнов Э.А. Теория организации. М.: Инфра­М, 2007. 248 с. Серия: Вопрос — ответ.

7. Камерон К.С., Куинн Р.Э. Диагностика и изменение организационной культуры. СПб.: Питер, 2007.

8. Роббинс С.П., Коултер М. Менеджмент. 8­е изд. М.:
Вильямс, 2007. 1044 с.