- Книга производит очень интересное впечатление: читать ее увлекательно, но иногда возникает ощущение, что ты читаешь фантастику, которая происходит с реальными людьми. Все, что делает Гугл, сильно отличается от общей практики. Да, многие описанные в книге подходы очевидно правильные. И когда рассуждаешь на эту тему, понимаешь, что это наилучший подход, но в наших реалиях реализовать приведенную практику сложно, потому что варианты материального обеспечения компании Гугл и обычной компании, конечно же, несравнимы. Они могут позволить себе многое из того, что обычная компания с не очень большим бюджетом не сможет осилить по материальным причинам. Но у них тоже есть проблемы, и это понятно, потому что абсолютно оптимальной системы в мире существовать не может, ведь все люди разные, и учесть в рамках одной компании все нюансы очень сложно. Но книга действительно интересная.
Нужно разделять отношение к сотрудникам, которые создают интеллектуальный продукт, и отношение к обычным работникам. Все-таки Гугл очень бережно относится к сотрудникам, буквально лелеет тех, кто создает новый продукт. Это правильно, потому что они создают имидж компании, обеспечивают продвижение и сам бизнес. Описанные в книге подходы к работе с людьми совершенно правильные. Люди, которые создают высокоинтеллектуальные продукты, требуют к себе определенного отношения, обеспечить которое чрезвычайно сложно. Это очень правильный подход, и в книге приведено очень много находок на эту тему. Но насколько их можно реализовать в наших условиях, сказать сложно. Первый ограничивающий фактор, как я уже сказала, материальный. И второе – это личности людей, которые возглавляют бизнес. Все-таки от индивидуальных особенностей, от личности руководителя, владельца зависит очень многое. Он диктует культуру организации. Культура организации такова - каков ее владелец. Именно те, кто стоит у руля, создают культуру организации, в которой им было бы комфортно.
В книге говорится о том, что компания обеспечивает сотрудникам бесплатное питание, медобслуживание, услуги прачечной. Руководство считает, что такие преимущества приносят долговременные выгоды. Они говорят, что стратегически будут расширять льготы, а не сокращать, потому что нельзя проявлять мелочность в том, что даст персоналу возможность существенно улучшить свою социальную жизнь. Я видела в Интернете новость, что они частично отменили эти льготы в связи с кризисом. В обсуждении новости читатели отметили, что если бы у нас отменили такие льготы, то наши дела были бы не так уж плохи. Когда компании оплачивают фитнес-центры и другие объекты, где можно заниматься спортом, например, бассейн, это очень здорово. С одной стороны, это бонус для сотрудника, а с другой стороны, это улучшает его здоровье, повышает лояльность к компании, потому что он понимает, что работодатель о нем заботится, руководству не все равно, как он будет себя чувствовать. Все понимают, что, чем меньше сотрудник болеет, тем более выгодно это для компании. Это обоюдная польза.
Автор книги пишет, что сотрудники - совладельцы компании, поэтому компания Гугл такова, какова она есть. Подход, когда компания делает не обязательно топов, но и менеджеров, владельцами акций, сейчас актуален – он пришел и в Россию. Например, закрытое акционерное общество работников «Народное предприятие «КОНФИЛ» (бывшая кондитерская фабрика, г. Волгоград) - часть работников здесь являются сособственниками. Работая на себя, люди меньше воруют, более добросовестно относятся к выполнению своих обязанностей: они четко осознают себя частью предприятия, понимая, что их доход зависит от того, как работает фабрика.
Руководство Гугл говорит в книге о том, что делает в век технологий ставку на таланты и на звезд. Звездам свойственны высокие принципы, умение работать и творческий подход. Но мы знаем, что некоторые компании избегают звезд. Отмечу, что звезды бывают в разных областях. Для Гугл это звезды интеллектуального труда. Они имеют свои особенности, и им нужно создавать условия, чтобы они могли реализовать свой талант. Звезды на сцене, из шоу-бизнеса и звезды интеллектуального труда - это разные люди, отличающиеся психотипами. Талантливому человеку, чтобы проявить свой талант, нужны специальные условия. Чем лучше будут организованы их рабочие места, созданы подходящие, комфортные условия, тем качественнее будет продукт. Тем более такие условия важны, если речь идет об инновационном продукте. Гугл как раз и занимается созданием таких условий – и это оправданный подход, связанный с продуктом, который создает компания. Это передовая компания, которая занимается новейшими технологиями. Поэтому, хотим мы этого или нет, но она должна отличаться от большинства компаний, потому что ее продукт отличается от большинства продуктов. Это очевидные и понятные вещи, иначе Гугл не был бы тем, кем сейчас является.
Автор книги говорит, что руководство Гугл уверено, что нет единственной модели достижения успеха. Они говорят: «Мы не знаем всех ответов. Мы часто попадаем впросак. Но мы сумели на деле доказать, что многие изначальные побуждения собственников верны». Важно то, что они набирают не всех подряд, а предпочитают нонконформистов - людей с собственным мнением. Я имею в виду людей что-то создающих: не рабочий персонал, а творцов. У таких сотрудников есть собственное мнение, точка зрения, и компания не душит их независимость, всячески развивает ее, потому что это залог успеха. Они очень тщательно следят при наборе за мотивацией кандидата и не берут немотивированных сотрудников. Если у человека отсутствует мотивация, но он хочет получать деньги и не очень сильно напрягаться, то он явно будет в Гугле неуспешен, потому что там надо работать, и работать головой. Халтурить какое-то время можно, но это не приветствуется. В большой компании всегда можно пристроиться и какое-то время просуществовать на халяву, но бесконечно так жить точно не получится.
В Гугл много заинтересованного персонала, который хочет работать, мотивирован на результат, которому интересно – такие люди горят на работе, получая удовольствие от того, что они делают. Работать в Гугл стало престижно и интересно. Если человек говорит, что хочет работать в Гугл, то он считает, что именно там он сможет раскрыть свои способности наилучшим образом. Это же великолепно!
Автор книги пишет о том, что фундаментальный опыт, который он извлек из опыта Гугл, таков, что нужно сперва для себя решить, кто вы - основатель бизнеса или наемный работник. При этом речь идет не в буквальном смысле о праве собственности - это вопрос подхода к делу. Неважно, кто вы - старший менеджер или студент. Задача - стать частью окружения, где вы работаете, тех, кто вокруг вас - и тогда вы сможете добиться успеха и процветания. И руководство компании уверено, что это начинается с принятия ответственности за это окружение. Это как раз то, о чем я говорила, - о мотивации. Потому что часть людей ходит на работу отбывать рабочее время. А другие «горят» на работе в лучшем значении этого слова. Они переживают за то, что делают, готовы нести ответственность за свои решения, действия. Самое лучшее для компании - когда человек не равнодушен на работе и болеет душой за свое дело.
Руководство Гугл очень много делает не на словах, а на деле: разрешают вносить изменения в бизнес-процессы, в продукт, улучшать деятельность, определять, как сделать работу удобнее. Они не декларируют эту свободу, а реально внедряют ее – это одна из их корпоративных ценностей наряду с прозрачностью и открытостью при общении с сотрудниками всех уровней. На многих российских предприятиях внедряют новомодные течения, объявляя, что мы ждем предложения от сотрудников, например, по улучшению рабочих процессов. Люди зажигаются, пытаются что-то сделать, но руководство продекларировало эту идею ради моды, а на самом деле это им не интересно.
В Гугле публично становится известно, что компания действительно учитывает мнение работников, потому что простым линейным сотрудникам виднее, насколько оптимально реализованы процессы, потому что они с ними имеют дело каждый день и лучше их знают. К сожалению, у нас часто все остается на уровне декларации.
Евгения Чернышева, эксперт по управлению персоналом компании «Европейская юридическая служба».