Каждый раз, когда атакуется органиграмма и идет игра в квадратики, речь заходит о еще одной «развлекаловке», о втором важном инструменте управленца — должностных инструкциях, или, как мы их называли в «Калине», должностном приоритете.
Должностные инструкции должны быть, кто бы спорил. Я несколько раз проводил эксперименты — зачитывал какую-нибудь должностную инструкцию, а потом сам на память пытался ее воспроизвести: перечислял все, что я должен делать, если меня приняли на эту работу. Может, я не очень способный, но эти эксперименты мне давались с трудом. Ссылаться на должностную инструкцию, этот скупой документ, очень удобно, чтобы кого-то уволить, но вот объяснить человеку, что он должен идти и делать, — чрезвычайно сложно.
Обычно как бывает — старший товарищ на месте объясняет: «Берешь здесь — несешь туда». Старший товарищ — это, конечно, хорошо, но должна быть унификация — опять же потому, что должен быть гарантирован результат. Так мы пришли к тому, что приоритет должен состоять из максимум трех конкретных результатов, которые сотрудник обязан обеспечить на рабочем месте, причем обеспечить так, чтобы потратить на достижение этих результатов примерно 80% своего рабочего времени. Результатов — не процессов! А 20% времени — текущие дела, отчетность, перекуры — все, что угодно.
Когда мы работали над формулировками, у меня в кабинете воспроизводилась одна и та же картинка. Начальник отдела вскакивал и говорил: «Ну что вы! Мои-то люди! Какие три результата?
Я вот тут набросал — вышло 15 результатов, которые мне Иванов должен обеспечить. И все важно!» Убедить руководителей среднего звена, что на самом-то деле ведь ты не можешь с человека 15 результатов требовать за 80% его времени, было непросто.
Все это шло с большим трудом и сопротивлением, но в итоге мы своего добились — за полтора года прописали всё: начали сверху — определили приоритеты директоров, приоритеты начальников подразделений, потом спустились вниз — и в итоге добрались до каждого работника компании, включая дворников и уборщиц.
Так, у главного бухгалтера компании оказался всего один приоритет — «точность и своевременность отражения всех хозяйственных операций в бухгалтерском и налоговом учете». Его функционал — отвечать только за это. Приоритет продавца-консультанта в магазине — «покупатели довольны качеством и скоростью обслуживания». Точка. У обычного кладовщика приоритета два: «1. Проводки в учетных системах выполнены без ошибок. 2. Акты по выявленным отклонениям составлены в срок и без ошибок». Ни за что больше он не отвечает. Наконец, должностные приоритеты секретарей мы сформулировали так: «1. Все необходимые встречи организованы и проведены точно в срок. 2. Документооборот обеспечивает полное, точное и своевременное доведение информации до адресата. 3. Поведение и внешний вид сотрудника секретариата является стандартом для всех сотрудников предприятия».
На каждый приоритет есть проверочный инструмент — измеряемый критерий оценки. У того же кладовщика на два приоритета всего один критерий — количество отклонений и замечаний, которые обычно выявляет ревизия либо руководитель отдела.
Людям их работа всегда кажется гораздо сложнее, чем она есть на самом деле. Поэтому формулировки должностных приоритетов должны быть простыми, короткими, точными и доходчивыми. Человек приходит в компанию — ему сразу говорят: «Ты электросварщик — забудь про все. У тебя только это дело — сварочные работы на участке выполнены качественно и в срок». Если к такому работнику обращаются с просьбой, которая никак не связана со сварочными работами, он может и должен посылать. Если с такими же поручениями к нему обращается даже его руководитель — тоже может посылать. Его приоритет — только качественная сварка вовремя, именно так он и будет оцениваться. Сварщик может не подметать двор, когда его заставляют, может не бегать по поручениям — не его дело. Приоритет — это очень действенная пилюля в ситуациях, когда людей заставляют делать не их работу.
Пока мы работали над приоритетами — сократили огромное количество должностей и ликвидировали один отдел, причем большой и один из лучших. Удивительно, но потом выяснилось, что от руководителя этого отдела у меня на столе лежала докладная записка с просьбой разрешить расширение штата еще на две должности.
В этой записке все было как полагается — прописано серьезное обоснование для новых штатных единиц, собраны визы и согласования всех руководителей, сделана фотография рабочего времени.
Свет в отделе, как у Ленина, горит допоздна, люди пашут, все в дыму. Казалось, люди работают как папы Карло, бумажки пишут — и все равно ничего не успевают. Мы решили проверить и сравнили результаты, которые есть, с тем результатом, который должен быть, — и поняли, что не все сходится. Сели разбираться — оказалось, мама дорогая, отдел-то ведь не нужен.
Типовая же ситуация. Куда ни копни: «Да вы что? Иванова убирать? Да он бесценный сотрудник — мы без него не можем!» Выходит, что Иванов у нас самый загруженный сотрудник. Начинаем копать дальше. Человек действительно перегружен: все к нему какие-то бумажки несут, он никому не отказывает, уходит позже всех домой. Но когда мы написали по Иванову приоритет (он занял одну строчку) и сравнили его с тем, чем он фактически занимается целый день, — получилась странная картина. То, что Иванов никому не отказывает, говорит лишь о том, что Иванов молодец, он добрый и бескорыстный человек, но это никакого отношения к тому, что он должен делать на рабочем месте и за что он получает деньги, не имеет. Вообще не имеет.
Самое смешное, что этот «ненужный» отдел дал компании двух вице-директоров — два начальника этого отдела один за другим так хорошо проявили себя, что «за ударный труд» пошли на повышение.
И никогда даже вопросов ни у кого не возникало — какой конкретно результат вносит этот отдел в продукт компании в целом. Но этот бесхитростный инструмент в виде описания приоритетов позволил в итоге все прояснить.
Благодарим Издательство «Альпина паблишер» за право публикации части книги в журнале