Все руководители компаний очень разные, но всех их объединяет положение — они обладают властью и полномочиями.
Да, согласен, все руководители обладают определенными полномочиями и властью. Но каждый по-разному ими распоряжается. Для меня есть две крайности — когда руководитель строит из себя высокого начальника и когда, наоборот, слишком сближается с подчиненными. Я стараюсь быть другом и давать персоналу свободу для реализации и проявления инициатив. А когда складываются доверительные отношения с подчиненными, отпадает необходимость демонстрировать силу. Здесь как раз важно не заиграться и остаться лидером без панибратства.
Власть в компании достается всем тоже по-разному. Так от чего зависит взгляд руководителя на свою власть?
Взгляд на власть связан с прошлым опытом и личной историей руководителя. Если он стал управленцем, пройдя цепочку вертикальных позиций, «съедая» своих конкурентов — «маленьких начальников» и продвигаясь вверх в большой корпоративной структуре, скорее всего, он будет тяжелым начальником для своих подчиненных. Если же человек стал руководителем, условно говоря, случайно — открыл бизнес, дело пошло — он почти никогда не будет тираном, не будет устраивать корпоративных игр и ограничивать своих сотрудников.
Кому вообще противопоказано становиться во главе компании?
Интриганам. Они получают несказанное удовольствие от управления чужими судьбами, но тем самым они разваливают компанию.
Я видел такие случаи в минимальном выражении — это портит и даже губит компанию. Любые компетенции и личные качества руководителя совместимы с бизнесом, но интриги и провоцирование разлада внутри коллектива никогда не пойдут на пользу компании.
Какими компетенциями должен обладать сильный руководитель?
Сейчас самая главная компетенция — быть абсолютно открытым к внешней информации и проводить быстрые изменения. Только самый быстро реагирующий руководитель будет на коне.
Хотя стандартный набор компетенций, конечно, должен присутствовать. Как минимум, умение рисковать, смелость взять на себя ответственность и принять решение. И, конечно, руководитель должен обладать харизмой, чтобы быть лидером и мотиватором для своих подчиненных, вести их за собой.
Инновационные компании могут вести вперед только особые руководители?
Для меня инновации — это скорость изменений, которые выливаются в эффективные и наиболее конкурентные решения в продукте, бизнес-процессе или определенном вопросе. Инновации важны, они правят миром. Особые руководители таких компаний просто быстрые.
Мне кажется, опыт нашей компании это также доказывает. Мы открыли в стране направление «светодиодные лампы и светодиодные светильники», когда их еще не было. В то время в нас никто не верил. Теперь темпы роста светодиодных технологий в России просто зашкаливают. Я рад, что мы оказались инновационными в определенный момент времени и сейчас продолжаем этому следовать.
С чего надо начинать процесс создания команды, если вам поручили построение новой мощной IT-компании и поставили амбициозные цели?
Я совершенно не причастен к этой сфере. Мне кажется, главное — создать климат для своих работников и поставить амбициозные, интересные цели, к которым они тянулись бы сами.
Творцы не должны быть привязаны к конкретной мотивации на успех, а должны просто обладать комфортной базой и большим количеством свободного времени, имея при этом четко сформулированную цель. Поэтому нужно предоставить сотрудникам свободу творчества, обеспечить комфорт и достойную оплату труда. Я бы ставил все на команду, и 99 % успеха компании было бы связано с ней.
Всех не осчастливить. Как правильно обещать блага и бонусы и как объяснять объективные причины их невыплаты?
В нашей компании персонал делится условно на две части — творческий и стандартизированный. И мотивация у этих типов сотрудников абсолютно разная.
Творцы не ждут бонуса — он не предусмотрен заранее, бонусы для них неожиданны. Не получил бонус — не обидно, получил — приятно. Нельзя заставить дизайнера создавать достойные каталоги по 50 штук в час — качество пострадает.
Сотрудники стандартизированного труда понимают, что получение бонуса зависит от выполнения заранее оговоренных условий, достижения результата. Работа на сборке светильника или работа над поиском конкретных клиентов, осуществлением сделок однообразна и не требует раскрытия дополнительных качеств человека, поэтому распределение бонусов очень понятно. Объяснять объективную причину просто — условия не выполнены.
С первой группой сложнее взаимодействовать, поскольку в кризисных ситуациях, когда результативность невысокая, платить большие, пусть даже и необязательные бонусы, не всегда возможно.
IBM в России платит высокие премии своим сотрудникам за привод в компанию их знакомых. Как вы относитесь к такой практике?
В общем, хорошо. Я не припомню ситуации, когда в коллектив попадали знакомые, которые в итоге покидали бы компанию с какими-либо конфликтами. Обычно человек, который приводит знакомого, морально несет за него ответственность, выступает его куратором или наставником.
Наш завод находится в городе Богородицк, где живет 30 000 жителей и почти все вахтовым методом ездят работать в Москву. Ситуация с кадрами не самая хорошая. Там мы запускали специальную программу «Приведи друга» — рекомендатель получал официальную премию в 3000 рублей, если человек, которого он привел, отработает месяц. Сейчас примерно 30% штата завода работает у нас в результате проведения этой программы.
Ответственность — одно из важных качеств руководителя. Как ее проверить на входе?
На входе — никак. Определить ответственность человека по каким-то тестам невозможно. Но всегда можно пообщаться с предыдущим работодателем или навести справки по рынку. Если вы подбираете кандидата на руководящую должность, наверняка его имя известно на рынке.
Любого топа нужно брать с определенным бэкграундом, только так обеспечивается успех.
«Резать коту хвост по частям» или увольнять, если надо, одним махом — есть ли у вас рекомендации коллегам в этом щекотливом вопросе?
Я не понимаю людей, которые увольняют своих подчиненных, не общаясь с ними. В этом случае остаются недосказанность и обиды. Около 30% увольнений махом заканчиваются жалобами в трудовую инспекцию или в Интернете.
Человек, возможно, считает, что делает все правильно, а его увольняют и он не понимает, за что. На аналогичную позицию он идет в другую компанию и повторяет те же ошибки. Если бы при увольнении ему объяснили причины подобного решения, то на следующем месте работы он бы не допустил таких промахов.
Я не сторонник такого способа увольнения людей и считаю, что обязательно нужно разговаривать и давать каждому шанс на исправление. Только если доверие не оправдывается — увольнять. Это позволит сохранить лицо себе, компании и остаться морально чистыми перед сотрудниками.
Символы власти руководителя компании — какие из них анахронизм?
Сейчас анахронизмом я бы счел окружение себя секретарями и кучей помощников. Во времена быстрых изменений, когда существует огромное количество источников информации, неправильно ограничивать себя и получать сведения, обработанные другими людьми до тебя. В этом случае теряется часть информации и заранее задается вектор, в какую сторону думать. Для меня люди с большими секретариатами и девочками, которые подготавливают деловой день и огромное количество отчетов — это анахронизм. Сейчас не тот век и это лишнее.
А есть ли те, от которых сегодня не стоит отказываться?
Не стоит отказываться от ресурсов, которые помогают руководителям серьезно оптимизировать свое время. Например, личный водитель. Представьте, сколько времени необходимо, чтобы найти парковочное место в центре Москвы, отвезти машину на ТО. Занятый руководитель, который часто находится в разъездах, не имеет времени, чтобы заниматься своим транспортом.
Я считаю, что личный водитель и личный кабинет — это атрибуты, без которых прожить можно, но как ресурсы они обязаны быть у любого значимого руководителя.
Если используемый символ власти сокращает пустое времяпрепровождение и увеличивает рабочую активность, он имеет право на жизнь, как бы на это ни смотрели окружающие.
Как не дать себе вскружить голову от успехов?
Всегда стоит слушать своих клиентов. Бывает, что компания растет, развиваются процессы, увеличивается штат, выручка, прибыль, но клиент недоволен, репутация компании, отношение к брендам или услугам портится.
Чтобы остановить свою звездность, надо «выйти в поле» и послушать своих клиентов. У нас это люди, которые продают нашу продукцию и которые ее покупают. Для нашей компании в магазине «Твой дом» обязательно присутствие продавца-консультанта в торговом зале каждый день. Любой из топов может выйти туда на работу, надеть зеленую футболку и пообщаться с клиентами в течение дня. После этого он очень много начинает понимать о нашем товаре, потребностях клиентов и о том, кому на самом деле нужен наш продукт.
После этого нередко возникает ощущение, что тебя окатили ведром холодной воды.
Больше всего обид вызывает у людей несправедливое, с их точки зрения, распределение благ (добычи). Или что-то еще?
Каждого человека обижает не распределение благ, а распределение внимания и его личное честолюбие. Каждый хочет быть очень сильно нужным, чтобы его хвалили даже за самую маленькую заслугу и замечали все его успехи. Большая проблема, когда непроизводительный человек сделал минимально положительную вещь и ждет за это похвалы. Думаю, что это является основной проблемой для обидчивых сотрудников.
Редко кто обижается, видя коллегу, который занимается принципиально другим делом за совершенно другие деньги. Обычно это очень разная работа, зарплата, ответственность, пожелания и компетенции. Я думаю, что обида в первую очередь возникает из-за эмоций людей и недостатка внимания.
Губит людей не пиво... Что губит руководителей с опытом?
Есть два вектора. Первый — это звездность, о которой мы говорили ранее. Ощущение эйфории, полета, головокружительного успеха. В этот момент руководитель перестает слышать отзывы о качестве продукта и обо всем остальном. На все негативные отзывы, защищаясь, реагирует резко.
Второй вектор — несовместимость в процессе изменений. Следует помнить, что руководитель постоянно растет. Есть теория, что руководитель меняется каждые пять лет до 45 лет, поэтому самые ценные руководители в возрасте от 40 до 45 лет.
Когда ты меняешься, естественным образом меняются и твои подходы к деятельности, к управлению. Некоторые происходящие изменения могут быть несовместимы с деятельностью компании, коллективом, акционерами. Расхождение этих начал можно сравнить с тем, как молодые люди дружат до 15 лет, а потом перестают общаться, потому что одному интересно пить пиво, а другой идет на курсы в МГУ. Это нормальный процесс, связанный с изменениями и человека, и компании.
Как бы вы порекомендовали руководителю снижать риск ошибок при принятии важных решений?
Я не призываю делить ответственность с персоналом, но помочь принять правильное решение может только команда, потому что эти люди больше в теме.
Может существовать предпринимательский риск, некий фарт, нужный в данный момент времени. Это неплохо, но не должно становиться постоянным качеством руководителя. Общаясь с командой, он обладает намного более широким кругозором, может принимать более правильные и нужные команде решения.
Если руководитель делает неверный выбор, который поддерживает команда, сотрудники воспринимают это легче — ошиблись все вместе, исправим ситуацию тоже все вместе.
Поэтому моя рекомендация — коллективный разум. Слушать и слышать.
Вопрос о доверии. Как еще можно минимизировать риск предательства, кроме как окружив себя щитом из проверенных друзей юности?
Никак. Даже проверенные друзья юности часто расходятся. В бизнесе это сплошь и рядом. Наоборот, не стоит окружать себя такими людьми, потому что появляются лишние ожидания и надежды. К сожалению, люди расходятся. Кто-то подходит к этому по-человечески и предупреждает, даже если уходит в другой бизнес в той же отрасли. А кто-то так не делает.
На мой взгляд, нужно быть готовым к тому, что иногда это происходит. Нет ничего страшного. Из 20 человек один когда-нибудь уйдет. Уйдет некрасиво и плохо, на этом что-то потеряешь. Ну и что? Не вижу в этом больших проблем. Гораздо больше проблем возникает, если не доверять людям. Ведь то, что можно успеть сделать вместе кругом в 20 человек, будет намного больше по стоимости, чем то, что заберет этот один.
Моя позиция — максимально доверять команде и не принимать близко к сердцу чьи-то предательства и уходы. Они будут, их не избежать.
Насколько трудно понимать и ощущать, что от тебя зависят судьбы людей?
Такие мысли приходят тогда, когда в бизнесе сложные времена. Понимаешь, что люди вокруг от тебя чего-то ждут, а ты не можешь справиться с ситуацией, и компания катится под откос.
В моей жизни таких ситуаций почти не было. Совсем немного нас потрясло на фоне кризиса, курсовых разниц, но мы выкарабкались и продолжаем активно и результативно работать.
Когда все хорошо, от этого получаешь кайф. Это видно, когда устраиваешь какие-то корпоративные праздники, общаешься со своей командой. Понимаешь, что тебя ценят и что твоя жизненная позиция, скорее всего, правильная.
Когда все плохо и ты не можешь ничего изменить, это давит. Но в то же время и помогает идти дальше, заставляет стараться сильнее, чем раньше. У тебя есть ответственность не только за себя и свою семью, но и за чужие семьи.
Мне это помогает. Я не считаю, что это трудно. Это тот самый плюс, который получает человек за то, что он руководитель или бизнесмен.
Какие фатальные ошибки совершают самые опытные и успешные руководители?
Кейсы и опыт других компаний показывают, что самые большие ошибки случаются тогда, когда недооценили технологию. Появляется новая технология, и в нее никто не верит, кроме одного человека или группы людей. Происходят изменения, а люди хотят жить так, как им привычней. Непроверенное, неизведанное — никто не хочет этим заниматься, не хотят растить, поскольку это всегда сложно и проще закрыться старыми стереотипами. Из-за этого самые большие провалы и происходят. Но и взлеты происходят именно из-за этого.
То же сейчас происходит с гигантами автомобилестроения и электродвигателей. Думаю, никто из существующих компаний не успеет взять лидерство в этой технологии, а она, к сожалению или к счастью, в скором будущем засыплет весь мир этими машинами.
Куда уходят боги?
Честно говоря, не знаю. Наверно, уезжают в теплые страны, занимаются своей семьей, спортом, своим здоровьем.
Не представляю, как человек, который является руководителем высшего звена, может сидеть на пенсии и смотреть телевизор. Обычно эти люди обладают высокой производительностью, они всегда должны жить в драйве.
Боги никуда не уходят — они остаются до конца. Если же меняют свое дело на что-то, то это не менее значимое дело, требующее не меньшей активности от них.
Моя личная позиция — работать до конца.
Беседовала Анна Баграмова
Илья Сивцев, ГК «Вартон»