О ком, на ваш взгляд, можно сказать: «Они — костяк команды», и что за этим стоит? Это «золотовалютный резерв» или богатыри-бойцы, или бездельники?
–Каждый интерпретирует понятие «костяк команды» по-своему. Одни руководители называют костяком людей из своего ближайшего окружения, которые работают очень давно. Другие — сотрудников, которые тянут всю основную работу в компании. Для меня костяк — это ключевые люди, которые могут квалифицированно и автономно выполнять очень сложные задачи. Они моя опора. Бездельники не имеют право называться костяком команды. Скажем так, ленивая часть команды — это не костяк, а ленивая часть – и точка. Но мне известны такие руководители, для которых костяк — сотрудники, проработавшие с ним долгое время, которые пользуются большим доверием, но в рабочее время только просиживают штаны и тешат эго первого лица. Как правило, эти горе-сотрудники приводят к упадку всю компанию и к личному неуспеху самого руководителя. Вывод один: если управленец собирает возле себя лизоблюдов, готовых только выслуживаться перед ним и не способных привести его к успеху, значит этот руководитель скоро все потеряет.
Как формируется этот костяк? По каким критериям и почему кто-то становится «костяком», а кто-то «песком»?
— Костяком команды может стать абсолютно любой сотрудник. При этом срок работы не главное. Человек может работать и 5, и 10, и 15 лет. Бывает и такое, что человек пришел всего год назад, но уже успел проявить себя и стать костяком команды благодаря деловым и личностным качествам.
Существует мнение, что некоторые руководители подбирают похожих на себя сотрудников и даже лучше по некоторым характеристикам для того, чтобы чувствовать себя более комфортно. Есть руководители с другим подходом. А как должно быть?
— Люди в команде должны быть совершенно разные. Сотрудники одного психотипа создают в коллективе слишком однородную среду, в которой редко рождаются хорошие идеи. Важно, чтобы результат достигался совокупностью разных типов мышления, черт характера и способов управления. Считаю, что успех заключается именно в непохожести людей в рамках одного коллектива. Люди, окружающие руководителя, могут быть даже в чем-то лучше его. Невозможно расти самому, если поблизости нет умных людей. Рядом с глупым можно стать только глупым.
Сколько максимально эффективно может работать костяк команды? От чего зависит срок?
— Чаще всего команда формируется для выполнения задач, и под каждую задачу нужна своя команда. Безусловно, есть люди, которые готовы справляться со всеми типами поручений. Только срок жизни такой команды зависит от сложности и содержания поставленных задач.
По каким причинам костяк костенеет и перерождается в «соединительную ткань», как в печени, и не работает, как печень, хотя там находится?
— Фактически любое перерождение в коллективе зависит в большей степени от руководителя, а не от команды. Задача управленца своевременно увидеть того, кто становится балластом, и убрать его. Если руководитель продолжит держать такой балласт возле себя, остальная часть коллектива будет осуждающе шептаться в кулуарах, а мотивация их быстро пропадет.
Убирать людей, которых когда-то ценил и с которыми долго трудился, тема болезненная. Но если КПД их работы отрицательный, то значит, они вредят. От соединительной ткани нужно избавляться. Руководителю под силу предотвратить процесс закостенения сотрудников. Но существуют люди, которые достигают максимального предела личностного роста, и любые попытки преодолеть потолок сводятся к нулю. В подобной ситуации нужно смириться с имеющимся фактом и просто расстаться с человеком, а свое время и силы потратить на сотрудника, потенциал которого выше. Но в некоторых случаях люди с ограниченным потенциалом карьерного роста превращаются в высококлассных специалистов, которые могут решать узкоспециализированные задачи лучше всех.
Ротации, свежая кровь... Но, согласитесь, в каждой компании можно найти этот костяк.
— «Свежая кровь» для коллектива очень полезна. Но «свежая кровь» не всегда панацея. Увлекшись многократными ротациями, можно породить нестабильность. «Свежей крови», которая попадает в коллектив, нужно время на притирку. От частоты вливаний «свежей крови» и ее количества зависит срок притирки. Соответственно, чем дольше, тем болезненней коллектив ее воспринимает. Важно чувство меры. «Свежая кровь» должна быть дозированной, а руководитель должен четко понимать, какой необходим результат. То есть мне нужна свежая кровь с такими критериями, и она должна принести конкретно вот эту «бациллу». Только такой подход к делу даст нужный эффект. Например, в «Евросеть» приходит много новичков с неординарным типом мышления. Но так как наш рыночный формат довольно уникальный и сложный с точки зрения функционала, приживается не больше 20% свежей крови. Речь идет об управленческих кадрах. При этом даже если у человека куча амбиций, уже на собеседовании становится понятно, что он не справится. Как я понимаю, что кандидат не нашей крови? Это необъяснимо. Просто чутье и опыт.
При каких условиях костяк становится именно костяком-тормозом? По каким признакам можно заметить процесс «окостенения» компании?
— Костяк становится тормозом, если руководитель тормоз. И он считает, что главное — окружить себя людьми, которые будут превозносить его и радовать.
Исходя из задаваемых вопросов, у меня сложилось впечатление, что «костяк» воспринимается в негативном ключе. В моем понимании «костяк команды» не имеет отрицательного оттенка. А данные вопросы скорее основываются на умозаключении, что костяк — это те люди, которые уже ничего не хотят делать. Просто сидят и курят бамбук.
К счастью, опыт и профессионализм большинства руководителей позволяет вовремя увидеть негативные изменения в своем коллективе и вовремя внести изменения.
«Все животные равны, но некоторые животные равнее других» («Скотный двор», Дж. Оруэлл). Какие взаимоотношения формируются внутри костяка?
— Да, это так. Человеческий фактор никуда не денется, какой бы ни был гениальный руководитель. Всегда будет кто-то равнее, чем другие. В этом суть человеческой натуры. Поэтому, как бы мы не устраивали демократию и равноправие, нет ни одного коллектива, ни одной страны мира, где было бы по-другому.
Применимы ли к ним формы наказания, как ко всем коллегам, или все избирательно (как в законах Хаммурапи)?
— Любое наказание — это унижение, поэтому лучшее наказание — увольнение. Меры воздействия не бывают унифицированы. К любому человеку нужен индивидуальный подход. Исходя из моей практики, с кем-то достаточно просто поговорить доверительным тоном и объяснить масштаб проблемы. Для других требуется какое-то взыскание. На мой взгляд, есть две грани: административное внушение и увольнение. Промежуточное влияние в виде штрафа — это очень демонстративная мера, предшествующая увольнению. Решение о штрафе указывает на то, что ты больше не хочешь тратить время на работу
с человеком.
В каждом коллективе есть люди, которые не растут. Допустим, в вашей команде есть сотрудники, которые делают все хорошо (речь не о том, что они стали хуже выполнять поручения), но они как специалисты не растут, потому что некуда. И они начинают делать свою работу на автомате, без особого энтузиазма. Вы же не будете их увольнять?
— У меня есть четкое разграничение сотрудников. Условно: есть люди-специалисты, а есть — лидеры, которые готовы расти, строить карьеру и вести за собой других. Кроме того, есть и такие люди, которые считают себя лидерами вопреки мнению окружающих, им просто не хватает лидерской харизмы. Для сотрудников, которые могут долгосрочно решать задачи, не претендуя на повышение карьерного статуса, существует один круг проблем, для карьеристов — другой. Третий круг задач формируется под людей, которые в процессе работы могут впитывать в себя усложняющиеся задачи и увеличивающийся объем. Смысл заключается в правильной постановке вопроса. Как пишут во всех теориях, задачи должны быть выполнимыми и измеримыми. В том, что человек не справляется с поставленной задачей, в большей степени вина начальника, который либо поставил ее неправильно, либо вообще зря держит человека, не способного выполнять необходимый функционал.
Можно и нужно ли принимать слабые стороны сотрудников?
— Люди в коллективе разные. Но в процессе работы мы постоянно анализируем сильные и слабые стороны сотрудников и знаем, какой фронт задач им по силам. И тот факт, что человек не способен справиться с той или иной задачей, может беспокоить. Но в противовес сомнениям есть, допустим, перечень вопросов, которые именно этот человек решает лучше остальных. Вывод один: нужно грамотно распределять задачи, чтобы получать выгоду от работы каждого сотрудника. Кстати, система управления человеческим ресурсом похожа на систему управления товарной матрицей — каждая единица товара занимает на полке определенное место и должна быть продана вовремя с конкретной доходностью. Грубо говоря, суть та же.
Грамотный руководитель должен умело использовать потенциал человеческого ресурса. Должно быть четкое распределение: эти задачи — для этих людей, а эти — для других. Смотри не перепутай, как говорится.
При увольнении человека, с которым жалко расставаться, но вы понимаете, что он больше тормозит, чем пользы приносит, вы его выпускаете в свободное плаванье или так подстраиваете ситуацию, что ему
предлагают другую работу?
— Такая практика есть. Но все происходит по-разному. Иногда я понимаю, что человек может выполнять определенный круг задач и выполнять их качественно, но в моей команде для него места нет. Причины разные: либо задачи изменились, либо поднялись до такого уровня, что человек больше не справляется. Но предположим, что какой-то уровень задач он выполняет хорошо. Я могу даже порекомендовать этого человека другому работодателю, но если буду на 100% уверен, что работу сотрудник делает хорошо и можно за него поручиться. Кому-то даю и отрицательные рекомендации. Я поступаю в этом плане очень честно и ничего не скрываю. Что думаю, то и говорю. Все слова и действия — это моя репутация. Не хочу, чтобы про меня говорили, что я порекомендовал кандидата с будущими рисками. К тому же при случае мне важно получить правдивую обратную связь о будущем кандидате.
Была ли ситуация, когда коллектив против вас объединялся, например, кто-то саботировал свои задачи? Как бы вы себя вели, если бы человек бронепоездом шел на вас?
— В своей команде с саботажами и с откровенным предательством мне не приходилось сталкиваться. Как правило, я доверяю своим людям, а они мне. Было, что меня подводили и не оправдывали доверия, но это вопрос постановки задач и личного доверия. Но свидетелем таких случаев мне приходилось быть неоднократно. Заговорщики, которые затевают подобные ситуации, — обычная офисная слизь.
Как бы я себя повел, оказавшись в центре таких событий? Зависит от обстоятельств. Если есть моя вина, я буду исправлять ситуацию. Если же меня пытаются оболгать, я докажу, что был прав.
Несколько раз в моей практике были случаи, когда между руководителями уровня -1 от меня и уровня -2 от меня назревал конфликт. Моя задача, как их начальника, вовремя развести их между собой. Предположим, -1 для меня ценен, а потенциал -2 я могу использовать в другом месте. Главное — вовремя рассмотреть нарождающегося лидера и поручить ему серьезный фронт работ, чтобы удовлетворить растущие амбиции. Вот этим я занимаюсь постоянно, и в год я провожу несколько таких манипуляций.
Случается и так, что, например, -2 ценнее для меня, чем -1. Тогда я готов пожертвовать -1 ради более перспективного подчиненного.
Если бы вам доверили компанию с «закостеневшим» коллективом, впавшую в кризис, как бы вы спланировали процесс ее вывода из этой ситуации?
— Я убежден, что кризис в коллективе зависит от первого лица. Рыба гниет с головы — святые слова. Именно так оно всегда и обстоит.
Если руководитель, допустим, пришел и пытается менять ситуацию, ставит новые планки и выводит компанию на новый уровень, и однажды команда «просыпается» и идет за ним, значит руководитель делает все правильно. Чаще всего, конечно, коллектив разделяется на тех, кто готов к переменам, и тех, кто не готов. Ключевое и самое сложное в данном вопросе — вовремя найти зачинщика бунта несогласных и сделать с ним одно из двух: либо привлечь на свою сторону, либо избавиться. Чтобы последствия были менее болезненные, лучше привлечь на свою сторону.
Более сложная задача — избавиться от вредителя. В этом случае непросто спрогнозировать последствия. Но если недоверие к зачинщику продолжается долго, то проще всего подготовить мягкое избавление от него. Допустим, язва выявлена, дальше следуют простые задачи, которые, думаю, прописаны в любых учебниках.
Если «костяк» в таком эксперименте выступит против вас или просто не поддержит перемены, то как вы организуете процесс?
— Вновь пришедший в компанию руководитель, любой, вызывает у коллектива настороженность, чувство недоверия. В дальнейшем атмосфера в коллективе будет складываться в зависимости от действий человека. Встречают всегда очень осторожно. Помните фразу из фильма «Свадьба в Малиновке» — «Опять власть меняется».
Когда я пришел в «Евросеть» директором филиала, команда восприняла меня очень осторожно. Я понимал, что мне предстоит нелегкое вхождение в коллектив. С чего я начал? У меня в этом плане идеалистическое отношение. Считаю, что руководитель должен быть грамотным специалистом и четко понимать, чем он должен заниматься, как управлять людьми. У меня есть несколько навыков управления, которые были привиты еще в войсках. Я до сих пор ими пользуюсь и считаю, что в армии воспитывают правильное отношение к своим подчиненным. Секрета никакого нет. Нужно просто любить и заботиться о своем подразделении, делать из них профессионалов.
В нашем бизнесе главное — продажи, так как я пришел из торговли, мне был знаком бизнес «Евросети». Поэтому я сконцентрировался в первую очередь на том, как увеличить продажи, потому что я принимал филиал с убытками в несколько миллионов долларов. Передо мной стояла задача резко исправить ситуацию. Мне удалось это сделать через 3 месяца. Филиал стал прибыльным, благодаря этому команда поверила мне.
Как «костяк» обычно реагирует, например, на перемены, не согласованные с ним: смена системы гонораров, резкая и неотраслевая диверсификация, увольнение некоторых заслуженных членов «костяка», переезд в новый офис в область, решение об их серьезном переобучении в бизнес-школе, полной смене системы подчинения?..
— Любые перемены, которые касаются устоявшегося коллектива и устоявшихся правил компании, всегда воспринимаются болезненно. Ни разу не слышал, чтобы это было воспринято с аплодисментами.
Даже те изменения, которые потенциально могут привести к успеху, но связаны с убавлением, например, гонораров или изменением системы полномочий или вознаграждения — это всегда болезненная тема, крайне болезненная. И задача управленца — правильно донести людям, что последует за переменами и во имя чего их внедряют. Задача объяснить не то, что хочешь сейчас убавить, а ради чего это делается.
В случае если выбранные аргументы позволят четко обосновать грядущие изменения и плюсы от них, то коллектив может принять новшества. Но несогласные будут всегда. И если люди с самого начала не приняли идею, то в дальнейшем они не принесут результатов. Поэтому уход таких людей можно воспринимать как благое действие. На смену придет человек, который по умолчанию примет стратегию руководителя.
Как долго живет коллектив одним составом? Верна ли «теория трех лет»?
— Теория о том, что жизненный цикл коллектива длится три года, неверна.
Существуют сквозные команды, которые ходят по компаниям и делают какие-то хорошие или плохие дела. И «жить» они могут очень долго.
Три года, как правило, принятая бизнес-норма для проекта, либо конкретной задачи. А команда может существовать и 10, и 20 лет. В ней, конечно, производят определенные ротации. Но в конечном итоге все зависит от первого лица — человека, вокруг которого сплачивается конкретная команда. И важен фундамент коллектива — почему люди готовы работать с конкретным руководителем годами.
Причины не похожи, как две стороны одной медали: часть команды верит, что управленец приведет их к успеху или высокому заработку, а часть понимает, что больше их никуда не возьмут.
Что можно считать наивысшей оценкой управленческой деятельности руководителя со стороны команды? Какие действия и поступки сотрудников докажут, что руководитель все сделал
правильно?
— Вне зависимости от того, где я работаю, высшей оценкой меня как руководителя будет осознание того, что команда последует за мной, куда бы я ни пошел. Если я меняю компанию и зову людей с собой, и они без сомнений идут, значит они доверяют мне, моему опыту и интуиции.
* Виктор Луканин, исполнительный вице-президент «Евросети» .
Беседовала Алена Юрова