Новость от ИД «Коммерсантъ»: Сергей Горьков, новый глава ВЭБа, начал проект по оценке 400 топ-менеджеров банка с целью выделить из них 50. Они станут основой компании для развития. Оценка проводится не по компетенциям, а по готовности топов к изменениям и преодолению препятствий.
Чем отличается оценка по компетенциям от оценки, проводимой ВЭБом?
–Оценка компетенций мне знакома, давно по ней работаю в тех компаниях, где мне довелось быть руководителем службы персонала. Про новую оценку, которую внедряет Сергей Горьков, сложно говорить, потому что мы не видим ни самой системы, ни ее регламента, ни критериев оценки. В последнее время стало модным отказываться от проверенной модели компетенций не только в банковской сфере, но и в производственной. Недавно мне попалось заявление HR-службы достаточно крупного международного производственного холдинга о том, что они перешли от системы KPI к похожей оценке эффективности по готовности к изменениям и готовности что-то предпринимать в своей работе. Это становится трендом повсеместно. И для меня это удивительно, потому что я в первую очередь хочу заглянуть вглубь — а что же это такое?
Готовность к изменениям и преодолениям препятствий — это некая подмена привычных понятий. Поворот от компетенций к компетентности. В любом словаре можно прочитать, что компетентность — это наличие знаний и опыта для эффективной деятельности специалиста, профессионала, менеджера и так далее. То есть это готовность, потенциал. Но не все раскрывают этот потенциал. А вот компетенция — это уже личная способность специалиста решать профессиональные задачи. В этом огромная разница — потенциал и способность. Наличие знаний у топа еще не означает, что он может и будет их проявлять. Сразу возникает вопрос — а что мы оцениваем? Потенциал? Готовность? Или способность?
Как вы понимаете и оцениваете в вашей практической работе такие критерии или качества топов, как:
а — скорость реагирования;
б — критичность;
в — мотивация
к развитию;
г — мотивация
к лидерству;
д — открытость мышления;
ж — устойчивость
к дополнительным нагрузкам;
з — готовность
к сложным задачам?
— На мой взгляд, эти критерии и являются теми самыми компетенциями, то есть способностями. Ни о какой готовности здесь речи не идет. Это как легкоатлет на беговой дорожке. Готов пробежать? Да, говорит он, готов! Дальше доктор осматривает его функциональное состояние и подтверждает: готов! А к финишу спортсмен приходит последним. Почему? А как в анекдоте про старую беззубую беговую лошадь: «Ну не шмогла я…»
Так что снова возвращаемся к способности, к компетенциям и индикаторам их проявления. Как правило, их принято условно делить на три группы: профессиональные, управленческие и личностные (корпоративные). Так они записываются вместе с оценочными индикаторами в корпоративной модели компетенций.
Способность сотрудника к профессиональному выполнению своих обязанностей, к эффективной работе проверить можно. Для этого разработано очень много методов оценки. Я лично знаю более двадцати, среди которых кейсы, ассессмент, 360 градусов, всевозможные тесты и т. д. Под это нетрудно подвести оценочные баллы, разработать систему индикаторов. А как проверить готовность? Ведь это — сиюминутное состояние. Сегодня готов — завтра нет. Компания не имеет права нести такие риски.
Возникает вопрос: а зачем изобретать велосипед? Что плохого в испытанных инструментах, тем более что можно их совершенствовать. Мне кажется, что здесь мы видим мнимое проявление оригинальности, попытку доказать важную роль HR -службы в бизнес-процессах компании. Вернусь к примеру спорта. Можно оттачивать свое мастерство в выбранном виде, но можно изобрести и новый вид спорта: какое-то время получится быть там лидером. Конечно, от службы персонала всегда ждут инноваций, прорыва, эффективности. И тогда начинается: «А давайте назовем это так и попробуем это вот так…» Главное — не забыть при этом об объекте управления, о людях.
В системе, которую хочет внедрить Сергей Горьков, много неясного, и она не раскрывается. В банковской сфере, как в некоторых других, технологии в области HR недоступны для ознакомления. Я достаточно много общаюсь с крупными структурами и знаю, что там HR-специалисты довольно закрыты. Если это прорыв, то покажите, ребята, насколько это эффективно, насколько это серьезная инновация. А то получается, что мы обсуждаем мнение неких людей, обладателей сакральных знаний.
Сергей Горьков делал эту работу в Сбербанке, но это иной банк и иные масштабы, сможет ли этот метод помочь «войти в иную реку» дважды?
— Допустим, есть человек, мастер своего дела, у которого есть набор инструментов, — столяр, например. У него есть специальные инструменты для тонкой работы по красному дереву. К нему приходят и говорят: «Сделай нам скамейку». Но не получается у него скамейка, так как ему заказали непривычный предмет из другого дерева — материал другой. В каждой компании своя корпоративная культура, разный уровень специалистов и всегда есть особое сопротивление изменениям. Самое плохое, когда топ-менеджер приходит из другой компании и через пару недель уверенно говорит: «Я знаю, в чем причина проблем с персоналом, и я все поменяю, применив такие-то технологии». Надо проверить серьезность его взглядов с точки зрения «а точно ли он знает все бизнес процессы, которые происходят здесь, ведь они могут отличаться».
У HR-специалиста, тем более руководителя службы, испытательный срок дольше, чем у любого другого топа, потому что он работает не с машинами, к которым можно прочитать инструкцию, он работает с человеческим ресурсом, а это очень тяжелый материал, с которым надо обращаться осторожно. И не применять автоматически ко всем сотрудникам уже опробованные инструменты. Они обязательно должны быть адаптированы к компании. Даже один банк не похож на другой банк. Я работаю в сфере кредитно-финансовых учреждений, и это в определенной степени банковская структура, но даже среди подобных организаций есть огромная разница. И везде применяются разные методы оценки персонала. И если мы узнаем о какой-либо самой успешной практике, это не значит, что мы будем перенимать ее в скопированном виде. Адаптировать нужно не только персонал, но и инструменты работы с ним.
Устойчивость к нагрузкам может быть низкой, но гениальность топа при этом будет потеряна (если гений слаб здоровьем).
— Устойчивость к нагрузкам — это тоже одна из управленческих компетенций, которую у топа необходимо проверять по индикаторам. Но это некритично. Ценность топа не в количестве отработанных часов, а в количестве идей, которые выходят «из-под него». Но это идеи его функционала, его сотрудников. Топ ценен как организатор этого процесса. Гениальность руководителя не в физическом здоровье, не в выносливости, а в формировании команды и мотивировании ее.
Салаты сильны сочетанием продуктов, а какие качества топов должны сочетаться и давать вам изысканный вкус в виде их достижений?
— Любой топ — это руководитель, у которого 80 процентов времени должно уходить на подготовку решений во время дискуссий, то есть на работу с подчиненными, которые и выдают новые идеи. Плохо, если изменения генерирует он сам. Нужно проводить много времени с сотрудниками, а значит их нужно обучать. Основные ингредиенты салата с изысканным вкусом — это профессионализм, опыт, знания. А соус — умение работать с подчиненными, обучать их. Он должен готовить себе смену.
Как часто приходилось вам проводить оценку менеджеров, и чем она отличается от оценки топов?
— Видов оценки, как я сказал, очень много. Ведь и аттестация — это тоже оценочное мероприятие, которое строго регулируется ТК. Там определено, сколько раз можно ее проводить, какие процедуры соблюсти, кто может и имеет право ее проходить. А есть еще оценка профессиональных компетенций, которая может проводиться вне рамок и положений Трудового кодекса на основании локальных нормативных фактов. Те или иные методы профессиональной оценки можно проводить хоть ежедневно.
Все дело в разумной необходимости и достаточности. Ведь любая оценка ожидаемо сопровождается стрессом. Некоторые компании увлекаются частыми аттестациями и оценками и используют их для принятия кадровых решений, чаще всего негативных. Но нужно понимать, что любая оценка и аттестация должны играть в первую очередь положительную роль. Мы это делаем для того, чтобы понять, как развиваться человеку дальше. Если человек растет в профессиональном плане, оценка должна поощрить изменениями в его системе мотивации, в карьере.
Разница в оценке топов и обычных сотрудников следующая: топов, как правило, не оценивают по профессиональным компетенциям. Если топ пришел на эту позицию, то его профессионализм не подвергается сомнению: такие навыки растерять уже невозможно. В основном мы оцениваем его управленческие компетенции — его готовность учить других и развиваться. Для линейных сотрудников гораздо важнее оценить их профессионализм и эффективность работы.
Топы испытывают стресс при оценке или на то они и топы, чтобы избегать стресса от оценки?
— Любой топ, с моей точки зрения, заведомо должен понимать позитивную направленность оценки. Для него оценка не должна быть стрессовой, потому что его оценивают коллеги. Для топов наиболее эффективен ассессмент, когда его оценивают коллеги, руководители и подчиненные. Но в первую очередь — коллеги.
Какие ошибки важно не допустить при обработке результатов оценки?
— Ошибка — когда организаторы оценки, особенно предназначенной для топов, не используют самооценку. Нужны методы корреляции ее с оценкой окружающих. Самооценка менеджера и оценка его коллег должны быть как можно ближе. И есть специальные формулы, которые коррелируют результаты к средней оценке.
Следующая ошибка — субъективизм. Для объективности следует привлекать как можно более широкий круг оценщиков. Еще одна ошибка — увлечение процессом оценки. Не следует забывать, что мероприятие это затратное: ведь в процесс вовлечены многие топы, которые тратят на это свое дорогое время.
Мы в компании поставили себе цель геймифицировать оценку линейного персонала. Для этого разработали настольный и компьютерный варианты деловой игры, бизнес-симуляции, где предполагаются победители и проигравшие. Это уже не стресс, а азарт, на котором закрепляются базовые профессиональные навыки. И не отвлекается руководство. Игру проводит один модератор по разработанной инструкции.
Еще одна из главных ошибок — использование оценки для принятия кадровых решений с точки зрения наказания. Этого не должно случаться. Оценка всегда должны быть направлена на позитив, на развитие. Если вы увидели, что у сотрудника есть пробелы, нужно составить план его обучения.
Умеют ли некоторые топы обходить тесты и искажать результаты оценки? Как?
— Я встречался с такими топами, но все по-разному себя ведут. Бывает, что они умеют договориться с оценочной комиссией. Другой вариант — когда оценка идет с помощью практики прохождения психологических тестов, и тестируемые дают социально ожидаемые ответы. Но хороший топ, у которого большой опыт в прохождении оценок, прекрасно знает, что в тестах нет правильных ответов. Конечно, можно обмануть и полиграф, этому специально учат. Но зачем? Опытный топ успешно пройдет тесты за счет своей уверенности и быстрых ответов на вопросы. Главное — не давать социально ожидаемых ответов.
Но есть такие системы тестов, которые предполагают четкие, конкретные ответы на оценку логики, аналитических способностей, вычислений, памяти. Такие тесты легче пройдет эрудированный человек, как тест на IQ. Но, как правило, свою эрудицию и IQ опытный топ уже знает. И успешно пройти испытание позволяет его уверенность. Все остальное — лукавство, бравада.
Как идеологически отражаются на ежедневной работе компании масштабные оценки персонала?
— Это отвлекает от работы. И ресурсы неправильно используются, потому что топы отдают много времени оценке, а стоимость одного часа топа дорого обходится компании.
* Александр Малафеев, HR-директор компании «Срочноденьги»
Беседовала Оксана Паничкина
справка о компании
Компания «Срочноденьги» — финансовая организация, основной специализацией которой является предоставление краткосрочных займов физическим лицам. Компания активно развивается с 2010 года. Офисы финансового обслуживания ООО МФО «Срочноденьги» открыты во многих регионах России — в Вологодской, Костромской, Владимирской, Кировской, Пензенской и других областях.