«Тормоз — в головах руководителей, а не в компании» — как вы понимаете данный тезис?
–В древности самураи, чтобы подготовить действительно выдающегося воина, говорили ему: «Представь, что меч — это продолжение твоей руки». В данном случае бизнес для нас очень похож на самурайский меч. Вообще, любая компания для владельца — не «жизнь» и не «детище», как многие любят говорить. Это инструмент. У плотника есть молоток, а у предпринимателя — бизнес. То есть компания помогает решить те или иные задачи собственника в жизни: позволить ему самореализоваться, жить той жизнью, о которой он мечтает, и так далее.
Как показали мои многочисленные наблюдения, внутреннее состояние предпринимателя неразрывно связано с его состоянием души в настоящий момент. Не случайно более 50% компаний закрываются или уходят в убытки, когда у собственника случается развод, личная драма или другие неприятности. Ведь направление движения компании зависит от каждого решения, принятого руководителем. И если вы видите, что ваши решения не приносят желаемого результата, хотя внешне все в порядке (вы, вроде бы, делаете все как раньше, но результат уже совсем не тот), прежде всего нужно решить эту проблему внутри себя. И вы тут же увидите изменения в бизнесе.
Какие зажимы, стереотипы, привычки руководителей могут тормозить развитие компании?
— Во-первых, это финансовые стереотипы. В нашей стране это главная внутренняя причина нереализованности многих людей и слабости коммерческой сферы в целом. Сейчас поясню, что я имею в виду. У каждого из нас с вами в семье есть предки (или их близкие), которых раскулачивали. У каждого есть кто-то, кого репрессировали. И в конце концов у нас за плечами 70 лет социализма! Все это не прошло даром: уже на генетическом уровне у каждого их нас (в большей или меньшей степени) сидят такие стереотипы, как «не высовывайся — это опасно», «деньги — зло» (Михаил Задорнов прав, только у русских возможно такое выражение), «иметь много денег опасно» и так далее. Большинство из нас об этом даже не задумываются, а ведь внутренние блоки не уходят сами по себе — их необходимо прорабатывать. В этом плане очень печально, что многие предприниматели считают чуть ли не стыдным обращаться к психологам. Обращаться к психологам можно и очень даже нужно, чтобы преуспевать в бизнесе.
Какие есть действенные методы ускорить сотрудников? Как им не дать тормозить на работе?
— Во-первых, как бы ни хотелось иногда собственнику, сотрудники — не машины. И их нельзя разогнать, просто надавив в нужный момент. Каждый сотрудник будет работать действительно с полной отдачей тогда, когда у него появятся те цели и задачи, которые будут его зажигать больше всего. Приведу пример того, как я решаю это с менеджерами по продажам: когда перед началом месяца мы составляем план по продажам на каждого менеджера, на каждой планерке мы не просто «рисуем цифры» и даем им в руки со словами «делай как угодно» (а именно так поступают в большинстве отделов продаж в компаниях, во многом поэтому слово «продажи» стало ругательным в современной России).
Мы составляем план, исходя из двух составляющих:
— 1. Насколько продавец оценивает свои силы.
2. Какой личной цели он хотел бы достичь.
Только так он будет гореть целью. Отлично помогает так называемая «доска мечты» или «стена мечты» перед продавцом. Одна сотрудница очень хотела купить душевую кабину во время ремонта дома, другая сотрудница мечтала сдать документы на оформление гражданства — и я поручил распечатать и повесить перед глазами то, что символизирует для них достижение этой цели. Работало очень здорово!
«Гугл» не наказывает никого и не угрожает, наоборот: кормит, лечит, лелеет... ради их драйва. Это тренд или прихоть лидера рынка?
— Уверяю вас, это лишь внешняя оболочка. То, что видно снаружи. Приведу пример: компания Microsoft каждый месяц берет список 5% сотрудников, показывающих худшие результаты в компании. И увольняет их! Причем эти люди могли быть самыми «заслуженными» и работать там многие годы. Уверен, подобная система есть и в «Гугл». И совершенно понятно, почему нам показывают только внешние приятные черты — «Гугл» необходимо организовать очередь из желающих там работать. И это у них прекрасно получается!
Что может сподвигнуть компании модернизировать организацию труда, стремясь к ее эффективности?
— Однозначно некая часть процесса организации труда должна быть регламентирована государством — без этого никуда. Существуют некие нормы рассадки сотрудников на рабочих местах, нормы по предоставлению техники и так далее. А во всех сферах, которые не может описать государство, вопрос будет зависеть от того, насколько данная организация труда приведет к желаемому результату от каждого сотрудника. Увы, но не думаю, что на это можно как-то однозначно повлиять централизовано. Пока вам следует создать такую систему, чтобы в вашу компанию хотели идти работать, и у ваших дверей на собеседовании выстраивалась очередь.
Отдельные сотрудники могут выступать неким тормозом развития и эффективности?
— Такое, безусловно, бывает. Но вам, как собственнику или руководителю, прежде всего необходимо создавать среду, в которой вы не будете зависеть от каждого сотрудника по отдельности. Если систему мотивации, систему внедрения ваших ценностей в каждого сотрудника поставить на поток, вы не будете зависеть от «торможения» каждого отдельного специалиста в компании.
Можно ли и как создать систему, не впускающую в компанию таких людей?
— Безусловно. Главный оплот такой системы — это собеседование «не словом, а делом». Если вы проверите прежде всего такие качества, как пунктуальность, уважение к руководителю и внимательность к людям — остальное приложится. Также очень важно проверить обучаемость сотрудника. Если вы подробно объяснили на собеседовании задание, а его прослушали и сделали по-своему — можете представить, что будет происходить во время работы.
Время — удивительный феномен. Как руководителю надо им распоряжаться, чтобы оно не стало тормозом?
— Со временем есть несколько нерушимых правил.
Во-первых, все решает концентрация. Если вы научитесь в течение 3-4 часов подряд заниматься без отвлечения одним делом, вы свернете горы.
Во-вторых, это планирование по блокам. Вы замечали, что крайне сложно переключаться с работы на отдых и наоборот? Человек затрагивает массу энергии на то, чтобы перестроиться между слишком разными по типу задачами. Та же проблема, кстати, возникает в компаниях, когда один и тот же человек занимается и продажами, и, собственно, исполнением заказа. Он просто не успевает перестроиться. И в итоге не преуспевает ни там, ни там. Следовательно, эффективнее укладывать в 3-4 часа наиболее похожие задачи.
Соблюдение уже этих двух правил позволит вам гораздо эффективнее распоряжаться временем.
Логистика — это очень слабое место в наших фирмах. Ваши советы?
— Описывать письменно бизнес-процессы. Российский бизнес очень трудно приходит к этому, но это просто необходимо. Каждый процесс необходимо описать тремя документами: сам бизнес-процесс (где он начинается и на каком действии завершается), полная инструкция, как выполнять этот процесс (например, как производить отгрузку посылок, какую отчетность и куда передать, что заполнить и так далее) и отчетность по каждому процессу.
Всего три шага могут сделать работу вашей компании значительно проще. Да, эти три шага очень муторные, и на них часто просто нет времени. Но это время окупится вам сторицей.
Когда состояние внутренних коммуникаций вносит свой вклад в торможение?
— Коммуникации (не только в бизнесе) вообще являются тормозом многих процессов в жизни. Зачастую их просто можно избежать. Они осложняют работу тогда, когда без них откровенно можно обойтись.
Главная моя рекомендация: используйте возможности автоматизировать ряд коммуникаций. Приведу пример: если вы используете в работе компании CRM-систему, у вас есть два варианта, как один сотрудник может сообщить другому о завершенности его части процесса и что второму сотруднику пора приступать к своей части: они могут лично общаться, а могут, скажем, поставить маркер определенного цвета над задачей. Вы можете заранее прописать, что, скажем, красный цвет маркера означает завершенность задачи, и что следующий сотрудник может приступать к работе. Вот таким простым способом можно напрочь ликвидировать коммуникацию, которая могла бы принести немалые проблемы.
Когда команда становится антикомандой (тормозом)?
— У каждой команды есть несколько основных добродетелей, которые ее сплачивают: это уверенность в завтрашнем дне, взаимовыручка, спокойствие и стабильность. Когда данные добродетели пошатываются, начинаются проблемы. Следите за тем, чтобы в вашей команде царила атмосфера стабильности — ведь именно из-за нее большинство людей не открывают собственный бизнес, а устраиваются на работу.
При каких условиях система оплаты труда, KPI могут невидимой рукой тормозить рост бизнеса?
— Ошибки в системах KPI, которые я неоднократно замечал.
Во-первых, многие предприниматели привязывают к сотруднику KPI, на которые он вообще не может повлиять. Очень распространенный пример: многие собственники дают процент человеку, который занимается в компании производством или оказанием услуг. Зачем? Как он может влиять на доход компании? Очень косвенно. То есть он может отлично выполнить свою работу и не получить ничего, а может сработать из рук вон плохо и получить хороший доход. Это большая ошибка. И, во-вторых, это излишнее увлечение большим количеством цифр. На этапе малого бизнеса не усложняйте. Вам достаточно 3-4 ключевых KPI на отдел.
Почему компании нередко не замечают, что у них одна мишура из KPI и других важных ресурсов?
— Здесь, опять же, причина в непонимании системы KPI в большинстве компаний. На самом деле все идет от малоизвестного, но очень важного термина — Ценный конечный продукт (ЦКП). ЦКП — это главный KPI, который характеризует данный конкретный отдел. Например, в отделе продаж ЦКП — это объем продаж, в отделе производства — отсутствие жалоб на брак или другие проблемы, в бизнесе в целом ЦКП — количество и качество положительных отзывов от ваших клиентов. Если вы определите в каждом отделе ЦКП и 2-3 показателя, которые к нему приводят, вы решите все проблемы с KPI.
Почему Airbus свозит детали самолетов грузовыми самолетами, не экономя на логистике? Какие цели преследуют этим?
— Безусловно, нужно находиться внутри компании, чтобы сделать однозначный вывод по этому поводу. Но нужно помнить, что более дешевые способы логистики могут казаться дешевыми только на первый взгляд: не исключено, что при логистике другим способом компания теряла часть перевозимых грузов или они повреждались при транспортировке. И если мы посчитаем убытки, то поймем, что дешевый способ оказывается значительно дороже. Всегда считайте итоговые цифры: они — лучший повод для принятия решений.
Стартапы, кажется, мчатся к цели вообще БЕЗ тормозов? Многие мечтают об атмосфере, царящей в них, но неужели там все гладко?
— Я вообще не очень люблю термин «стартап». Такое ощущение, что компанию нарекли «вечно начинающими». Вот вы бы пошли покупать в компанию, которая называет себя «стартап»? Я, честно говоря, вряд ли.
Гораздо важнее, чем мчаться к цели без тормозов, означает для стартапа совершить два первых шага:
найти как можно больше клиентов (и это первый шаг);
получить положительные отзывы и кейсы.
Потом вы можете показывать эти кейсы, и ваши продажи пойдут в гору.
Почему из тысячи стартапов выживает в итоге только 1-2?
— Прежде всего потому, что большинство начинающих предпринимателей занимаются на старте совсем не тем. Они печатают визитки, арендуют офисы, полгода за большие деньги делают сайт.
Клиенты! Самый первый и главный шаг. Чтобы получить первых клиентов и оказать им услугу, продать товар и т.д., не обязательно нужны большие деньги. Вы можете первое время продавать товары других компаний по партнерскому договору и получать комиссионные. Деньги в этот момент не так важны. Гораздо важнее — первые довольные клиенты.
Увы, но большинство, особенно молодых ребят, хотят все и сразу. А так не бывает.
Итак, можете ли вы нарисовать модель самой эффективной компании, знающей о том, что и когда бывает тормозом и как его правильно регулировать?
— Во-первых, это компания с полностью прописанными бизнес-процессами. Любые действия не должны быть для вас неожиданностью. Во-вторых, это модель руководителя как «строгого, но справедливого» — если вы именно так будете решать большинство вопросов с подчиненными, вы минимизируете проблемы.
И, в-третьих, каждый сотрудник, как и собственник, идет к своим целям и мечтам, которые и являются катализатором его работы. Помните об этом, прислушивайтесь к целям сотрудников и соотносите их с целями компании — тогда вы получите потрясающий коллектив.
* Игорь Мельник, предприниматель, специалист по управлению бизнес-системами и управлению персоналом.
Беседовала Наталья Матюшина