Стратегия в руках сотрудников — это очень странно

Автор: Андрей Котов, «Союз Маринс Групп»

Бирюзовые самоуправляемые организации — какие изъяны в преувеличении их гармонии и эффективности Вы видите в описании автором книги?

-Я думаю, что бирюзовые компании в чистом виде на текущий момент, да и на ближайшие несколько лет — это эфемерно. Какие-то элементы бирюзовых компаний в принципе реализованы уже сейчас в некоторых структурах, но это исключение, а не правило. И это незначительные вещи, больше направленные на сотрудников для удержания и привлечения. Особенно это актуально для интеллектуальных отраслей, где наблюдается высокая конкуренция за сотрудников — это в первую очередь IT сфера. С тем, что «бирюзовые принципы» положительно отражаются на бизнесе, на его прибыльности, я не соглашусь.

Если придерживаться описания бирюзовых компаний, то получается, что минимум формальностей, больше свободы для каждого сотрудника, которые объединяются в группы, принимают решения в соответствии с целями компании, но тут возникает несколько моментов. На основании чего действует сотрудник? Какие решения можно принимать самостоятельно, а какие — нельзя? Любой собственник нацелен на прибыль — для этого и создаются компании. Получается, что при данном способе управления компанией он фактически теряет все рычаги. Возникает много вопросов. Если HRD работает в бирюзовой компании, по каким правилам он работает? По тем, которые он сам придумал и решил, что они лучше для компании? Это неправильно. Потому что есть центр идеологии — собственник компании. И если эта компания представляет для него интерес, если это важный для него бизнес, то для него важна и идеология, с которой работают сотрудники. Также остаются открытыми вопросы, касающиеся таких вещей, как регламентация деятельности. Надо понимать, что до какого-то момента любой стартап в принципе может быть бирюзовым. Любой крупный бизнес, так или иначе, приходит к оранжевой схеме. Тот же Гугл, который, на первый взгляд, для некоторых желающих в него попасть работать представляется бирюзовой компанией. Если почитать того же Ласло Бока, то можно увидеть, что при всей бирюзовости, у них присутствует бюрократия. Не в смысле большого количества бумаг, а бирюзовая современная бюрократия, когда для того, чтобы попасть в компанию, нужно пройти собеседование с разными группами людей. Да, это все выглядит прекрасно, когда твои будущие коллеги тебя собеседуют, но проблема в том, что их очень много. Это современная бирюзовая бюрократия, от которой никуда не деться.

Как решаются вопросы стратегии в бирюзовых фирмах?

— Смотря что мы подразумеваем под стратегией. Это некая цель и результат, к которому компания должна прийти через определенное время. А весь путь к цели — это тактика. И если уже говорить, то скорее, тактика достижения стратегических целей может лежать на сотрудниках. Стратегия в руках сотрудников — это очень странно. Особенно если собственник и руководитель пускает на самотек все. Получается, он не заинтересован в целях компании.

Описанные автором процессы похожи на фантастику?

— Описанные автором идиллии и процессы похожи на несбыточную мечту. Мечту о чем-то прекрасном и совершенном. И если фантастика — это наложение текущего прогресса на желания человечества, то мечта — это просто мечта.

Как в них решаются вопросы сокращений, ликвидации направлений, демпинга, штрафов?

— Все вопросы, связанные с дисциплинарными взысканиями и организационными изменениями, в бирюзовых компаниях решаются по той же оранжевой схеме. Связано это как с текущим законодательством большинства стран, так и с очевидными принципами построения общества. Внешний ореол бирюзовости никак не влияет на приземленные процессы, т.к. попытки решать данные вопросы коллективно приводят к конфликтам.

Роль hrd не видна в бирюзовых фирмах? Ее заменили 360°?

— В каждой компании спектр обязанностей и задач у HR-службы разный. И в стартапе в бирюзовой компании вовсе может не быть HR-службы. Эти функции могут быть распределены между менеджерами, специалистами. Это вполне нормально. Либо могут быть сотрудники, которые формально не являются HR специалистами, но так или иначе выполняют эти функции, работают над какими-то процессами в компании, но тут теряется ореол бирюзовости. Процессы должны быть прописаны, иначе это не процессы. Это что-то очень свободное, от чего можно всегда отступить. Получается, что при любом подробном разборе бирюзовых компаний мы понимаем, что появление в любом виде HR-сотрудника уже предполагает инструкции, описанные процессы, регламенты. Иначе сотрудник предоставлен сам себе и не факт, что он будет работать в соответствии с целями руководства и собственников компании. Результат такого попустительства можно будет увидеть через какое-то время, например, через полгода, когда собственник поймет, что половина штата его компании некомпетентна. Но будет упущено время, потеряны деньги. И на замену команды уйдет еще полгода. Это очень серьёзно. Я считаю, что для привлечения новых сотрудников показать себя бирюзовой компанией очень выгодно, потому что это тренд, это модно. И для всех кандидатов до 25 лет это может стать существенным аргументом при выборе компании.

Могут ли «бирюзовые» стать привычным типом компаний (большинством)?

— Теоретически да. Согласно концепции «Окна Овертона» любое явление со временем может стать привычным, если приложить достаточно усилий. Вопрос в целесообразности подобных преобразований. Будет ли подобный тип компании интересен большинству собственников и сотрудников?

Как бирюзовые конкурируют на рынке?

— Принципы конкуренции между бирюзовыми компаниями ничем не отличаются от обычных. В чем суть конкуренции? В большей бирюзовости? Конкуренция между бирюзовыми компаниями может происходить лишь на поле битвы за кандидатов. В остальном правила конкуренции работают вне зависимости от типа компании.

Что из описанного автором Вы бы применили в своих компаниях?

— Прежде чем брать идеи, нужно провести анализ на предмет возможности внедрения элементов бирюзовой компании. Надо ответить на ряд вопросов. Как эти элементы повлияют на бизнес в целом? Как они повлияют на внутреннюю культуру компании, на настроение сотрудников? Это глубокий анализ, аналитика и потом уже внедрение. Если это стартап, в котором трудится 10 человек, в принципе внедрение какой угодно схемы на начальном этапе никак не повлияет на бизнес. Стартапы часто работают по бирюзовой схеме. Но с ростом компании, как правило, жизнь вынуждает переходить в оранжевый режим. Я не имею ничего против внедрения бирюзовых элементов в любой компании, если они отрицательно не влияют на бизнес. По сути, это плюшки для сотрудников: теперь вы можете принимать решение о том, начнете вы рабочий день в 10 или в 10:30. Это какие-то незначительные элементы, которые не критичны, не влияют на процесс в целом, можно внедрять безболезненно, но с предварительной аналитикой.

Тот, кто заинтересовался идеями бирюзовой компании, прежде всего должен основываться на своем видении: как должна выглядеть бирюзовая компания, и уже затем воплощать это видение. Не использовать шаблоны, а реализовывать свои. Необходимо смоделировать, как внедрение тех или иных элементов повлияет на компанию. Все это делается эмпирическим путем.

Но в бирюзовости есть и несомненные плюсы. Это повышение привлекательности для молодого поколения. Во-вторых, это экономия на топ-менеджменте. Делая саморегулирующуюся организацию, мы тем самым изымаем из нее топ-менеджмент.

Данные стратегии подойдут для IT-компаний. Даже для диджитал, для рекламных и event-агентств. Для бизнеса, который в основном занимается проектной деятельностью. В идее бирюзовости, как я вижу, много прямо и косвенно направлено на привлечение будущих сотрудников. Реальных бизнес-выгод я не вижу, кроме экономии на управленцах.

* Андрей Котов, эксперт по подбору топ-менеджмента «Союз Маринс Групп»