- Два слова о вашей компании…
- Компания Notamedia, одним из топ-менеджеров которой я являюсь, занимается разработкой, консалтингом и системной интеграцией в сфере Интернета. Мы делаем веб-сайты, порталы, интранет-системы, автоматизируем бизнес-процессы. Основные наши клиенты ― это крупные компании, медиа, государственные органы власти.
- Трудно представить себе более привлекательную среду. Наверное, многие хотят на этом рынке снять сливки?
- Недавно вышло исследование «Экономика Рунета», где объем рынка веб-разработок оценивается приблизительно в 25 млрд рублей, на нем работают от 3 до 5 тысяч компаний. Порог входа на этот рынок очень невелик: достаточно одного–двух сотрудников с компьютером, и уже можно что-то изобретать и разрабатывать.
- Конкуренция — двигатель экономики. С кем и за кого ваша компания конкурирует?
- С кем мы конкурируем? Если называть поименно, то есть три неплохих отраслевых рейтинга агентств Tagline, CMS Magazine и Ruward, где можно посмотреть первую сотню компаний–лидеров веб-разработки. Мы конкурируем с компаниями из первой двадцатки. Наши клиенты ― компании среднего и крупного бизнеса, которые заинтересованы во внедрении и развитии IT-проектов.
- Что для вас конкуренция ― угроза, вызов или вы вообще ее не замечаете и просто работаете?
- И то, и другое, и третье. Это всегда некий challenge, вызов. Чаще всего наши услуги заказывают на открытых тендерах, конкурсах. В борьбе за крупного заказчика в каждом тендере участвуют не меньше пяти-шести компаний. Клиенты сейчас очень любят устраивать разного рода творческие конкурсы, просят участников показать степень своего понимания креативности задачи.
Конкуренция требует очень сильно вкладываться в продажу своих услуг. Например, интранет-система. Это не продажа пакета молока в магазине. Такая система стоит значительных денег, поэтому люди долго принимают решение. По опыту нашей компании, с момента начала переговоров до заключения сделки проходит в среднем три с половиной месяца. Решение принимается с учетом очень большого количества факторов.
Конкуренция — это всегда давление. Это всегда некоторая оглядка на то, соответствует ли наша цена качеству, эффективна ли наша подача, насколько профессиональна наша команда по сравнению с командами конкурентов.
Если это угроза, то в незначительной степени, поскольку рынок позволяет чувствовать себя уверенно. У нас достаточно большое количество обращений клиентов.
- Когда приходит известная компания и предлагает продукт по цене малоизвестной компании, понятно, что ей отдадут предпочтение… Для кого-то важна цена, для кого-то другие критерии. Как вы вкладываетесь в имидж?
- Мы продам экспертизу, профессиональные услуги. Поэтому основной инструмент формирования нашего имиджа ― это экспертная работа. Это систематическая работа на конференциях, в ассоциациях, на различного рода обучающих программах, участие в рейтингах, экспертный пиар. Мы не даем имиджевой рекламы и не занимаемся брендингом в его классическом понимании. Это, скорее, работа по донесению различными способами нашей экспертизы до потенциальных клиентов и до отрасли в целом.
Зачем нужно доносить нашу экспертизу до отрасли? Затем, что часть рейтингов, по которым клиент выбирает подрядчика или пул потенциальных подрядчиков для того, чтобы пригласить их в тендер, построены, в том числе по отраслевому принципу, когда агентство голосует за агентство.
Мы пытаемся сформировать имидж «Ноты» как действительно профессиональной команды. Основные направления у нас возглавляют звезды своего бизнеса. Эти люди постоянно активно участвуют в жизни рынка. Например, Алексей Бородкин, наш директор по продукту, вместе с другими агентствами формирует отраслевой «золотой» стандарт проектной документации в своей сфере.
Какие-то медийные вещи… это не только статьи. Я, например, имею честь вести профессиональную программу, посвященную Интернету, на радиостанции «Эхо Москвы», выступая в качестве эксперта в классическом медиа.
- Эйчары рассказывают, что в крупных компаниях, когда кандидат на топ-позицию идет на собеседование, сотрудник отправляется на стоянку и фотографирует его машину снаружи и внутри. Что клиенты «фотографируют» у вас? На что они обращают внимание?
- В трех случаях из четырех клиент не приходит к нам в офис, а вызывает к себе. Если кто-то хочет посмотреть на нас «живьем» ― у нас достаточный уровень и офиса, и кофе, который мы предлагаем. В этом отношении мы чувствуем себя стабильно и уверенно.
На что смотрит клиент, кроме цены? Он не может посмотреть на качество, потому что продукта еще нет ― каждый продукт уникален. Он смотрит на подтверждение деловой репутации: на портфолио, на отзывы предыдущих клиентов, на какие-то репутационные вещи, которые есть в сети. Он смотрит на команду, пытается оценить, понимают ли люди друг друга. Он оценивает степень вовлеченности и заинтересованности команды в своем проекте, потому что именно это порождает доверие. Он хочет увидеть нашу мотивацию.
Выбор ― это всегда продукт доверия клиента заказчику. Соответственно, основными факторами являются цена, деловая репутация и наше желание этот проект сделать.
- Как клиенты узнают о вашей репутации?
- Что бы мы ни говорили, основной источник информации клиентов ― это «сарафанное радио». «Сарафанное радио» предполагает, что отзыв был получен из первых уст. Во многих случаях люди к нам приходят по рекомендации других клиентов.
В тендерах мы доказываем свою репутацию демонстрацией портфолио, распечатанными отзывами, выполненными проектами и результатами работы. Когда продаешь проект, ты имеешь дело не с эйчаром, а либо с айтишником, либо с маркетологом. Психологии здесь не так много, как в сфере HR, хотя, принимая на работу сотрудников, я сам регулярно звоню предыдущим работодателям.
- Если потенциальный заказчик задаст вашему клиенту вопрос: «А вы бы заказали в Notamedia еще раз?»
- Отличный вопрос. Мне хочется верить, что большая часть наших клиентов ответит на этот вопрос утвердительно.
- Парадоксально, но факт: конкурентная борьба иногда приводит к снижению качества продукта. На вашем рынке это может быть? Что делать в таком случае?
- Это не наш случай, поскольку мы работаем в премиум-сегменте и не делаем массовых, шаблонных продуктов. В нашем случае конкуренция не может влиять на качество, поскольку понятие качества в веб-разработке специфично. Когда мы имеем дело с товаром, всем понятно, что такое качество. Когда мы имеем дело с услугой, со стороны клиента всегда есть некие ожидания, а качество ― наше соответствие или несоответствие этим ожиданиям. В стартапах даже есть такой термин ― MVP ― «минимально допустимое качество», допустимая ценность для того, чтобы запустить продукт.
Перфекционизм в сфере IT при разработке и запуске проекта даже вреден. Самые успешные проекты обычно запускаются в состоянии «фанерного самолета» ― лишь бы летело. По ходу мы доделываем продукт, проверяем какие-то гипотезы о полезности того или иного функционала, узнавая это уже непосредственно у «живых» пользователей. Идеи витают в воздухе, и, если какая-то из них пришла в голову, ее нужно скорее реализовывать и проверять на целевой аудитории. Здесь действуют немного другие законы, поэтому я бы не сказал, что конкуренция в нашем случае имеет непосредственное отношение к качеству. К цене ― да. К рискам, связанным с усилиями, которые мы прилагаем на этапе продажи, ― да. Но с качеством дело обстоит несколько иначе…
- Но Стив Джобс известен как перфекционист…
- В Apple в первую очередь делают товар, причем товар культовый ― айфон. У них перфекционизм не в последнюю очередь связан с дизайном: айфон должен прежде всего выглядеть безупречно с точки зрения стиля. В первых версиях даже не было режима копирования и вставки текста. Это другой сегмент, другой рынок, другие законы. Чтобы выиграть ценовую конкуренцию, мы должны чем-то жертвовать, чтобы сделать продукт дешевле: например, вместо металла ставить пластик, вместо сапфирового стекла ― стекло подешевле и так далее…
Оказывая услуги, мы решаем задачи клиента. А у клиента разные задачи. Например, если мы делаем какой-то большой проект, есть смысл делать его не целиком, доведя до состояния совершенства, а поэтапно, выпуская какими-то порциями, добавляя функциональность и проверяя так называемые гибкие методологии в разработке. При каждом следующем шаге мы имеем возможность адаптироваться к изменяющимся требованиям.
- Большинство издательств пользуется программами верстки, которые стоят тысячу долларов. Но еще лет двадцать назад на рынке я столкнулся с программами из Англии, Бразилии, ЮАР, которые стоили $30 тысяч. Есть программы для телевидения, которые стоят миллионы долларов. Я пользуюсь обычной программой за тысячу долларов, которую освоил в свое время самостоятельно буквально за час. Но программы для верстки за $30 тысяч используют крупные издательства. Насколько они лучше?
- Для начала отметим, что эти программы все-таки товар, а не услуга. Чем руководствуются люди, устанавливая цену на свои продукты, тем более в узкой сфере издательского или видео-производства? Поскольку я не пользователь этих систем, мне сложно сравнивать их функционал. Мне сложно оценить эффективность инвестиций в разработку такого сложного продукта, как система для телевизионного и видео-продакшна. Для этого нужно знать, сколько миллионов долларов туда было вложено и сколько потенциальных клиентов у этой системы. Когда мы делаем массовый продукт, мы понимаем, что даже если мы вложили $10 млн в разработку, но у нас 10 млн пользователей, достаточно установить цену в $2 и мы имеем 100%-ую маржинальность. На узкопрофессиональном рынке другие законы. Если мы затратили $10 млн на разработку системы и у нас ее купят только 10 крупных телеканалов, то понятно, что нужно продавать ее по $10 млн.
Наше ценообразование ― это перевод зарплат в часы. У нас в этом смысле более прозрачная история.
- На рынке около 70 дорогих программ для верстки. Они «растут» из того, что какое-то крупное издательство наняло команду программистов для создания этой программы, а потом пытается продавать ее на открытом рынке.
- Вопрос ценообразования ― ключевой вопрос маркетинга. Как установить оптимальную цену на продукт ― вопрос на грани искусства. Для этого рисуют кривые спроса и предложения, анализируют жизненный цикл продукта… Для ранних последователей устанавливают более высокую цену, когда жизненный цикл продукта идет на спад, пытаются использовать различные программы снижения стоимости, чтобы все больше и больше «подгребать» аудиторию, выпускают премиальные версии продукта… То есть это искусство, здесь нет никакой «серебряной пули», а работает, скорее всего, какая-то мощная теория и метод проб и ошибок.
- Как вы изучаете конкурентов?
- На нашем рынке есть несколько специализированных компаний, которые могут провести заказное исследование конкурентов. Как обычно это делается? Реальный клиент, которому нужен реальный интернет-проект, выбирает 20 компаний, в адрес которых он делает запрос, собирает с них предложения, проводит встречи и так далее. Все это делается с участием представителя компании-консультанта. Этот консультант проводит скоринг всех компаний на разных этапах вовлеченности в этот проект, оценивая их по некоторому, заранее согласованному с нами, набору критериев. В конце мы получаем масштабное исследование, где видим сильные и слабые стороны каждого из наших конкурентов в разрезе этой конкретной сделки. И мы имеем возможность прояснить или внедрить самое интересное, самое «вкусное» и потенциально полезное. Когда в этом году такое исследование проводилось в нашей компании, мы много нового узнали о себе.
Такого рода истории для масштабных исследований отдаются на аутсорсинг.
Кроме того, на нашем рынке кадры мигрируют, поэтому мы общаемся с людьми, которые приходят из других компаний: как у них там, что… Плюс есть еще такая замечательная тема, как социальные сети и мониторинг активности компаний. Мы подписаны на аккаунты всех наших значимых конкурентов во всех социальных сетях. Они все «в друзьях», находятся в отдельном поле зрения, и мониторинг проходит в рабочем режиме. Примерно раз в два года заказываем более глубокое исследование. Плюс по итогам участия в тендерах проводим опрос более или менее лояльных клиентов: по какой причине было принято решение в пользу той или другой компании. Не всегда, но в некоторых случаях мы получаем очень хорошую обратную связь.
Наш рецепт таков: профессиональный аутсорсинг услуги («таинственный покупатель» и т. д.), регулярный мониторинг конкурентов в социальных сетях и профессиональных сообществах плюс обратная связь от клиентов.
- Насколько важна для вас личность лидера компании-конкурента? Изучаете ли вы его стиль управления, харизму?..
- Не могу сказать, что изучаем. Я не профессиональный психолог, я программист по образованию. Какого-то систематического, структурированного исследования никогда не проводил. Какие-то вещи интуитивно видны и понятны.
Личность, конечно, важна, потому что каждая компания, по крайней мере в нашем сегменте, это совершенно четкое отражение личности одного-двух владельцев или топ-менеджеров. Это 100%-ое правило, потому что ключевые решения клиент принимает в непосредственном контакте и общении с этими людьми. Конкретно в нашей компании основные продажи лежат на мне и на моем партнере. Это наша харизма, наше видение, наш стиль, наше понимание и наша мотивация.
- Я помню историю с компанией IBM. Когда она обанкротилась, новый директор из первых трех лет пребывания в должности один год провел в воздухе. Он прилетел в компании Siemens и Mercedes и предложил купить компьютеры оптом для всех сотрудников по цене южнокорейских. Таким образом IBM вышла из пике в тот момент...
- В сфере профессиональных услуг личные продажи ― это ключевой фактор. Покупают в первую очередь экспертизу топ-менеджеров компании. Когда начинаются какие-то сложности, мы берем ноги в руки и бежим по клиентам.
- Модель управления компанией ― вы когда-нибудь задумывались над ней или она стихийно складывается?
- Она складывается стихийно, причем регулярно меняется. Целенаправленно внедрять внутри компании систему мотивации, CRM, автоматизацию, разные модели проектного управления и прочие штуки мы начали примерно с 2011 года. И стабильно каждые полгода или год мы что-то меняем: оргструктуру, ответственность, систему мотивации, принципы, по которым все это строим... Мы постоянно адаптируемся. Рынок технологий очень динамичный, поскольку технологии постоянно меняются.
На рынке огромный дефицит кадров. В сфере IT очень сложно найти профессионалов (не менеджеров, а программистов). Поэтому чаще всего приходится очень долго растить их у себя. «Звезды», которые у нас в компании появились, за редким исключением, это люди, которые росли со средних или младших позиций до самого верха. У меня было много попыток найти «звезд», которые пришли бы и что-то сделали в сфере аккаунт-менеджмента, в сфере продаж и т. д. Но есть только один пример, когда получилось взять с рынка «звезду», которая органично влилась в коллектив. Чаще всего это не получалось.
- Как вы предпочитаете проводить перемены: продумываете их и «включаете» или же поэтапно?
- В этом плане хорошо, что у меня есть партнеры. Я очень быстро соображаю. Когда мне в голову приходит идея, она очень быстро обрастает каким-то системным вариантом внедрения. Я даже спать не могу, потому что мне нужно обязательно сразу ее реализовать. Это не всегда хорошо. Иногда получается удачно, иногда не очень. Не всегда первый «подход к снаряду» бывает очень эффективным, потому что идея должна отлежаться. Мои партнеры любят подходить к этому гораздо более спокойно, и я им очень благодарен за то, что они меня уравновешивают в этом смысле. Хорошо, когда есть люди, которые могут тебя мягко осадить. Мне 41 год, и уже нужно работать над таким качеством, как терпение.
- Проблемы часто становятся источником будущего роста компании. Компания сталкивается с проблемой ― она тонет, не знает, как ее решить, но, решив проблему, обретает второе дыхание. У вас в компании были такие ситуации?
- Я считаю, что никто не прогрессирует по-настоящему, находясь в зоне комфорта. Зона комфорта всегда нас успокаивает, делает самоудовлетворенными, немного ленивыми. Чрезмерно комфортное состояние для бизнеса вредно. Поэтому основные изменения всегда происходят в момент выхода из зоны комфорта.
Что нас выводит из зоны комфорта? Это может быть внешний или внутренний кризис, уход какого-то сотрудника или ключевого клиента или появление на рынке какого-то сильного конкурента. На нашем рынке такое часто бывает: еще год назад не слышали об этих ребятах, а они уже в первой двадцатке рейтинга ― и откуда только что берется?!
В тот момент, когда происходит выход из зоны комфорта, включается некий «режим бодряка», и мы генерим идеи, появляется какой-то план. Наверное, более правильно не зависеть от зоны комфорта и иметь какое-то стратегическое видение, и еще желательно попасть в этом стратегическом видении года на три, на пять… Но это все мечты, и по факту так не бывает. Мы идем от проблемы к проблеме, становясь на этом пути все сильнее, все компетентнее. Это и есть экспертиза. Даже если это проблемы клиентов, которые мы решаем с помощью наших технологий, это бесценный опыт, который является ключевым активом компании. Ключевой актив ― это те проблемы, которые мы решили.
- Одна американская компания с российскими корнями и оборотами в миллионы долларов ищет программистов по всему миру. Их долго тестируют, потом сдают в лизинг, но зарплату платят сами. Первые три месяца у них работают бесплатно, и если сотрудник устраивает компанию, ему начинают платить. Естественно, суммы очень высокие ― от $12 тысяч в месяц. Оцените плюсы и минусы этой системы.
- Аренда сотрудников по схеме Time & Materials (T&M) ― «оплачиваем время и расходные материалы» ― вполне рабочая схема. Это один из видов аутсорсинга ― есть проектный аутсорсинг и есть ресурсный аутсорсинг. Это хорошая идея.
Как мы принимаем решение использовать такую схему или другую? Мы просто взвешиваем риски. Когда мы берем субподрядчика на проект, выплачивая ему фиксированную стоимость, мы говорим: «Оцени эту часть работ, например, покрасить четыре стены, ― и нас не интересует, сколько ты потратишь времени, сколько заплатишь своим малярам ― эти риски на твоей стороне». Мы можем потратить больше, чем если бы платили зарплату этим малярам сами, но зато при этом снижаем риски. Мы знаем, что ни при каких условиях мы не заплатим больше (условно говоря) ста рублей.
Когда проект сложный и его сложно оценить изначально. Или же мы готовы на себя взять риски перерасхода ресурсов и первоначальной оценки. В таких случаях соглашаемся на схему Time & Materials. Это зависит от проекта ― на рынке есть возможность сделать и так, и так.
Интервью с Сергеем Оселедько, NotaMedia.