Численность компании — много копий сломано в дискуссиях о том, как обеспечить ее необходимость и достаточность для бизнеса. Есть разнообразные теории, издано множество статей, но все-таки критерий истины — это практика. В этой связи хотелось поделиться своими практическими наблюдениями и рекомендациями о том, как управление численностью персонала может улучшить эффективность любой организации.
Управление численностью персонала и как это помогает бизнесу
В наше непростое время как никогда становится важной оптимизация затрат. Но все резервы, как правило, уже давно «разобраны». Инвестиционные программы в большинстве своем существенно секвестированы. Индексация зарплат идет не так хорошо, как хотелось бы. Многие приятные бонусы в компаниях отложены до лучших времен.
Поэтому бизнес все чаще обращает внимание на затраты на персонал как возможный ресурс. Мы в свое время проводили исследования по тому, какова структура производственных затрат на разных предприятиях. В результате оказалось, что для разных отечественных производственных предприятий, несмотря на то, что они из разных отраслей, наблюдалась одна и та же картина (см. рис. 1) — около половины расходов приходилось на затраты, которые зависят от численности персонала, в т.ч. фонд оплаты труда, взносы на соцстрах, организация рабочих мест, средства индивидуальной защиты и т.п.
Рис. 1.Усредненное распределение долей затрат в расходах на производство для типичного отечественного промышленного предприятия.
Немного упрощая: сокращение затрат на персонал на каждые 2 процента дает сокращение производственных затрат на 1 процент.
Однако оптимизировать тоже надо с умом. Сокращать фонд оплаты труда лишь за счет того, что всем снизить зарплату на 10% — это не самое разумное решение. Потому что, во-первых, возникнет социальная напряженность в коллективе, а во-вторых, самые ценные сотрудники уйдут (или к конкурентам, или вообще в другую отрасль — на то они ценные, что востребованы из-за своих не только профессиональных качеств).
А как сократить затраты на персонал, не урезая зарплаты и другие статьи заработка? Правильно, надо оптимизировать численность. Точнее, нужно определить оптимальную штатную численность для данных объемов производства и привести численность персонала компании к этой величине. А еще лучше — провести работу по совершенствованию процессов и рабочих мест, тогда эффект будет больше. По опыту автора, здесь можно достичь экономии затрат на персонал от 10 до 30%, в зависимости от того, как давно проводился анализ рабочих процедур.
Т.е., что получается? С одной стороны, численность персонала компании — громадный ресурс, с другой — не многие знают, как его оптимизировать. Кроме того, это еще и то направление, где можно получить отдачу в гораздо более короткие сроки, чем, например, разработка, тестирование, сертификация применения и внедрения новых материалов.
Но оптимизация численности — это еще не все, это пока «статика» на какой-то определенный момент. А если взять «динамику»? Например, через некоторое время объемы производства предприятия упали или, наоборот, возросли. Что делать в этих случаях с численностью персонала? Есть ли ответ у предприятия?
Вот именно для «динамики» разрабатываются модели численности, где с помощью математических операций рассчитывается необходимая численность для всех подразделений. Простыми словами: вбиваете в эту модель объемы производства компании, нажимаете кнопку «рассчитать» — и на выходе получаете оптимальное штатное расписание.
Понятно, что это дает бизнесу гибкость в управлении. Зная свои планы, можно эффективно управлять трудовыми ресурсами, в т.ч. заранее предупреждать о сокращении (и экономить на этом деньги) или же отбирать кандидатов на замещение будущих вакансий (и получать наиболее подготовленных и лояльных). Люфт в управлении снижается, и топ-менеджмент чувствует себя более уверенно.
Например, на одном из энергетических предприятий была составлена такая модель управления численностью, которая учитывает разные параметры деятельности компании. Теперь при утверждении или пересмотре годового бизнес-плана в самые кратчайшие сроки пересматривается и штатное расписание. Далее — дело техники (вернее, кадровиков).
Управление численностью — это еще и прозрачность для владельца бизнеса. Нет объективных (именно объективных, а не формальных) норм численности — нет возможности проконтролировать, насколько эффективно используются ресурсы, вложенные в компанию. Практически при каждом производственном аудите мы находим сотрудников, которые эйчары называют ласковым словом «подснежники» — т.е. сотрудников, которые нанимались на одну должность, а занимаются совсем другими делами — например, оформленная кладовщицей готовит кофе начальнику цеха (ну и вообще, выступает как секретарша, хотя секретарша ему не положена).
Таких «подснежников» не всегда видит директор завода, что уж говорить о владельце, у которого круг вопросов намного выше. А вот когда объемы необходимых трудозатрат четко определены и численность персонала приведена к оптимальной, выращивать «подснежники» не имеет смысла: если функции приготовления кофе будет делать кладовщица, то останется неприкрытым участок работ на складе (ведь «лишних» кладовщиц там не предусмотрено). Если перебросить на склад другого работника, то незакрытым останется уже его участок работы. Получается тришкин кафтан, и в эти игры играть прекращают.
Т.е. при налаженной системе управления численностью владельцу бизнеса достаточно отслеживать, насколько фактическая численность соответствует оптимальной штатной, а это намного более простой контроль над эффективностью компании, нежели другие.
Вообще говоря, нормирование труда и численности весьма полезно для санации бизнеса с той точки зрения, что правильно проведенное нормирование избавляет рабочие процессы от лишних действий. Когда нормируются операции, во внимание принимаются только необходимые действия персонала (никаких топтаний на месте, личных телефонных звонков, нерегламентированных перерывов и т.п.), и нормы численности выставляются именно по ним. Когда такие нормы зафиксированы и применяются, то и болтать по телефону впустую у сотрудников времени нет.
Кстати, это один из принципов бережливого производства (LEAN) — устранять и минимизировать действия работников, которые не несут ценности. Таким образом, нормирование существенным образом дополняет LEAN. При этом автору доводилось видеть системы бережливого производства на разных предприятиях, и следует сказать, что без управления численностью — LEAN неполноценен.
И, наконец, управление численностью — это еще и своеобразная референсная точка для инвесторов. На сегодняшний день не так редки ситуации, когда инвестор при оценке бизнеса смотрит еще и на такой показатель, как производительность труда. Более того, однажды нас нанимали на проект в первую очередь для того, чтобы улучшить именно этот показатель. Понятное дело, что без управления численностью не будет никакого повышения производительности труда.
Таким образом, управление численностью персонала — это не «скучные расчеты и тягомотина», а очень важный инструмент менеджмента. В умелых руках он может творить чудесные вещи для бизнеса, например, снижение операционных затрат на 20-40%.
Ошибки, которые совершают при нормировании труда и численности персонала.
Как показывает наша практика, в деле управления численностью компании совершают однотипные ошибки. Поэтому стоит упомянуть наиболее частные и результативные из них.
Во-первых, специалисты-нормировщики предприятий владеют далеко не всеми доступными методами расчета численности персонала. Например, в начале каждого тренинга по нормированию труда мы проводим анкетирование участников (нормировщиков и экономистов, занимающихся организацией труда) с вопросом о том, какие методы они знают и используют в своей практике (см. рис. 2). Можно увидеть, что обычно им известны только хронометраж и фотография рабочего времени. Хотя на сегодняшний день есть более продвинутые методы, которые более эффективны в деле определения численности, особенно для административно-управленческого персонала.
Рис. 2. Применяемость методов нормирования на российских предприятиях
Например, факторное нормирование — статистическое моделирование зависимости необходимого числа сотрудников в зависимости от объемов работы подразделения (используются ретро-данные или данные по однотипным подразделениям, филиалам, предприятиям). Его преимуществом является то, что нет необходимости глубоко влезать во все тонкости рабочих процессов, моделирование ведется по законам математической статистики (подразделение представляется в виде своеобразного «черного ящика»).
Или, например, микроэлементное нормирование — это когда операции ручного труда разбиваются на отдельные микродвижения работника, а затем для них подставляются нормативы из таблиц (которые были определены заранее в научных исследованиях таких микродвижений) и складываются — получается длительность такой операции. Чтобы правильно идентифицировать микродвижения, действия сотрудников снимают на видео. Естественно, что в длительность не включают те движения, которые не связаны с работой.
Кроме того, у этого метода есть защита против «показательных выступлений» работников, на которых производится замер. Допустим, когда производится фотография рабочего времени, такие работники иногда пытаются работать помедленнее, чтобы в итоге норма получилась «послабже». Но в случае с микроэлементным нормированием этот трюк не проходит — для микродвижения подставляется значение из таблицы, которое объективно и вполне достаточно для него.
Есть несколько систем микроэлементного нормирования, мы рекомендуем использовать MOST — относительно легкий для того, чтобы его освоить, и дающий хорошую точность замера (погрешность составляет всего лишь 5% при длительности операции от 2 минут).
Но при этом важно понимать, что панацеи нет — у каждого метода есть свое ограничение. Например, факторное нормирование требует хорошей, объемистой статистики и прослеживаемой взаимосвязи между трудозатратами и результатами труда, а микроэлементное нормирование применимо для стабильных операций ручного труда (где последовательность действий зафиксирована технологией или т.п. способом). Поэтому главное в этом деле, чтобы нормировщики понимали, где какой метод лучше применять.
Во-вторых, даже классические методы (хронометраж и фотография рабочего времени) выполняются по старинке, с кучей бумажек и т.п. А ведь сейчас уже разработано много специализированного программного обеспечения, в т.ч. для смартфонов, которые в разы облегчают нормировочные мероприятия и делают их намного более экономными для бизнеса.
То есть работу самих нормировщиков можно и отнормировать, и оптимизировать, чтобы управление численностью стало более эффективным.
В-третьих, руководители нередко считают, что нормы трудозатрат — это своего рода догма, хотя бы на среднесрочную перспективу, а не переменные величины. Например, когда мы говорим, что на таком-то участке можно обойтись силами всего 20 работников вместо 30, показываем данные замеров и расчеты и предлагаем утвердить эту норму, иногда в ответ получаем удивление: «А что, так можно было, да?» Т.е. сама мысль о том, что проверять численность на необходимость и достаточность можно хоть каждый квартал, а не раз в пять лет, кажется революционной.
В-четвертых, не всегда предприятия от нормирования делают следующий шаг — оптимизацию численности. А ведь это логично: если проанализировано содержание рабочих операций, то уже по ним можно определить, как оптимизировать — например, где можно устранить, где объединить, где уменьшить и где автоматизировать. Как показывает наша практика, если внимательно приглядеться к бизнес-процессу, то возможности для оптимизации можно найти всегда.
И наконец, в-пятых, нормировщики не всегда правильно расставляют приоритеты. Например, могут потратить много сил на три рабочих места, где резервы для повышения производительности труда не так значительны, и упустить из вида участок, на котором можно было бы добиться значительного прогресса. Безусловно, здесь должно вмешиваться руководство и определять, куда стоит направлять ресурсы нормировщиков в первую очередь.
Поделюсь секретом: мы для этих случаев используем диаграмму Парето (см. рис.3). На ней отражается, сколько усилий надо приложить для нормирования того или иного рабочего места (рабочие места отражены номерами), и какой эффект от этого можно получить — опытные нормировщики, как правило, могут это определить с достаточной точностью. Когда все номера расставлены, делим диаграмму на 4 квадранта. Поскольку эффективность — это результат, деленный на затраты, то в первую очередь нужно проводить нормировочные мероприятия в отношении тех рабочих мест, которые дают максимальный эффект при минимальных затратах.
Рис. 3. Пример диаграммы Парето для определения приоритетов
Каждый бизнес может достичь новых рубежей в своей эффективности, если устранит эти ошибки в управлении численностью персонала.
Как правильно подойти к выстраиванию системы управления численностью.
В завершение хотелось бы дать несколько рекомендаций по построению системы управления численностью персонала.
-
Как это ни банально, но прежде всего нужно поставить четкую цель для такой системы. Что именно вы хотите: просто знать, сколько людей вам объективно надо, или постоянно совершенствовать рабочие процессы и организацию труда на рабочих местах?
В нашей практике встречались оба варианта. Все организации разные, поэтому вполне нормально, что кому-то достаточно просто актуального штатного расписания, а кому-то требуется обойти конкурентов и значительно снизить свои операционные затраты. А если разные цели, то и разные ресурсы, разные инструменты и разные по квалификации и опыту люди тогда понадобятся организации.
-
Определить инструменты, которые будут использоваться для управления численностью.
Хватит ли вам классических методов нормирования или все же попробуете малоизвестные в России, но более эффективные? Адекватен ли набор и отбор кандидатов поставленной вами цели по управлению численностью? Если численность окажется завышенной (а с большой долей вероятности так и случится), то будете ли внедрять у себя, например, out-placement? Или переводить кого-то на неполный рабочий день? А может, воспользуетесь аутсорсингом для временной занятости? Это вопросы, на которые надо ответить на этом шаге.
-
Обучить людей новым методам и инструментам.
Пожалуй, это самое легкое, но не менее важное. Действительно, когда вы определились с главными параметрами системы, теперь надо, чтобы ваши нормировщики и экономисты могли реализовать намеченное. А без обучения им это сделать будет весьма сложно. Я бы рекомендовал также обучить их и методам оптимизации процессов и рабочих мест — тогда эффект от системы будет больше.
-
Заручитесь поддержкой топ-менеджеров.
Как и при любом серьезном внедрении, поддержка со стороны высшего звена управления многое значит, а иногда становится решающим фактором. Поэтому в этом деле главное — донести, какие выгоды получит предприятие вообще и топ-менеджмент в частности от эффективного управления численностью. Собственно, в этой статье они уже описаны.
Андрей Петрович Куликов, руководитель Центра технологий управления и бережливого производства, к.э.н. ООО «Открытые инновации» (консалтинговая лаборатория).