- У вас есть опыт управления удаленным персоналом?
— Да, я несколько лет управляла удаленными командами. Первая удаленная команда из 15 программистов многому меня научила. Мне было тяжело — с людьми в офисе было работать проще, а удаленная команда требовала другого подхода. Чуть позже, когда я занялась развитием бизнеса в той же компании, у меня в подчинении уже были региональные директора по продажам. Регионы — это Средний Восток, Латинская Америка, Европа. Т.е. не просто часовые пояса разные, но и культура, подход к бизнесу у каждого свой. В то время на практике я и попробовала, какие инструменты работают, а какие нет. Смогла сплотить настоящую команду из сотрудников, разбросанных по всему миру. И сейчас мне интересно делиться этими практиками с другими людьми, чтобы они не ходили по граблям и им не надо было изобретать велосипед.
– Назовете особенности, которые отличают работу с сотрудниками в штате и удаленно?
– Принципиальное отличие — руководитель должен научиться доверять своей команде. Начинается все с подбора сотрудников. Если человек работает рядом в офисе, можно рискнуть и взять кого-то, кто не полностью соответствует всем критериям. Удаленные команды требуют более тщательного отбора, потому что ошибку будет заметить тяжелее. Более того, руководителю дистанционной команды необходимо научиться выстраивать близкий доверительный контакт за короткое время. Это настоящий вызов — научиться выстраивать отношения удаленно, с минимумом личных встреч.
– Как же научиться доверять удаленно?
– Хороший глубокий психологический вопрос: как научиться доверять? В первую очередь нужно понять, что без доверия удаленной командой эффективно управлять в принципе невозможно. Потому что вы не видите этих людей, не можете их постоянно контролировать. Для того чтобы выстроить это доверие сразу, нужно, во-первых, научиться понимать, что им важно, какие у них потребности. Если вы найдете ту потребность, которая для человека на самом деле важна, вы сможете выстроить работу, основываясь на ней. Кому-то важно быть известным в своем регионе, кому-то — гуру в своем деле или заниматься каким-то потрясающим делом (например, спасать мир). Руководителю важно найти это и выстраивать диалог через призму этой потребности, чтобы сотрудник увидел индивидуальный подход и человеческое отношение. Это самый первый шаг и самый необходимый.
– Что технически руководитель должен сделать, чтобы это на практике работало?
– Необходимы регулярные встречи. Если группа большая, 50-60 человек, желательно встречаться пару раз в год или раз в квартал. Встречу планировать минимум на 1-2 дня. Помимо обсуждения рабочих вопросов необходимо запланировать мероприятие, где и руководитель, и команда смогут выстроить более доверительный контакт. Важно, чтобы это были активности, в ходе которых вырабатывается адреналин (пейнтбол, квесты и пр.) Потому что совместно пережитые эмоции позволяют людям стать ближе друг к другу, выстроить доверие.
За эти два дня важно, чтобы начальник поговорил с каждым лично. Желательно подготовиться к этим встречам заранее — составить досье (чем сотрудник увлекается, что любит, семья-дети) и говорить с людьми на эти темы. Согласитесь, всегда приятно, когда к тебе обращаются индивидуально, видят личность и проявляют интерес.
Личные встречи очень важны, т.к. без них вероятность, что сработаетесь, очень мала. Конечно, бывают случаи, когда ни разу не видишь человека, при этом понимаешь, что с ним комфортно работать.
У меня была команда из Латинской Америки (Эквадор). Первые полгода мы не виделись, но продажи побивали все рекорды.
- С людьми надо беседовать по скайпу просто так?
– Да. Потому что это более выгодно. Важно понимать, что удаленная команда — с одной стороны, нагрузка на руководителя, с другой — сотрудники на местах, знающие специфику региона, — надежная опора и разгрузка. Гораздо дешевле выделить на каждого удаленного сотрудника час в месяц, чем погружаться и изучать особенности каждого региона.
За этот час необходимо спросить не только про пожелания, но и про трудности: чего ему не хватает, чем начальник может ему помочь. Очень важно спрашивать про трудности, особенно в нашей стране, где не принято об этом говорить.
– Принципиально начальник должен эти встречи проводить или HR может этим заняться?
– Если человек хочет выстроить свои личные отношения, то точно должен быть начальник. Если хороший HR-специалист, он тоже может проводить подобные встречи, потому что HR больше настроен на людей, развитие, он может помочь в каких-то других делах. Но важно, чтобы начальник проводил подобные встречи хотя бы раз в месяц. Так удаленный сотрудник понимает: «Начальник мне лично уделяет время, хотя у него и так дел невпроворот. Да я ради этого все поля вскопаю и найду то, что ему надо». Здесь важно, что руководитель уделяет свое время, и, если правильно сотрудника подобрали, он будет благодарен за личное внимание.
– Как же отбирать людей для дистанционной работы?
– Техники, которые я обычно рекомендую, подходят и для HR, и для начальника. В первую очередь нужно понять навыки, модели компетенции, что надо для того, чтобы человек работал в этой компании. Этим HR обычно занимаются. Но начальник должен понимать, что под каждую профессию, вакансию может понадобиться определенный набор своих компетенций, которые в глобальном смысле не прописаны. Если вы ищете удаленного бухгалтера, то он должен быть ответственный, но при этом ему не обязательно быть инициативным. А если в глобальной модели компетенции компании прописано, что инициативность — это наше все, то получается, руководитель просто долго будет искать инициативного бухгалтера. Качества эти почти несовместимые. Поэтому начальник под каждую вакансию может прописать (вместе с HR или самостоятельно), что нужно конкретно для этого человека.
Надо помнить, что есть разные уровни компетентности. По теории Спенсера есть компетенция на уровне знаний, на уровне навыков, (на чем обычно мы останавливаемся), а дальше уже идет Я-понимание, свойства, мотивации. Я недавно вела дистанционный менеджмент в медицинской компании, которая занимается продажей медицинского оборудования. Когда они об этом узнали, сказали: «Нам важно в удаленных сотрудниках, чтобы на уровне мотивации был не просто заработок денег (это были руководители отделов продаж), нам надо, чтобы человек хотел заниматься какой-то социальной работой, помогать людям. Т.е. нам не нужен простой продажник, нам нужен продажник, который гордится, что он спасает людей. Наше оборудование спасает жизни людей».
– На практике начальники не имеют специального образования…
– К сожалению, часто так и бывает. Здесь же не обязательно иметь специальное образование. Необходимо описать, какой человек необходим для данной вакансии. Например, если это менеджер по продажам, важно, чтобы он самостоятельно искал клиентов. Это компетенция «самостоятельность». Для этой медицинской компании на уровне мотивации должно быть желание помогать людям. Т.е. уже не простой менеджер по продажам, который интересуется только заработком.
Очень важно прописать компетенции и их уровень для каждой вакансии. Потому что если вы сами не знаете, кого вы ищите, вы никогда не найдете человека, которому сможете доверять. Это жизнь.
– Какого типа люди обычно идут в удаленные сотрудники?
- За последние 5 лет рынок очень сильно поменялся. Раньше это были фрилансеры или дауншифтеры, которые не хотят работать. Сейчас рынок очень сильно поменялся и все чаще можно найти сотрудников, которые ценят свое время и при этом они хотят работать и зарабатывать, прикоснуться к чему-то важному. В Москве это могут быть специалисты, которые не хотят тратить 2 часа на дорогу каждый день. Или сотрудники из удаленных регионов (Сибирь, Дальний Восток и пр.) — им, может быть, проще сесть и продавать какие-нибудь тапочки собственной работы. Но они хотят приносить добро, помогать людям. Поэтому они ищут работу в глобальных интернациональных компаниях. Поэтому в дистанционных командах можно встретить сотрудников совершенно разных психотипов.
– Где их надо искать и как?
– Здесь работают все традиционные метода — сайты по поиску работы, социальные сети, сарафанное радио.
– Пример компании удачной дистанционной работы.
– Вполне удачной можно считать Лабораторию Касперского. Я там отрабатывала все свои навыки. У Лаборатории есть офисы во многих странах мира, HR очень хорошо настроен, чтобы работать с региональными подразделениями, вдохновлять их, вовлекать, чтобы сотрудники понимали, чем они занимаются. Я очень люблю рассказывать эту историю, когда у меня в Лаборатории Касперского была удаленная команда программистов. Лидер разработки ушел. Он переехал в Норвегию кандидатскую защищать, т.е. вариантов его оставить не было. 4 разработчика остались без лидера и начали просто откровенно плохо работать. Они завалили один сервер активации, который по всему миру в Лаборатории Касперского ключи активирует. Часа 2-3 сервер был недоступен. Я команде объяснила, что так делать нельзя, что нужно внимательно смотреть, прежде чем что-то менять в системе… Через неделю повторяется то же самое. Здесь моего терпения уже не хватило, полчаса на них кричала: какой сервер они поломали, какое влияние на весь мир, что миллионы людей по всему миру сейчас не могут активировать ключ для защиты своих компьютеров. Я им высказала все, все последствия, которые произошли из-за этого не очень ответственного отношения к работе. Я думала, что они после такого разговора развернутся и уйдут. Нет. Ничего. После этого они ни разу не завалили этот сервер. Для меня это был пример, как важно людям объяснять важность и уникальность того, с чем они работают. До этого для них это был простой какой-то сервер, с которым они вынуждены работать. А когда они поняли, какое глобальное значение он имеет, начали относиться к работе по-другому.
– Мне кажется, помогло не объяснение, а что вы на них наехали.
– Там 4 взрослых мужчины. И я — в два раза меньше каждого из них. Вряд ли они могли меня испугаться. Если бы они к этому привыкли, они бы меня вызывали на эту агрессию все время. А здесь они реально поняли наконец-то, в каком критичном месте, они работают. Очень важно любому начальнику, даже если команда продает баночки кукурузы, вовлечь своих сотрудников, чтобы они знали от и до, почему эта кукуруза самая лучшая в нашей стране. И тогда они смогут работать гораздо эффективнее.
– Какие недоработки в Касперском?
– Недоработки есть всегда, т.е. идеального ничего не бывает. Иногда получалось, что регионы начинали конкурировать друг с другом. Возникали конфликты, которые приходилось решать головному офису.
– Это среди продажников?
– Да. Продажники, дистрибьюторы.
– Вы считаете, это особенность дистанционного общения?
– Да. Потому что им четко не объяснено, не показано, у кого какие границы. Многое изменилось за последние 2 года. Раньше некоторые регионы воспринимали друг друга как конкурентов. А сейчас из них начинают создавать команду, чтобы они не конкурировали друг с другом, а, наоборот, помогали. Это нелегко сделать, но работы в эту сторону ведутся.
– Есть ли какие-то границы для дистанционных команд?
– Сейчас уже эти границы смыты. Абсолютно смыты. Понятно, что если человек должен стоять на заводе у конвейера, дистанционно это не работает. Но при этом HR, которого вы нанимаете на этот завод, может сидеть в другом регионе России и спокойно нанимать этих людей. Если крайне необходимо физическое присутствие, те же самые страховые агенты… Кто-то физически сидит страховки заполняет, но он дистанционно подчиняется головному офису. Сейчас границы размываются.
– Что у людей должно быть в мотивации при поиске удаленной работы?
– Гибкий график работы — обязательно. У дистанционного руководителя должна быть ответственность на уровне свойств. Очень важно, чтобы такой руководитель хотел построить что-то.
– Человек должен стремиться построить мини-систему в большой системе?
– Да. Это еще может быть причастность к чему-то великому. Человеку не интересно сидеть вязать и продавать тапочки. Человек хочет продавать крупное медицинское оборудование, которое помогает лечить от рака. Не факт, где он больше денег заработает, но причастность к чему-то более великому, это тоже важно. Дальше у меня есть клиенты, которым надоедает работать в мелких компаниях, там уже все известно, а в крупных компаниях есть возможность профессионально вырасти. Т.е. не вверх, а именно более широкий спектр обязанностей, полномочий. В локальных компаниях это редко возможно.
– Дистанционная система больше для крупных компаний?
– Не только. Дистанционная система для масштабного бизнеса. Если нужен масштаб бизнеса, пускай это даже географический масштаб. Пускай люди зарабатывают миллион в месяц по всем регионам, но они продают везде. Дистанционный больше про это. Крупным компаниям без дистанционного менеджмента никуда.
– Человек хочет работать для себя, и поэтому он хочет создать дистанционную систему…
– Да. Есть такие варианты. Здесь самое первое — это личные качества руководителя. Если руководитель дорос до того состояния, когда умеет делегировать правильно и умеет выстраивать доверие. Потому что доверие — это обоюдный процесс, оно просто так не может появиться и исчезнуть. Доверие выстраивается. Если руководитель научился делегировать, если он понимает, что другие справятся с каким-то заданием не хуже, чем он, если он умеет выстроить это доверие, тогда у него будет успешный бизнес. И он реально сможет освободить время для себя. Но проблема наших руководителей среднего/мелкого бизнеса, что они считают, что лучше них никто не справится. И после этого начинается микроменеджмент. Они звонят постоянно, начинаются нервы и с одной, и с другой стороны. С одной стороны, руководитель хотел высвободить время для себя, но сам не отдает бразды правления. А с той стороны, вроде как сотруднику пообещали, что он будет самостоятельный, а начинают его контролировать на каждом шагу. Т.е. выстраивание доверия — это серьезная работа, которая начинается с самого руководителя.
– Руководителю нужно учиться?
– Да. Важно научиться выстраивать доверие. При этом не бездумно все бросать, прекратить контролировать. Но именно делегировать и доверять тем людям, которых он подобрал.
– Разница между персоналом?
– Конечно, есть. Моя самая любимая тема: различия нас с Европой и с Америкой. Как вы правильно сказали, наши люди не привыкли быть самостоятельными. Гораздо проще, чтобы им сказали, и они пошли и сделали. В Европе уже с середины прошлого века люди в плане самостоятельности стали на уровень выше. И качество руководителей там лучше. Для меня вопрос не к сотрудникам, это вопрос к руководителям. Руководитель должен очень хорошо разбираться в людях. В Европе, если человек не научился разбираться в людях, он никогда не станет руководителем. Там выстроена цепочка карьерного роста такая, что тебе необходимо научиться с этими людьми работать. Если ты этого не хочешь, тебя просто не поставят руководителем. Тебе будут хорошие деньги платить, ты будешь хорошим экспертом, но руководителем тебя не поставят. Там не модно быть руководителем. Там руководителями становятся только те, кто любит людей и хочет научиться с ними работать. В нашей стране менеджерами-руководителями кто становится?
– Руководитель производства, например.
– Да. И наш HR это допускает, а руководителю производства это вообще не надо. Я в IT-сфере много проработала. Там частенько гуру, эксперта в какой-нибудь области ставят руководителем подразделения. А он не любит людей. Он гениален в своем деле, в том, что он делает. А его ставят управлять командой людей, таких же, как он. Все, через год это демотивированный руководитель. Новоиспеченные сотрудники большими глазами смотрят вокруг и вообще перестают понимать, что происходит. На Западе сама система отношений к таким вещам другая. Естественно, результаты тоже другие.
– Как вы можете повлиять реально как эксперт?
– В первую очередь я работаю с HR и работаю с самим этим человеком, чтобы HR всегда был в курсе, какие трудности встречаются. Потому что если HR не очень внимателен или у HR много других вопросов, которые более важны, как он считает, то начнутся открытые конфликты, что приведет компанию к нежелательным последствиям. Поэтому я работаю и с HR, и с этим человеком. Во-вторых, я объясняю новому руководителю, выстраиваю доверие. Он понимает, что мне можно доверять, что я не просто пришла по заказу и сейчас буду ему говорить, что он должен делать. А именно выясняю его потребности, его ограничения, почему он не хочет быть руководителем. Потому что здесь разные могут быть причины. Причиной может быть — «я терпеть не могу людей», а может быть — «людей я люблю, но мне тяжело работать с их эмоциями». Ему просто тяжело работать с эмоциями. С чем сталкивается вновь прибывший руководитель? Команда, которую ему дают, это не те люди, к которым он привык. Там есть люди других психотипов. Я всегда задаю и HR, и руководителю один вопрос: «Насколько ты готов меняться?» Я ему показываю неизбежность того, что если он остается на этой должности, то меняться ему придется. Либо, если он не поменяется, у компании будут такие-то последствия. Через год-два его все равно уберут. Но только уже с какими-то последствиями. И на моей практике еще не было ни разу ни одного человека, который бы сказал: «Ой, нет. Если мне придется меняться, я пойду…» Я помогаю им осознать серьезность вопроса, который встал. И уже дальше — в зависимости от того, чего не хватает. Какие-то вопросы HR помогает решать, а какие-то — индивидуальные сессии коучинга помогают человеку пройти эти барьеры, увидеть ограничения, познакомиться с ними и исправить.
– Кейс практики.
– Есть кейс. Я горжусь, рассказываю на всех конференциях. В прошлом году у меня был проект в дочерней компании Сбербанка. Генеральный директор меня позвала и говорит: «Посмотри, что-то не то с компанией. Все отделы выполняют KPI на 60%. И что бы я ни делала, лучше не становится». Там часть дистанционных сотрудников, часть офисных. Это были топы. Т.е. руководители, у которых есть свои команды (частично удаленные). Я пришла, послушала один раз их совещание. Там крики, маты, «Ты виноват! Нет, ты виноват!». Там люди друг друга даже не слышали. Не то что не слушали, они друг к другу относились так: «Я самый классный, я точно знаю, что надо сделать, а остальные все — так себе…» Мы с генеральным директором составили список управленческих компетенций, чего не хватает команде в принципе и индивидуально по каждому конкретному руководителю. В течение года мы работали в коучинговом формате. Если я видела, что это глобальная проблема, то я собирала всех участников проекта, они приезжали на тренинги. Я давала тренинг на 1-2 дня по каким-то темам. Остальные все вопросы, ограничения прорабатывали в индивидуальном формате. Был очень жесткий конфликт между коммерческим директором и руководителем продаж в одном регионе. Коммерческий директор считал, что региональный руководитель продаж ничего не делает, соответственно, у них начались стычки. В то время как региональный продажник носится, роет землю, но у него регион специфический, там долгие продажи.
Коммерческий директор с одной стороны этот конфликт проработал, региональный продажник — со своей стороны. Результаты не заставили себя долго ждать. Этот проект начался в августе прошлого года, и в январе я их собрала на один из тренингов. Коммерческий директор на мой вопрос, есть ли конфликты с этим сотрудником, удивленно ответил: «Нет, да ты что! Это мой самый лучший продажник. Я могу ей полностью довериться и вообще ее никак не контролирую». Т.е. 80% заданий она сама придумывает, сама реализовывает. Прошло всего полгода работы. В то время как люди до этого собирались увольняться. Начальник собирался увольнять сотрудницу, а сотрудница собиралась уходить сама. Проработав личное, ведь мы все созданы из противоречий, они смогли выстроить доверие и начать работать эффективно.
Еще особенность этого проекта: там было 10 топов, один отказался участвовать в проекте. Он сказал: «Я не буду этой ерундой заниматься, у меня и так все хорошо. Пускай они все исправляют». Он на тренинги тоже не приходил. Коучинг — система добровольной работы над собой, если человек не готов меняться, коучинг не поможет. Генеральный директор принял этот риск и из проекта этого директора исключили. В июле месяце, когда мы подсчитывали финальные результаты проекта, у всех остальных подразделений KPI выполнялись на 100-110%, а у него KPI снизилось. В начале проекта в его подчинении было 8 программистов, осталось 3. 2/3 команды просто уволилось. Когда есть сравнение — человек работает над собой и человек, который говорит, что у меня все хорошо, пускай лечатся они — можно четко увидеть эффективность подобного подхода в развитии личности руководителя.
– Портрет дистанционного сотрудника.
– Здесь нет одного портрета, потому что очень многое зависит от самой вакансии. Общие черты дистанционного сотрудника, конечно же, можно назвать. Самое главное — это самостоятельность. Дистанционный сотрудник обязательно должен быть самостоятельный. У него все должно быть хорошо с тайм-менеджментом, потому что начальник не сможет его каждый день контролировать. И желание, умение доводить дела до конца.
– Как понять, что да — это он?
– Есть отличные практики. HR их очень хорошо используют на собеседованиях. Есть проективные вопросы, т.е. вы спрашиваете не открыто: «Умеешь ли ты распоряжаться своим временем?» Ты спрашиваешь, как он думает, его бывшие коллеги умели распоряжаться временем? Мы переводим фокус с самого человека, сознание расслабляется, и он начинает говорить правду. Если человек отвечает: «Да нет, они вообще не умеют, они постоянно опаздывают», это значит, что человек на 90% говорит о себе. Т.е. спрашивать про других. Например: «Как ты относился к своему предыдущему начальнику?» «Ой, да у меня был классный начальник, у нас с ним были хорошие отношения, мы друг друга понимали с полуслова». «Отлично, а соседним подразделениям с начальством так же повезло?» «Нет, да вы что. Там начальник самодур». Через такие проективные вопросы хорошо узнавать, что у человека внутри.
К тому же есть отличные практики, но они тоже не для всех подойдут. Например, сказать собеседнику: «У вас есть 20 секунд на каждый вопрос написать ответ, а я вам сейчас буду вопрос задавать». И задать вопрос: «Что вы считаете вашим самым лучшим качеством?» 20 секунд человек пишет. Задать следующий вопрос, не дав время на размышления. Можно даже не 20, а 10 секунд дать на ответ. Если человека ввести в такую стрессовую ситуацию, у него нет времени подумать, он пишет правдивые ответы, то, что у него в душе. Именно это вам и нужно — получить правдивые ответы, а не социально одобряемые. Это хороший способ, чтобы узнать: что важно в руководителе, что такое — хороший руководитель, и так далее.
Эти практики можно использовать как очно, так и дистанционно.
– Шаги начала дистанционной работы и ошибки.
– Основная ошибка — не учитывается желание/нежелание человека работать дистанционно. Потому что не все люди хотят работать дистанционно. Иногда компании принудительно переводят сотрудников на дистанционную работу. Так нельзя. В первую очередь нужно обязательно спросить, кто хочет работать дистанционно и по каким причинам.
– Если человек не хочет, его увольняют.
– Не сразу можно увольнять. Можно рассмотреть варианты, что кто-то останется в офисе. Это же не сокращение. Если они хотят на рабочем пространстве сэкономить, нужно посмотреть, кто готов в первую волну изменений перейти на удаленную работу. Потом уже наработать в компании хорошие кейсы — вот посмотрите: они дистанционно работают — они или начали больше зарабатывать, или стали более счастливыми. Подобные положительные примеры помогут уменьшить страх и сопротивление. Люди боятся неизвестности. Если они раньше всегда работали только в офисе, им страшно начать работать по-другому. Так что можно устроить изменения в несколько этапов. Сначала инноваторы, которые хотят попробовать. Потом те, кому понравились результаты эксперимента инноваторов, и потом уже основная масса сотрудников, которые пойдут по уже проторенному пути. Просто не надо торопиться.
– В каких случаях дистанционный формат самый удачный?
– В нашем современном мире, я считаю, что дистанционный формат всегда самый удачный. Потому что есть возможность нанять потрясающих экспертов из любой точки мира. Вы можете нанять маркетолога в Америке. У них маркетинг очень силен. Он будет вам приносить новейшие методики, которые в России еще никто не применяет. Для меня дистанционный менеджмент — это, в первую очередь, найти тех людей, с которыми ты будешь гордиться, что ты работаешь, и они будут тебе помогать поднимать компанию выше и выше, выводить на новый уровень.
– Что есть неформального в дистанционном формате, что люди ценят?
– Причастие к чему-то высшему. В Королеве в советское время подходили к уборщицам института по космическому строению и спрашивали: «Что вы здесь делаете?» «Как это что? Мы здесь корабли строим». Если ваши дистанционные сотрудники будут понимать, что они строят корабли, кофе они найдут где попить.
– Конфликты — они все равно возникают. И когда с человеком удаленно общаешься, какие-то конфликты тяжелее решить. Если возвращаться к модели конфликтов по Адизесу, самый первый и самый распространенный вид конфликта — это конфликт понятий. И когда ты с человеком постоянно рядом находишься, ты быстрее начинаешь понимать, на каком языке он разговаривает, — договариваться проще. Удаленный руководитель должен понимать и спокойно относиться к тому, что выработка общего информационного поля занимает чуть больше времени. И для этого надо обязательно говорить, говорить, говорить. Сам руководитель должен это инициировать. Потому что, если вернуться к особенностям российской психологии, мы сами с вопросами к руководителю не ходим. Особенно, если руководитель из Москвы, а ты сидишь в регионе. Страшно показаться непрофессионалом или не очень далеким человеком. Поэтому руководителю важно понимать, зачем нужны эти еженедельные встречи. Чтобы задать сотруднику вопрос: «Что тебя беспокоит?» Самостоятельно очень редко кто выходит с подобным вопросом. И это нормально в нашей стране. Пока, к сожалению, это так.
Беседовала Наталья Гончарова
Светлана Гончар — специализируется на развитии организаций, начиная с личностного роста руководителя. Помогает вывести команду на новый уровень, используя современнейшие методики развития организаций.