Моделирование бизнеса — это путь эффективности
– Насколько востребована услуга моделирования бизнеса на российском рынке?
– Чем жестче становится рынок, тем она становится более востребованной. Первые попытки с партнерами я предпринимал еще в 2003 году. Наложилось два момента: первый — у нас не было опыта, и мы вдруг решили стать консультантами. Так не бывает. Это иллюзия. Второй — региональный рынок был не готов. В Москве и городах-миллионниках — да. А вот чуть дальше за пределы этих городов — нет. На сегодняшний день, как и в 2008-2009 гг., на рост спроса работают три фактора: а — бизнес наконец вышел на новый уровень культуры ведения дел, научился пользоваться услугами консультантов-экспертов; б — рынки укрупняются, конкуренция становится жестче практически на всех рынках, и это стимулирует предпринимателей на поиск новых решений; в — экономический кризис создал дополнительное давление на менеджмент, заставил меняться. В итоге каждое решение, которое принимают предприниматели, они хотят взвесить, выверить, понять возможные вариации рисков и ответных действий. Поэтому спрос на услугу моделирования бизнеса нарастает и нарастает.
– Если спрос есть, то и есть выбор у заказчика, наверное? Как строится ценообразование на этом рынке?
– Сам рынок до сих пор я не могу назвать структурированным. Именно в части бизнес-планирования, инвестиционного проектирования. Предшествующие нам услуги — аудит, due diligence, бухгалтерский учет — раньше начали формироваться, и потому там рынки уже более структурированные: конкретная услуга — конкретная вилка цен. А вот на нашем рынке разбег цен велик… Допустим, может прийти заказчик, который скажет: «Я хочу открыть небольшой ресторан или небольшую кофейню», и даже если ему озвучить ценник, например 45-65 тысяч рублей за качественную проработку проекта, он сделает большие глаза и возразит: «Подождите, я за 15 тысяч нашел, мне готовы сделать». Это факт — есть множество исполнителей, которые делают такие «бизнес-планы». Но я не могу назвать это профессиональной работой. За 15-20 тысяч рублей и две недели факультативной работы они соберут общую информацию из Интернета, сделают финансовые расчеты, но привязки к конкретной точке реализации, условиям, особенностям технологии практически никакой не будет. Причина проста — исполнители по таким проектам чаще всего преподаватели или студенты старших курсов. О каком практическом опыте здесь можно говорить?
– То есть ценообразование строится «от балды»?
– Ценообразование строится от того, к какой категории специалистов вы хотите прийти. Грубо говоря, как автомобильный рынок делится на сегменты — массовый, средний и премиальный, — так и на рынке бизнес-планирования есть игроки среднего и премиального уровня. И тот же самый бизнес-план небольшого ресторанчика за 65 тысяч — это нижняя граница среднего ценового уровня для регионов. Если же вы обращаетесь к исполнителю, который специализируется именно на ресторанном бизнесе, который помимо общих рекомендаций даст качественную проработку ассортиментной политики, предложения по организации технологического процесса, концепции… Исполнителю, который специализируется четко на ресторанном бизнесе, то бизнес-план может обойтись и в 200-250 тысяч. Но теперь это действительно будет качественный и добротный продукт, с которым можно будет запускать проект, — вы получите ту самую дорожную карту запуска бизнеса.
– Сколько у вас экспертов-консультантов и как с ними строится работа? Где вы их находите и как вы их оцениваете?
– Это уже специфика бизнес-модели. На направлении моделирования у меня занято всего 4 человека. Но это постоянный штатный персонал. Аспекты маркетинга и экономики — наши внутренние. Умение ставить правильные вопросы, работать с узкими специалистами и синтезировать новые модели — это наше ноу-хау. А вот эксперты-консультанты нам нужны постоянно разные — в зависимости от специфики заказа, его отраслевой принадлежности, географии, выбранной технологии. Если объединить всех экспертов за несколько лет работы — от животноводства до машиностроения, — то это будут десятки человек, которые так или иначе принимали участие в работе для наших клиентов.
– Кто ваша команда, расскажите? Кто, кроме вас, работает в компании?
– Маркетинг плюс экономика. С одной стороны, это специалисты, которым нравится изучать, исследовать, что происходит с рынком. Они получают удовольствие от понимания того, как развиваются тенденции, что нового зарождается в том или ином сегменте, и они умеют это делать. С другой стороны, это люди, которые умеют и любят считать в режиме «а что если», прокручивать разные варианты, находить такие решения, которые экономят ресурсы инвесторов, существенно снижают риски, помогают воспользоваться благоприятными ситуациями на рынке. Именно они выводят на понимание доходов и расходов проекта. То есть одни умеют смотреть вовне, за пределы компании, и понимают рынок, а другие обладают въедливостью, пытливостью и усидчивостью — они готовы сидеть и скрупулезно разбираться в цифрах, видеть — где, что можно скорректировать с точки зрения внутренней экономики.
– Какие типичные ошибки совершают компании в своих новых проектах на рынке? Компании, которые уже работают, не стартапы, а, скажем, банки, которые дают кредиты не тем, не туда?
– Далеко не все компании склонны к ошибкам. Например, вы упомянули банки, а они как раз очень хорошо чувствуют, если с проектом что-то не так. Их ошибки в инвестиционных вложениях, в инвестиционных кредитах минимальны. Да, это происходит за счет чрезмерной осторожности, но такова их специфика.
Если клиент приходит в банк, он попадает в руки специалиста кредитной службы, кредитного отдела. Да, чаще всего уровень компетенций этого специалиста, к сожалению, оставляет желать лучшего. Просто потому, что здесь работают ребята с минимальной практикой в реальном секторе или даже без нее, они мало проектов видели в деле. Но это не проблема — банки качественно настроены с точки зрения бизнес-процессов: специалисты лишь собирают необходимые данные, и обращение клиента пропускается через отработанные за долгие годы шаблоны и модели оценки.
Понимаю, что возникает вопрос — откуда тогда берутся ошибки по выдаче кредитов крупным предприятиям, по финансированию крупных инвестиционных проектов, эффективность которых впоследствии жизнь оценивает резко отрицательно. Это даже не из плоскости коррупции, скорее, здесь аспект личных связей, личного доверия, личных договоренностей, надежды на то, что «это предприятие нормально работает, оно потянет». То есть ошибку делает не система, она то как раз в таких случаях выявляет риски, ошибку делают уже конкретные люди, субъективно выходящие за рамки инструкций и регламентов.
– Какие типичные ошибки совершают серьезные компании в инвестиционных проектах? Т.е. нормальный, стоящий на ногах бизнес, исключая малый?
– Выделю три ключевые. Первая — неправильная оценка инвестиционного бюджета. Он бывает очень сильно недооценен. Если предприятие идет в какую-то новую для него сферу, а тем более инновационную, то иной раз глубина проработки темы оставляет желать лучшего, соответственно, определенные подводные камни и затраты инвестиционного характера остаются неучтенными. Реже бывает обратное, когда бюджет переоценен. Это как раз связано с недостатками моделирования. Ведь часто инвестиционные затраты можно сократить, и даже в разы, за счет, например, аренды земельных участков или производственных площадей на первых этапах проекта. Тем не менее инвестор иногда совершенно иррационально идет на то, что «мы будем строить, будем создавать с нуля, но свое».
Вторая существенная ошибка, которая часто совершается, — это переоценка рыночного потенциала, то есть ничем не подкрепленная уверенность в том, что продукт точно найдет своего потребителя в определенных объемах. Я даже не назову это просчетом, потому что, если бы взялись за оценку профессиональные маркетологи, они бы сказали, например, что «продукт интересный, но спрос достоин небольшого бизнеса, а крупного предприятия на этом не выстроить».
И третья ошибка обычно связана со способом реализации выбранной технологии: выбор страны происхождения оборудования, уровня его автоматизации, энергоемкости, требований к сырью и сервису, совместимость с предшествующими и последующими технологическими этапами… Ответы на эти вопросы не только формируют инвестиционный бюджет, но определяют и уровень дальнейших операционных затрат, себестоимости, ритмичность производственной деятельности и т.д.
– Все остальные ошибки имеют частный характер — это частные ошибки?
– Остальное не так существенно, поправимо с меньшими затратами времени и средств. И чаще всего это даже не ошибки, а осознанный риск. Например: когда размещается производство, ну, скажем, металлургическое в регионе, который не имеет никакой сырьевой базы и кадрового обеспечения. Но и такое решение бывает экономически оправданным.
– Я знаю предприятие в Подмосковье, которое делает качественную керамическую плитку. Это итальянское предприятие, они построили завод на песчаном карьере. Но оказалось, что технология, которая «заточена» под итальянский песок, на нашем дает 97% сколов. Плитка раскалывается. И им пришлось возить в вагонах песок из Италии.
– Ну вот и классический вариант недоработки технологий.
– Как можно избежать такой ошибки, если обращаться к консультантам?
– Это вопрос следования здравой логике поступательного развития проекта. Каков идеальный вариант? Зафасовать тонну этого песка, привезти в Италию и прогнать по технологической линии, посмотреть продукт на выходе, провести все испытания и только после всего этого принимать решение об использовании именно этой технологии. В данном случае была допущена ошибка, и она достаточно распространенная. Никто не застрахован, есть понятие «зашоренности», свойственной иногда даже профессионалам самого высокого уровня, работающим в статичной среде. Они привыкают работать на определенном сырье, которое есть на их территории, и оно везде одинакового качества. И вот они едут на территорию другого региона или страны, где оказывается, что качество сырья иное, и технологию нужно под него дорабатывать. Но чаще всего это вопрос решаемый. Возить сырье из другой страны или другого региона — очень дорогое решение, которое у меня вызывает скорее вопросы, чем уверенность в корректности решения. Всегда можно обратиться в технологические институты и попробовать найти добавки к «неподходящему» местному сырью.
– Вы беретесь за анализ кадровой обеспеченности для реализации инвестиционных проектов в России?
– Да, беремся. Но тут важно понять, что наличие или отсутствие ресурсов в регионе в моменте времени — это еще не красный или зеленый свет проекту. Если соответствующих кадров нет, требуется оценить целесообразность и возможность их подготовки. Приведу пример: я нахожусь в Тюмени. Газ, нефть, технологический сервис, сельское хозяйство, леса и болота. Но несколько лет назад холдинг УГМК принимает решение и ставит металлургическое производство в Тюмени. Многие просто говорили, что это полный бред: ни сырья, ни кадров. А они провели исследования и выяснили, что если собирать металлолом с территории севера Тюменской области, то они обеспечены на многие годы вперед. Ну и вопрос с отраслевыми кадрами. Поскольку в регионе аналогичных предприятий нет, как нет вузов и ссузов, которые бы занимались их подготовкой, где их брать? Предприятие для себя эту задачу решило. Они, когда начали строиться, вышли на правительство региона, на учебные заведения и занялись подготовкой специалистов конкретно под свои потребности. Ну и, конечно, наиболее квалифицированных ИТР они привезли из других регионов — преемственность ничем не заменить. Аналогичные решения принимались за ряд последних лет при строительстве в Тюменской области крупнейших заводов Тобольск-Полимер (Сибур холдинг), Тюменьстальмост, Антипинский нефтеперерабатывающий завод и многих других.
– Анализ или оценка команды, которая занимается новым проектом. Такие заказы поступают вам или вообще консультантам?
– Потенциально, но это другой рынок, не наш. Это не специфика инвестиционного проектирования, а, скорее, HR-рынок. Сказать, какие нужны специалисты, с каким уровнем компетенции — это к нам вопрос. А оценить — соответствует или нет команда инвестора или предприятия этим требованиям, это другая сфера деятельности.
– Какие бы вы дали советы тем, кто создает новые проекты? Как закладывать точку возврата, запасные пути? В случае ситуации, когда продукт окажется невостребованным. Когда вовремя остановиться и как вернуться назад? Что компания должна иметь в своем загашнике, чтобы в случае неудачи вернуться без глобальных потерь?
– Очень емкий вопрос. Буду по порядку отвечать. Первая составляющая — я предлагаю не изобретать велосипед, а обратиться к тому, что уже создано практикой инновационной деятельности. Этот опыт дорогого стоит. Какая там последовательность действий в общих чертах? Изготавливаются чертежи, делаются расчеты, затем производится опытный образец, на котором оттачивается технология, далее — опытно-промышленный образец, на котором отрабатывается технологический процесс в масштабе, и лишь потом наступает очередь промышленной установки. Примерно то же самое нужно пройти компании с инвестиционным проектом. Если появилась идея об организации какого-то производства, тем более если это рынок вам незнакомый, новый, с которым вы еще не работали, то я всегда предлагаю оттестировать этот рынок до момента больших крупных вложений. Ведь производством владеют не те, на чьем балансе числится оборудование и цеха, а те, кто владеет рынком. Организуйте сначала продажи товаров-аналогов, и пусть с минимальной доходностью, и пусть это продукция будущих конкурентов, но с аналогичными характеристиками по качеству и цене. Таким образом произойдет наработка клиентской базы и отработка бизнес-процесса продаж.
Второй момент. Вы правильно сказали о том, что должны быть некие точки возврата или не возврата. В любом бизнес-плане всегда проставляются такие опорные точки для принятия решений. Например, вы оценили спрос, и он оказался выше определенной планки — продолжаем проектировать дальше. Если поняли, что спрос ниже минимально допустимого уровня — забываем про этот проект, откладываем его до лучших времен либо вообще выбрасываем в топку. Дальше идем. Вышли на понимание уровня инвестиционного бюджета. Если он оказался выше наших возможностей, мы говорим «стоп» и ищем варианты. Если же ниже, говорим «вперед» и движемся. Теперь уже этап детальной проработки проекта, подготовка к началу инвестиций. Следующая крупная контрольная точка связана с входом, когда предприятие зашло на рынок, произведены инвестиции в организацию производства, начаты продажи. Может оказаться так: все просчитали, все оценили, но «не летит». На этот случай нужно предусмотреть некий предельный объем вложений в оборотный капитал, в раскрутку предприятия. Если при достижении этого предельного объема предприятие устойчиво не выходит на точку безубыточности, не начинает генерировать положительный денежный поток, значит самое время оценить решение о выходе из проекта. Тяжелая ситуация: нужно понимать, что вложения частично или полностью остались без возврата. Но это убережет от дальнейшего наращивания убытка, зафиксирует его.
Теперь о тех пунктах, которые нужно заложить, чтобы минимизировать риски. Самый страшный риск возникает в отношении третьей реперной точки, о которой я сейчас говорил. Уже все построено, все запущено, персонал набран, вложились в первую партию продукции, отрабатываем производственный процесс, а продажи стоят. Продолжаем генерировать убыток. Для этого этапа еще на этапе моделирования будущего бизнеса важно «подстелить соломку». К примеру, мы планируем производить душевые кабины — импортозамещение. Но на этом же оборудовании можно производить ванны, тазики, обтекатели для большегрузного транспорта, бамперы. Что нужно для перевода производства на эти виды продукции? Дополнительные комплектующие, перенастройка системы дистрибуции? Подбор сырья?.. Эти решения должны быть наготове.
И еще один важный момент. Еще начиная проектировать будущий бизнес, уже нужно обрастать потенциальными партнерами. Как финансовыми, так и теми, с кем будете выстраивать ресурсно-сырьевое обеспечение предприятия и сбытовую работу. Это поможет заранее выявить все нюансы будущих бизнес-процессов и обеспечит необходимую глубину моделирования проекта.
- Прокомментируйте ошибку такой большой компании по производству чипов памяти, как Intel. Они построили 7 лет назад завод процессоров и чипов памяти. Но продукция оказалась не востребована рынком. Отвлекаясь на этот проект, они явно прозевали рынок таких устройств, как смартфоны. В чем причина? Сейчас они сокращают персонал…
– Сложно говорить о том, что могло бы быть. Дело в том, что ни одна компания, какими бы выдающимися мозгами и компетенциям она ни обладала, абсолютно не застрахована от ошибок. И эти ошибки, как я уже говорил, иногда связаны с зашоренным мышлением. В свое время Бил Гейтс говорил об одной из крупнейших своих ошибок — то, что на старте развития Интернета недооценил этот сегмент рынка. Сконцентрировано все было на том, чтобы обеспечивать рабочее место одного человека, а не мобильное взаимодействие. Это и есть зашоренность. Примеров того, как крупные компании, известные на весь мир, сходят с дистанции вследствие стратегических просчетов, достаточно много, и это скорее правило, чем исключение — такое просто однажды случается. Например, мною очень уважаемая компания Nokia, которая фактически была лидером рынка смартфонов, в 2013 году продала свое мобильное направление Microsoft…
Как избегать стратегических инвестиционных ошибок? Есть определенный уровень ошибок, который невозможно избежать, они просто не просчитываются однозначно через модели, профессиональные инструменты менеджмента.
В своем вопросе вы затронули инновационное направление, когда компания делает попытку создать новую отрасль, новый вариант продукта, инвестирует в новую технологию. Крупный бизнес во всем мире уже давно пришел к пониманию — он не эффективен в создании прорывных инноваций на этапах рождения и первичной отработки технологий. Начинается съедание огромных бюджетов и многолетняя «наука ради науки» без выхода на конкретные продукты, которые готов принять рынок, готов оплачивать. Поэтому мировые лидеры давно сориентировались на технологию open innovation. Задача в этом формате следующая: создать инфраструктуру для малых инновационных компаний, где-то их поддерживать грантами, где-то организационно, где-то пролоббировать системную государственную поддержку. А потом те единицы из множества начинавших, которые «выстрелили», просто купить. Как оказалось, это гораздо дешевле, чем самим заниматься созданием инновации с нуля.
Но вот незадача — есть темы, которые связаны с крупными инвестиционными вложениями, как, например, в сфере медицинских технологий, военно-промышленного комплекса, космоса, ядерных технологий и так далее. И здесь open innovation в полном масштабе не работают — не по зубам малым компаниям, даже со всей системой государственной и корпоративной поддержки, поднять эти проекты. И крупные компании вынуждены периодически рисковать, заходить на них еще на этапе идеи. Велика ли вероятность ошибки? Статистика рейтингов крупнейших компаний мира в динамике за 10-20-50 лет указывает на то, что она велика. Но значительно ниже, чем у компаний малого и среднего бизнеса, где культура менеджмента еще не всегда доросла до практики моделирования бизнеса.
Антон Язовских
Беседовал Александр Гончаров
ПОЛНЫЙ ТЕКСТ НОМЕРА ДОСТУПЕН ТОЛЬКО ОФИЦИАЛЬНЫМ ПОДПИСЧИКАМ (для получения полного номера зарегистрируйтесь у нас на сайте).
© КОПИРОВАНИЕ МАТЕРИАЛОВ САЙТА ВОЗМОЖНО ТОЛЬКО С ПИСЬМЕННОГО СОГЛАСИЯ ПРАВООБЛАДАТЕЛЯ TP@TOP-PERSONAL.RU