В современных условиях, когда выживаемость организации на рынке зависит от скорости разработки креативных продуктов, оперативного решения внутренних задач при внедрении инновационных продуктов и технологий, управление корпоративными знаниями давно уже не является областью научных абстракций. В 2016 году утвержден международный стандарт ISO в области knowledge management (КМ), который будет иметь большое значение для официального признания управления знаниями как профессии и в мировом сообществе, и в России. Теперь КМ — это один из бизнес-процессов, и уже не возникает вопрос — заниматься им или нет. Менеджмент знаний требует от сотрудников, ответственных за эту функцию, реальных практических компетенций. В рамках этой статьи мы попробуем найти центр ответственности за управление знаниями в российских компаниях и определить основные векторы его развития.
Понимая менеджмент знаний как регулярный и коллективный процесс, некоммерческое партнерство российских специалистов и экспертов управления знаниями «КМ-Альянс» с 2012 года ведет свою общественную деятельность и способствует развитию knowledge management в России. Мы можем с уверенностью утверждать, что уже достаточно большое количество российских компаний ежедневно занимается созданием новых знаний и умело встраивает их в свои бизнес-процессы. Так, в 2014 году КМ-Альянс в сотрудничестве с компанией «МАЛАКУТ — HR исследования и решения» провели масштабное исследование систем управления знаниями Knowledge Management Index 2014, в котором приняли участие 63 российские компании, а в исследовании практик управления знаниями и формирования интеллектуального капитала компаний, проведенном в 2015 году Высшей школой менеджмента Санкт-Петербургского государственного университета, участвовало уже 240 компаний.
Анализ распределения компаний по отраслям деятельности позволяет увидеть корреляцию между уровнем конкуренции в отрасли и активностью в отношении внедрения инструментов и методологии управления знаниями (Рис. 1).
Рисунок 1. Распределение компаний — участников исследований по отраслям деятельности (Knowledge Management Index’14).
Хотелось бы отметить, что практикующие управление знаниями (УЗ) компании разделяются, по нашему пониманию, на несколько типов:
-
компании крупного бизнеса, работающие на глобальных рынках;
-
компании крупного и среднего бизнеса лидеры отраслей и стремящиеся стать лидерами;
-
компании среднего бизнеса в стадии активных организационных изменений или освоения новых рынков;
-
компании малого и среднего бизнеса с высокой вовлеченностью менеджмента в поиск путей выживания бизнеса.
По данным исследований последних почти 70% и они обладают большей гибкостью в выборе инструментов для достижения целей, меньшей формализацией корпоративных коммуникаций.
Рисунок 2. Распределение компаний — участников исследований по обороту и численности (Knowledge Management Index’14).
Наиболее распространенными причинами ведения работ в области управления знаниями в компаниях являются: необходимость оптимизации и повышения эффективности бизнес-процессов на местах (88% респондентов); текучесть лучших кадров, которая приводит к потере ценных знаний (77%); невозможность использования опыта ведущих и наиболее квалифицированных сотрудников на корпоративном уровне (77%).
Большая часть компаний реализуют пилотные проекты по управлению знаниями. Лишь треть принявших участие в исследованиях компаний (28%) имеют формализованную стратегию по управлению знаниями и не более 2% имеют соответствующую корпоративную политику. Как следствие, отсутствует системность и комплексный подход к построению работающих СУЗ. Только 37% компаний отмечают наличие у них всех четырех этапов управления знаниями, предложенных в исследовании.
Как следствие,отсутствует системность и комплексный подход к построению работающих СУЗ. Только 37% компаний отмечают наличие у них всех четырех этапов управления знаниями, предложенных в исследовании.
Наблюдается диспропорция в распределении внимания компании к этапам УЗ, увлечение вопросами хранения знаний в ущерб процессам выявления, создания и обмена (Рис.3).
Рисунок 3. Состояние процессов управления знаниями (Knowledge Management Index’14).
В настоящий момент большинство пилотных проектов инициированы и формируют основную деятельность вокруг корпоративных университетов или учебных центров, что, как правило, создает проблемы вовлечения участников из других подразделений. В большинстве случаев (78%) управление знаниями лежит в зоне ответственности T&D (L&D) подразделения, HR, IT и лишь в 10% компаний управление знаниями осуществляют самостоятельные подразделения, созданные под эту функцию.
Рисунок 4. Распределение ответственности за управление знаниями между подразделениями (Knowledge Management Index’14).
Это приводит к тому, что только четверть (24%) компаний формализует определение «Управление знаниями» и в большинстве компаний этот термин не употребляется, а само понятие ассоциируется с деятельностью компании в области обучения и развития сотрудников и внедрением корпоративных IT-инструментов для хранения информации и групповой работы над задачами.
Не удивительно, что в ТОП-3 задач по управлению знаниями вошли задачи по созданию баз данных: практик, знаний, кейсов, внутренних документов, внутренних и внешних контактов (29%); налаживанию обмена знаниями между различными подразделениями компании и внешними контрагентами (25%); систематизация обучения, применение новых инструментов и методов (25%).
В ТОП-3 проектов по управлению знаниями, реализованными компаниями в 2015-2016 гг. входят: проекты, связанные с обучением персонала (40%); проекты по созданию и наполнению баз данных (38%); внедрение и популяризация IT-решений (36%). Крайне редко КМ-проекты инициируются в дирекциях производства, в департаментах маркетинга или стратегического развития.
Что касается комплексной оценки СУЗ, то исследования показывают, что компании, внедрившие отдельные составляющие процессов управления знаниями, замеряют очень ограниченное число показателей, которые относятся ко всей системе
управления знаниями. Оценку возврата на инвестиции в управление знаниями компании реализуют через шкалу инновационных идей, анализ и управление риском утраты критически важных знаний организации. Оценка интеллектуальных активов компании проводится на основе ежегодной оценки деятельности, аттестации сотрудников, оценки лидерского потенциала. Как мы видим, все эти показатели касаются в большей степени управления корпоративным обучением, чем управления знаниями.
Итак, проведенные исследования позволяют четко определить роль HR- и L&D-подразделений как центров ответственности за менеджмент знаний в большинстве российских компаний. Не имея специальных знаний в предметной области и персонального опыта использования КМ-инструментов, руководители HR и L&D испытывают значительные трудности в их применении в проектной деятельности, что неминуемо отражается на результате. Отсутствует единый понятийный аппарат в данной предметной области, менеджмент знаний сводится к корпоративному обучению, хранение знаний преобладает над остальными процессами, оценка измерения эффективности управления знаниями не является развитой практикой и замещается измерением эффективности L&D-мероприятий и типовыми HR-метриками. Вместе с тем пройти полноценный курс обучения в области управления знаниями возможно только за рубежом, и лишь считанные корпоративные университеты имеют возможность организовать внутреннее обучение сотрудников по этому направлению.
Понимая, что в отсутствие системы профессиональной подготовки специалистов в области knowledge management, информационное пространство профессионального сообщества должно являться одним из основных источников приобретения знаний, КМ-Альянс в рамках направления «КМ для HR» предоставляет возможность специалистам HR- и L&D-подразделений, являющихся центрами ответственности за корпоративный менеджмент знаний, в ходе коллективных регулярных взаимодействий освоить подходы, методологию и инструментарий менеджмента знаний. Фактически мы предлагаем HR и L&D расширить понятие объекта управления, сместить фокус внимания с управления исключительно человеческими ресурсами на управление интеллектуальным капиталом компании. Только такой подход, на наш взгляд, позволит системно создавать новое организационное знание, необходимое для обеспечения нового качества управленческих решений, позволяющее компании создать продукт или услугу нового уровня.
Регулярно анализируя трудности подразделений, ответственных за корпоративный менеджмент знаний, мы видим следующие актуальные направления работы с корпоративным знанием, позволяющие компании быстро получить ощутимый результат от КМ:
- переход от управления явными знаниями к систематической работе по трансформации неявных знаний в явные;
- переход от отдельных КМ-проектов к регулярному созданию корпоративного знания через его социализацию, экстернализацию, комбинацию и интернализацию1;
- переход от измерения HR-метрик к системному измерению КМ и инноваций с применением соответствующих методик.
Систематически собирая опыт реализации проектов и систем управления знаниями российских компаний — «Лукойл», «Росатом», «Балтика», «Лаборатории Касперского», КУ «РЖД», «Ростелеком», КУ «Газпром», «Магнит», «Лента», «Крок», Glance и других компаний малого и среднего бизнеса, мы можем с уверенностью сказать, что смещение фокуса внимания HR-подразделения с управления человеческим капиталом на управление капиталом интеллектуальным позволяет не только создать среду, в которой люди готовы делиться знаниями, учиться и сотрудничать друг с другом ради улучшений, но и выстроить стратегии и процессы, позволяющие организации существенно повысить свою производительность и конкурентоспособность.
1 Нонака И. Компания — создатель знания. Зарождение и развитие инноваций в японских фирмах: пер. с англ. / И. Нонака, Х. Такеучи. — М.: Олимп Бизнес, 2003. — 384 с.
Ирина Евгеньевна Александрова — КМ-Альянс, руководитель департамента образовательных и исследовательских программ, д.т.н., проф.
Олег Владимирович Лавров — КМ-Альянс, председатель правления, д.м.н., проф.