Поиск генерального директора — ювелирная работа

Автор: Анна Никонорова

Поиск генерального директора подразумевает под собой трудоемкий процесс, сопряженный с целым рядом тонкостей. Ведь достаточно опытный и талантливый CEO на вес золота, на него возлагаются большие надежды и ответственность. Наем руководителя является одним из самых важных стратегических решений в жизни акционера и организации. Правильный выбор может кардинально изменить траекторию развития бизнеса и достичь колоссальных успехов.

Внутренний и внешний наем

В России в основном генеральными директорами являются учредители компании, иногда родственники или друзья, зачастую топ-менеджеры этой же компании в процессе повышения по службе или зарекомендовавший себя директор из другой компании, бывает, что и компании-конкурента. Поиском и наймом CEO могут заниматься как сами учредители, порой, по рекомендации работников компании, отделы по найму персонала, так и рекрутинговые агентства, иногда публикуются объявления о поиске кандидатов на различных интернет-сайтах, в газетах и журналах.

Что касается внутреннего найма, Розелинд Торрес (Roselinde Torres), старший партнер и управляющий директор BCG в Нью-Йорке, рекомендует следующее: «Для того чтобы расширить область внутренних кандидатов на должность CEO, совету директоров следует пересмотреть и перепроверить процессы преемственности, пересматривая способности, которые требуются на топовой позиции для топ-менеджеров, так же как и CEO, и выявляя многообещающих кандидатов на ранних этапах карьеры. Благоразумно смещать некоторых старших лидеров с их позиций для того, чтобы предоставить более молодым кандидатам возможность получить необходимый опыт».

Зачастую взращивание генерального директора в своей компании очень разумно, но порой требуется и привлечение сторонней силы. Роберт Калдерони (Robert Calderoni), CEO компанииArba, занимающейся решениями по управлению, объясняет: «Обычно, когда компания ищет кандидата снаружи, компания либо переживает кризис, либо совет директоров признает необходимость изменений по какой-то причине. У внешнего кандидата обычно есть платформа для изменений, и он не отягощен статус-кво. Внутренний наем зачастую «женат» на прошлом или как раз находится в процессе этого».

Доля иностранцев, работающих в России на должности СЕО, составляет чуть больше 10% — это преимущественно англичане, французы, немцы, выходцы из стран СНГ. Причин для найма иностранной рабочей силы много: для облегчения процесса выхода на иностранный рынок, для внедрения новых технологий и методов, внедрения западной корпоративной культуры, новаторства, отсутствие в России специалистов в какой-либо области. Причем, как отмечают специалисты, культурный барьер зачастую не является препятствием для адаптации иностранного гендиректора, большую роль здесь играет личность самого руководителя. Алексей Бабушкин, эксперт по нетворкингу и бизнес-тренер, считает, что «внешний кандидат вызывает большую настороженность, но на него возлагаются большие надежды, делается ставка на свежий незамыленный взгляд, новаторские решения, внедрение положительного опыта работы на прежнем месте».

Опыт и характер кандидата

Требования к кандидатам могут варьироваться в зависимости от компании и вида отрасли. Людмила Кузенкова, директор направления «Проекты аутсорсинга» в компании CONSORT Group, по этому поводу отмечает следующее: «Для работодателя крайне важен практический опыт кандидата, а не теоретические знания, полученные в бизнес-школе. Также ценится умение применять свои знания на практике, поэтому учредители редко заинтересованы в кандидатах — выпускниках бизнес-школ и новичках. Более разумно назначать генеральным директором человека, который прошел карьерную лестницу в компании и знаком со всеми тонкостями и спецификой конкретного предприятия. Также следует отметить, что профессиональные рекрутеры при отборе все чаще уделяют внимание тому, как человек ведет себя в коллективе, как умеет организовывать людей. Ведь зачастую успех предприятия зависит не от одного человека, а от слаженной работы команды».

Кроме того, многие специалисты считают, что культура и характер CEO — последнее, на что стоит обращать внимание. Как утверждает Грег Кэррот (Greg Carrot), управляющий директор Cavoure LP, компании по поиску руководящих кадров, «осталось очень мало компаний, которые приветствуют очень сильных личностей, и это очень плохо для всех нас. Люди пойдут даже за наиболее сложным по характеру лидером при условии, что они ему или ей доверяют, так что совету директоров следует унять разговоры о лидерстве и культуре. Люди, воевавшие под руководством генерала Джорджа Паттона, глубоко его уважали. Они могли пройти вслед за ним через ад. Уинстон Черчилль был трудным человеком. Он много требовал и мало отдавал близким ему людям. И подумайте о работе под управлением одного из угрюмейших людей, Аврааме Линкольне.

Быть CEO нелегко. Ты теряешь всех своих друзей в компании, и ты всегда должен быть на коне. Это означает одиночество, это утомляет. Эмоциональная отзывчивость замечательна. Всегда приятнее, когда кто-то рядом заботится и вовлекает в процесс других. Но победа в войнах связана с убийством врага и преодолении барьеров, а создание компаний, приносящих прибыль акционерам, часто, а в особенности в настоящее время, связано с выполнением сверхзадач, которые могут ранить других. Это ужасная правда. Тем не менее уймите разговоры о культуре и вливании в коллектив. Вместо этого ищите признаки умственной твердости и того, кому люди могут доверять».

Должность генерального директора в подавляющем числе случаев занимают мужчины в возрасте от 30 до 45 лет. Как показывает статистика, женщины-руководители составляют меньшинство как в российской промышленности, так и за рубежом (больше всего представительниц прекрасного пола заняты в рекламной сфере, рекрутинге, здравоохранении, образовании, текстильной промышленности). Алексей Бабушкин, бизнес-тренер и специалист по нетворкингу: «Одна из причин — женщин по сей день воспринимают как «слабый пол». Статистическое большинство записывает их в разряд гиперэмоциональных и импульсивных, порой истеричных особ. С такими, по мнению многих, сложнее вести серьезные разговоры, строить долговременные деловые отношения. За мужчиной устойчиво закрепился образ воина, героя, победителя. За женщиной — матери, секретарши, ведьмы… Еще женщину стереотипно отождествляют с домохозяйкой: в кухонном фартуке, с головой в бигуди и с кастрюлей борща. Стереотип накладывает тень и на саму женщину, загоняя ее в шаблоны поведения». Мнений по этому вопросу множество. Вот что говорит по этому поводу Владимир Горбунов, генеральный директор Workle: «Это больше вопрос того, что женщина часто не стремится стать генеральным директором, у нее на первом месте семья, а деньги добывает обычно мужчина. Тем более на этой позиции нужно нести огромную ответственность за коллектив, увольнять людей и т.п. Но есть процент женщин, которых «тянет во власть». В одной из моих компаний управляющий директор женщина, и вообще я считаю, что женщина, если у нее есть к этому склонность, чаще всего лучше мужчин справляется с функцией генерального директора».

Знания и способности генерального директора

Кандидат на должность генерального директора, безусловно, должен обладать определенным набором знаний и умений и оперировать ими. Специалисты компании по международному поиску топ-менеджеров DHR International Айман Хаддад (Ayman Hadda) и Кейт Джайрман (Keith Giarman) определили примерный круг знаний, которыми должен обладать кандидат. Во-первых, CEO должен уметь интерпретировать финансовый статус компании, включая движение денежных средств и управление структурой баланса. Иными словами, очень важно умение директора анализировать и оперировать всеми необходимыми цифрами, связанными с прибылью и затратами. Во-вторых, необходимо знание факторов стоимости, определение полного потенциала портфолио компании, установление в компании ориентации на результат и измерение основных областей, которые повышают реальную стоимость компании. В-третьих, CEO должен знать то, как компания и ее товары и услуги воспринимаются клиентами, и то, как компания отвечает текущим и будущем требованиям клиентов. Ведь он должен разработать определенную стратегию, основанную на понимании основного предложения компании товаров или услуг через восприятие клиентов. В-четвертых, генеральный директор должен быть хорошим лидером и коммуникатором, умеющим правильно строить отношения и вести организацию, начиная от совета директоров и заканчивая обслуживающим персоналом. В-пятых, CEO должен построить и развить руководящую команду мирового класса и быстро и решительно действовать, если команда или ее члены не оправдывают ожиданий. В-шестых, генеральный директор должен всегда держать руку на пульсе в плане организации, постоянно оценивать обстановку и жизнеспособность организации, убеждаясь в том, что все уровни управления выполняют все ключевые обязанности. Седьмым пунктом является то, что кандидат должен ориентироваться на спонсоров и инвесторов, учитывать план повышения капитализации, а также мыслить как собственник бизнеса.

Методы проверки кандидатов

Отбор кандидатов на должность генерального директора — это обычно поэтапный процесс. Он включает в себя и изучение биографических данных (анкет и резюме), и интервью, психологические и профессиональные тесты и так далее. Как правило, решение о приеме на работу принимается по результатам не какой-либо одной, а нескольких отборочных процедур, одной из которых является проверка рекомендаций соискателя.

В ходе проверки рекомендаций можно получить много важной информации о потенциальном сотруднике — образовании, опыте работы, обязанностях и успехах, личности и характере. Желательно получить рекомендации с нескольких мест работы. Зачастую рекомендации проверяют по телефону или по почте, но иногда более целесообразной и эффективной будет личная встреча. Немецкий специалист по рекрутингу Кристина Холль (Christina Holl) считает рекомендации отличным источником информации о будущем кандидате: «Наш опыт показывает, что проверка рекомендаций при приеме на работу несет неоценимую пользу и помогает определить кандидата, подходящего наилучшим образом профессионально и команде в целом». Она советуют уделять внимание таким вещам, как участие директоров в проверке, беседа как с бывшим непосредственным руководителем кандидата, так и с его коллегами и подчиненными, проверка информации, полученной в ходе собеседования, правильная постановка вопросов.

Как отметил бизнес-тренер и эксперт по нетворкингу Алексей Бабушкин, «в России еще нет устоявшегося института использования рекомендаций. Как рядовые, так и руководящие сотрудники, уходя с прежнего места работы, редко заботятся о заблаговременном получении рекомендательных писем. Часто об этом вспоминают лишь при отправлении очередного резюме, а порой и вовсе считается, что запись в трудовой книжке с соответствующими формулировками говорит обо всех качествах кандидата. Хорошо, когда переход на любое место как внутри компании, так и внешний, вне зависимости от уровня должности сопровождается оформлением рекомендательного письма». Представители некоторых компаний вовсе считают рекомендации необъективными и рассматривают их только в совокупности с другими факторами.

Образование кандидата — тоже немаловажный фактор. Как отмечают многие практики, диплом об образовании проверяют довольно редко, но обычно будущие руководители проходят довольно серьезные собеседования, позволяющие достаточно компетентно оценить уровень знаний нанимаемого. Вот что об образовании говорит канадский управляющий партнер Ray & Berndston, специалист по поиску руководящих кадров: «Порой кандидаты отсеиваются комитетами по поиску за то, что у них «слишком много» образования, например, звание доктора наук, или «слишком мало» образования, например, отсутствие высшего образования. Неужели CEO с недостаточным или «избыточным» образованием чаще уходят из компании в течение 24 месяцев, чем кто-то со степенью по бизнесу? Нет. В случае с некоммерческими организациями обладание степенью по бизнесу сопряжено с более высоким риском быстрого ухода. Причиной повышенного уровня риска, однако, является не бизнес-образование, но другой фактор, который связан с успехом: опыт в секторе. Кандидаты с образованием в области бизнеса, у которых отсутствует знание в секторе, порой нанимаются советом директоров, которые считают, что бизнес-образование поможет человеку изучить то, что он или она должны знать. Вспоминается старое изречение: «Хороший лидер — это хороший лидер, несмотря на бизнес». Возможно, в пословице есть определенный смысл, но без необходимого опыта это подразумевает более высокий уровень риска».

Современная российская практика выработала и такой метод проверки кандидатов, как запрос в базу данных МВД, который позволяет выяснить наличие или отсутствие у них криминального прошлого. Правда, такой запрос может делать только уполномоченный сотрудник МВД. Можно поручить проверку рекомендаций кадровому или детективному агентству. Зачастую в крупных компаниях есть служба безопасности, которая занимается подобного рода проверками. Следует отметить, что проверять достоверность представленных данных и подлинность документов можно только с письменного согласия проверяемого. HR-юристы Эллин Элдридж (Ellen Aldridge) и Майк Бишоп (MikeBishop) по поводу проверок судимости поведали, что в США криминальное прошлое зачастую можно узнать совершенно бесплатно на сайте правительства штата, «однако большинство государственных сайтов показывают судимость только в том случае, если человек был осужден на длительный срок или помещен в тюрьму… И проверка покажет только те преступления, которые были совершены на территории одного штата». Поэтому они советуют проводить полную проверку через коммерческие компании, которые занимаются полной проверкой на всех уровнях, а стоить это может порой всего лишь от 10 долларов. В Европе компании ограничиваются анкетой соискателя о его криминальном прошлом или справкой о несудимости/судимости, уровень доступа к проверке зависит от конкретной страны.

Собеседование порой является одним из важнейших этапов во время поисков нужного кандидата. В ходе его выявляют личностные качества, навыки работы в команде, стараются узнать о применяемых способах мотивации сотрудников, о разрешении конфликтов в коллективе.

Для того чтобы исключить ошибки, компании зачастую прибегают к применению психологических тестов, что позволяет снизить влияние субъективной оценки кандидата. Одними из самых популярных тестов являются тесты на уровень интеллекта, тесты способностей, личностные и мотивационные тесты, личностные опросники и проективные тесты. Специалист по лидерству и управлению Тара Уэйс (Tara Weiss) отмечает: «Интервью лицом к лицу проходит наряду с личностными тестами. Это еще один способ нахождения правильного кандидата среди большого количества квалифицированных на вид кандидатов. Менеджеры по найму и психологи любят их, поскольку кандидаты не могут «очаровать» психологический тест».

Поощрения генерального директора

Во время собеседования обговариваются такие моменты, как должностные обязанности, деятельность компании, заработная плата кандидата, условия работы, требования компании.

Роль зарплаты в системе мотивации генерального директора играет большую роль. Чем ближе должность к влиянию на конечный результат, тем больше ее переменная часть. У CEO фиксированный оклад должен быть в таком размере, который позволял бы ему уверенно чувствовать себя на рынке. Он должен четко понимать, что его задача — это долгосрочные перспективы предприятия. Бонус фокусируют на достижение цели.

Роль бонусов в системе мотивации СЕО достаточно велика. Правильно выстроенная система бонусов может настроить на успех и, как следствие, оказать влияние на развитие и успех компании. В идеале СЕО следует фокусироваться именно на получение бонусов, а не на получение оклада. Окладная часть должна обеспечивать достаточный размер дохода в месяц. Причем бонусы могут быть как краткосрочные, так и долгосрочные.

Также очень важно, чтобы мотивация СЕО пересекалась с ценностями и целями компании, поэтому многие специалисты советуют разработать опционную программу. Опцион — право на приобретение в будущем определенного количества акций компании по заранее установленной цене. Причем советуют запретить руководителю продавать акции в течение двух-трех лет, что поможет настроить его на долгосрочные перспективы.

Людмила Кузенкова, директор направления «Проекты аутсорсинга» в компании CONSORT Group, по данному вопросу отметила следующее: «В последнее время замечается тенденция того, что генеральные директора заинтересованы в приобретении акций компании и получении бенефитов от акций. Это приветствует и совет директоров, так как таким образом гендиректор становится более заинтересованным в развитии компании, уделяет больше внимания долгосрочной стратегии бизнеса и более ориентирован на успех». Генеральный директор компании Workle Владимир Горбунов считает, что система зарплат и бонусов должна быть достаточно мотивирующей, но «генеральный директор не обязательно должен иметь высокую зарплату, иногда даже меньше, чем у других сотрудников». И добавляет: «Но зато по моим бизнесам я всем генеральным директорам даю опционы».

«Золотой парашют»

Невозможно не упомянуть такой немаловажный пункт договора найма на работу, как «золотой парашют» — компенсацию, выплачиваемую руководителям при увольнении, при поглощении его места работы другой фирмой, а также при добровольной подаче в отставку в связи со сменой руководства. Размеры «золотого парашюта» оговариваются заранее, составляют не менее трехкратной величины среднего месячного заработка и порой могут достигать неимоверных размеров. Ранее эта сумма могла равняться сумме зарплаты за два года, в настоящее время ее размер ограничен законодательством размерами дохода за полгода, для руководителей государственных компания — трехкратным средним месячным заработком. На Западе дела обстоят несколько иначе — средний размер компенсации равен заработной плате за два-три года работы. Часто в «золотой парашют» для западных менеджеров входит и соцпакет.

Три ключа к нахождению лучшего CEO

Ракеш Курана (Rakesh Khurana), ассистирующий профессор по управлению бизнесом в Гарварде, считает, что существует три основополагающих аспекта при выборе правильного генерального директора, хотя поиск все же и будет сопряжен с трудностями. Однако совет директоров может активно управлять этими тремя элементами. «Первым является состав отборочной комиссии. В отборочной комиссии должны присутствовать директора различных категорий с умением и опытом в области решений по отбору персонала. Различие в возрасте и функциональной квалификации имеет большое значение, так же, как и знание компании и ее культуры. Вторым ключом является обязательное признание того факта, что генеральный директор не может быть панацеей. Когда совет директоров видит в CEO единственный источника влияния на работу компании, трезвое рассуждение о вкладе других руководителей и о том, какие определенные умения дополняют стратегическое направление компании, поможет также уделить внимание и другим аспектам.

Третьим ключом является принятие подходов с ориентацией на доход. Наиболее важным подходом является четкое и заблаговременное обсуждение стратегического направления; признание и определение ролей и обязанностей участников отбора с ограничениями по отношению к уходящему генеральному директору и компании по поиску руководящих кадров; оценка кандидатов по отношению к требованиям компании, а не по отношению к друг другу. Если поиски CEO начинаются с признания «ловушек», скорее всего они приведут к тому подходу, который выявит наилучшего кандидата на должность».

Поиск генерального директора для компании — довольно ответственный, требующий тщательного подхода процесс. Поэтому нужно учитывать множество факторов, принимать во внимание абсолютно все детали и всю информацию о кандидате, включая все необходимые проверки. Кроме того, необходимо следовать стратегическому плану по поиску директора, отвечающего всем требованиям компании, ведь правильный выбор может помочь вывести компанию на совершенно иной уровень.

Анна Никонорова