- Анна Вячеславовна, какой, судя по вашему опыту, средний срок работы топов в российских страховых компаниях?
- Страховые компании очень отличаются по размеру, стратегии, среднесрочным целям и по требованиям к топ-менеджменту. В тех, что из первой десятки, однозначно более 5 лет.
- Много ли топов, выращенных внутри?
- Это во многом зависит от корпоративной культуры и внутренних возможностей компании, в том числе от возможностей HR. В таких компаниях, как наша, — много. Растить высшее руководство очень помогает Программа управления талантами и наличие формирования и развития кадрового резерва. Это можно назвать системой обучения и подготовки для тех, кто в будущем займет ключевые позиции. Знаю примеры, когда из операционного директора вырастает успешный генеральный директор, школу кадрового резерва проходят финансовый, операционный директора… Да и мой собственный пример тому подтверждение.
- В чем сильные стороны «своих» по сравнению с «варягами»?
- Более быстрая отдача за счет знания внутренних процессов. В каждой компании своя специфика: множество нюансов, глобальных, таких как стратегия, и тактических, касающихся внутреннего регламента, андеррайтинговой политики, IT-систем, тарифной политики и, конечно, общей стратегии. Понимание «кухни» позволяет достигать результатов, не тратя время на адаптацию.
- Чем дополняют друг друга свои топы и пришедшие извне?
- Топ-менеджмент действительно должен быть смешанным, потому что топы, пришедшие из других компаний, — это всегда свежие идеи, неожиданные практики, «незамыленный» взгляд. Они — носители «иного» знания. И их успешный опыт очень часто можно применить у себя, главное — суметь принять иное видение и иной подход. Порой это самое сложное.
- Ротация топов: редкий случай или норма? Что это дает?
- Когда речь идет о том, чтобы делать кадровые перемещения внутри компании, то порой бывает так: успешного топа переводят на новый «фронт», и там его сильные стороны куда-то «испаряются». На мой взгляд, нормой это назвать нельзя. Норма для дальнейшего развития топов — расширение зоны ответственности, хотя действовать здесь нужно очень осторожно и десять раз подумать, перевесит ли ожидаемая выгода издержки и риски. Все-таки снимать топа с позиции, которую он занимает — большой риск. Стоит помнить, что в случае неудачи мы можем потерять успешного сотрудника, которого демотивирует неуспешная ротация.
При этом стоит помнить, что развитие сотрудника происходит только при выходе из зоны комфорта — это дилемма, и задача HR на этом этапе — продумать меры снижения данных рисков.
- Кому подчиняется финансовое руководство филиала — своему СЕО или финдиректору головного офиса?
- Во многих компаниях практикуется так называемое матричное, то есть двойное подчинение: функциональное и административное.
- Кто и как может разрешить спорные ситуации, если возникает проблема: чей приказ выполнять в первую очередь?
- Отличный, злободневный вопрос, и его чаще должны задавать себе руководители компаний.
Мой ответ: должен решать не кто, а что, и под этим «что» я имею в виду описанные бизнес-процессы. Если они четко отлажены и отработаны с точки зрения регламента, финального решения и зон ответственности, подобных ситуаций не возникнет в принципе.
- Почему топы меняют места работы?
- Вопрос очень общий, а причины разные. Возможно, топы достигли высоких результатов и не видят на данном месте для себя новых вызовов и зон развития. Ведь это люди, уже достигшие определенного уровня, и на этом этапе они работают, особенно в крупных компаниях, не только за деньги. Есть множество других мотивов, значимость которых в какой-то момент выходит на первый план. Профессиональный вес и признание в сообществе, достижение поставленных целей, удовлетворение собственных амбиций… Каждый топ-менеджер хорош на определенном этапе развития компании, и когда начинается новый виток, бывает, что топу-администратору хочется вернуться к стартапу, в операционную или иную деятельность для новых вызовов. И если жизненный цикл компании не совпадает с ожиданием топ-менеджера, он начинает «рыскать по сторонам». Опять же наша с вами задача — находить вызовы внутри…
- Если нужно уволить топа, приходилось ли вам, как HRD, впадать в ступор?
- Нет, это часть работы.
Но для меня это значит, что «на входе» допущены ошибки при прописывании целей топ-менеджера и в постановке задачи. Если мне трудно уволить топа, значит он не согласен с тем результатом, к которому пришел. Получается, что не были прописаны четкие индикаторы успеха.
- Можно ли избежать громких увольнений и особенно информации о них в СМИ, не доводя процесс до операции «Ы»?
- Можно и нужно.
Надеюсь, сейчас именно к этому — я о более точечном контроле операционных процессов — и идет наш страховой рынок. Солидные компании регулярно изучают операционные показатели, начиная с ФОТ и заканчивая различными затратами. Это позволяет отследить малейшие отклонения на этапе точечного контроля и вовремя скорректировать их, не дожидаясь неутешительного финала.
Бывает, конечно, и так: изначально не было четких договоренностей о задачах, поставленных перед кандидатом, и его ожидания не совпали с ожиданиями компании.
- Можете ли вы сказать, что план развития топов в компании — ваша ипостась?
- Чаще всего это совместная работа с генеральным директором. Существует система постановки годовых целей: отстроенный процесс, который окутывает всех сотрудников. При этом обсуждается развитие на следующий год. Это очень позитивно влияет на совместный результат.
- Вчера страховые компании охотно учили топов за счет фирмы. А сегодня? Кого, чему и зачем учат?
- Пусть в меньшем объеме, но учат и сегодня. Главным образом тому, как продуктивнее обеспечить потребности компании. Все более популярны форматы корпоративных групповых тренингов в соответствии с потребностями конкретных бизнес-процессов. Замечательно, если руководителей учат проектному управлению, — это длительный, но очень эффективный курс: многие руководители в своих подразделениях ведут проекты по операционной трансформации. При этом они могут не иметь проектной сертификации, являясь руководителями каналов продаж, бэк-офисов и т.п. Поэтому страховые компании развивают такие направления, как приглашение внешних экспертов для обучения в соответствии с бизнес-потребностями, и совсем хорошо, если делают ставку на дистанционное обучение, развивая свой дистанционный портал.
- Зачисляют ли топы себе в актив рост прибыли страховых компаний? Не склонен ли топ — командный игрок преувеличивать свой вклад в успех?
- Если работа командная, то и в результат, получается, вложились все: и «тренеры», и «игроки». Что касается возможного преувеличения собственной значимости, то было ли оно, мы узнаем, когда для топа настанет время уходить. В этом, конечно, доля шутки. Если же серьезно, в большинстве систематизированных компаний, к которым относится и наша, оцифрован результат каждого. Большинство целей и вкладов можно измерить в финансовых и количественных показателях. И таким образом оценить вклад конкретного человека.
- Почему многие топы недолюбливают блок HR и предпочитают общаться с лидером напрямую?
- HR — это «скелет правил». Он должен обладать едиными, справедливыми, прозрачными правилами игры внутри компании и донести их до бизнеса. Чем более просты (но не примитивны!), доступны и лучше растолкованы эти правила, тем лучше их принимают. В то же время топ-менеджер — это всегда лидер, которому важно продемонстрировать свои возможности, стараясь ускорить решение тех или иных вопросов, идя напрямую. Но, как показывает практика, это, как на дороге: тише едешь — дальше будешь. Можно спокойно, планомерно «ехать» к цели, а можно хаотично перестраиваться из ряда в ряд, нервничать, переругиваться с теми, кто едет рядом, но абсурдность ситуации в том, что оба приходят к финишу практически одновременно. Вопрос в количестве потерь. Так и в бизнесе. Если пытаться обойти правила, получишь дозу стресса, и не факт, что добьешься желаемого. Если же следовать правилам, достигнешь результата гарантированно, но без нервотрепки.
Здесь важна роль гендиректоров, которые «от головы» задают требования к соблюдению правил и систематизируют процессы, их описание, документацию, чтобы не возникало риска двойных стандартов, которые так не любит персонал. К сожалению, на страховом рынке это пока проблема.
- Кому проще (и правильнее) расстаться с топом, который стал неэффективным: лидеру компании или блоку HR?
- Если в процессе ухода необходимо подводить итоги, однозначно это должен делать руководитель, знающий, в чем суть работы данного топа, какими были поставленные перед ним задачи; который более объективно может оценить результат исходя из первичных договоренностей. Гендиректор подводит итоги и обеспечивает обратную связь, что особенно важно для будущего каждого сотрудника. С точки зрения ментального и процедурного сопровождения процесса организовать уход — задача HRD. Как правило, общение топа с HR-директором включает «выходное интервью».
- Как правильнее удерживать ценных топов, не заваливая их премиями и благами? Как ощутить грань, которая именно для этого топа разделяет материальную и нематериальную мотивацию?
- Хотите новых достижений — бросьте топу новые вызовы, расширяйте полномочия, признавайте успехи и вовлекайте в качестве топ-экспертов в развитие новых направлений, новых блоков внутри компании, в улучшение работы отстающих подразделений. Здесь многое зависит от уровня подготовки и широты знаний топ-менеджера, заманчивой перспективы стать экспертом в новых сферах.
- Как понять, что топ уперся в свой личный потолок роста, и что с ним делать дальше?
- Этот момент наступает, когда в ответ на новые вызовы он начинает объяснять, почему ту или иную задачу нельзя выполнить. Это опасный сигнал: он означает, что человек на своей должности уже «выгорел». Самое важное здесь — вовремя заметить это, оцифровать по результату (оценочным мероприятиям и диалогу). Дальше есть два конструктивных варианта развития событий. Первый: принять его как мастера-эксперта, наставника для новичков, старожила, носителя и хранителя знаний о компании. Если же такой человек уже есть, второй путь — ротация на новые развивающиеся направления.
- Как вы ищете перспективных кандидатов, которые могут дорасти до классных топов, кого можно считать таковыми и почему?
- Во-первых, «берем на карандаш» сильных людей с рынка, к примеру, при неформальном общении на профессиональных конференциях. Предлагаем реализовать у нас свои возможности исходя из их потребностей. Во-вторых, опять же приходит на помощь кадровый резерв. Полуторагодовая программа обучения реально способна зажечь «звездочки» внутри компании.
В числе методик — система тестирования; ежегодная оценка обратной связи по результатам; вместе с асессмент-центром — личная оценка на основе работы с кейсами. Часто бывают кандидаты, у которых очень развита одна компетенция и сильно западает другая. Таких сотрудников объединяют в «целевую» группу для того, чтобы подтянуть тот или иной навык. Это не так просто, но дает свои плоды. Думаю, во многих страховых компаниях именно кадровый резерв вырастил многих топ-менеджеров.
Беседовала Елена Мамонтова
Анна Тарасова, заместитель генерального директора по персоналу ООО «Зетта Страхование».