- От кого в компании зависит, уделяет ли она вопросу мотивации внимание или все сводится к «бери побольше и бросай подальше»?
- В первую очередь это зависит от директора. И затем от руководителей подразделений. Именно они должны стимулировать сотрудников. От компетенции руководителя отдела чаще всего зависит психологический климат в коллективе. Сейчас стало модно развивать в линейных руководителях и топах эмоциональный интеллект. Думаю, это направление важно для компании — если руководитель чувствует свою команду и каждого его члена в отдельности, это позволяет снизить текучесть персонала и повысить эффективность труда в подразделениях.
Но направление в этом деле должен задавать HR-директор. Именно он — двигатель среди руководителей подразделений. А там уже процесс идет каскадом: руководители подразделений распространяют мотивационные схемы на свои подразделения.
- Почему у вас на фабрике не текут рукотворные ручьи (как в цехах заводов Южной Кореи) и не летают попугаи?
- Во-первых, менталитет в России не тот. Если рассматривать пирамиду потребностей, то многие российские фабрики даже минимальные потребности не всегда могут удовлетворить. Тут не до роликов в офисе, летающих попугаев и красивых фонтанов. Это внедряется в IT-компаниях, креативных агентствах, но не на фабриках. Сейчас и со стабильностью есть проблемы, и с зарплатой. Зарплата либо среднерыночная, либо ниже средней. Многие производственники не могут дать высокую зарплату, тем более в условиях кризиса.
- Что дает корейцам такая политика, особенно на металлургических заводах?
- Думаю, летающие попугаи, фонтанчики, красивые зимние сады и прочие креативные моменты дают людям на производстве отдохнуть и душой, и телом от тяжелой, часто рутинной работы — и глаз, и душа радуются. У нас на фабрике, например, есть зимний сад с красивыми цветами и растениями. Но парадокс: рабочие практически не бывают в этом саду. У них жесткий тайм-менеджмент. Они по очереди могут уйти с линии на 10-15 минут на перерыв. Как правило, в это время они пьют чай, общаются между собой. А вот зимний сад простаивает. На производственных предприятиях идет непрерывный процесс. И когда выдается 10-15 минут перерыва, не всем хочется терять время на лицезрение растений — им приятнее друг с другом пообщаться.
- Это дорого для наших заводов-фабрик или просто мода не пришла и «петух не клюнул» в язву конкуренции?
- И кризис влияет, и не готовы наши крупные производственные компании перейти от времен СССР: во многих царят старые устои. Они не знают пока, как применять эти креативные вещи. Хотя некоторые моменты можно вводить. Например, мы проводим конкурсы на лучшие бригады на производстве. Я работала в крупном агрохолдинге, и мы организовывали соревнования между разными компаниями. Хотя это уже несколько другое направление работы с персоналом.
Некоторые вещи, повышающие лояльность, мотивацию персонала, можно было бы реализовать, но на это нужны деньги, резервы. Я считаю, что было бы отлично, например, организовать детский сад для сотрудников фабрики. Чаще всего производственные компании находятся на отшибе, не в центре города. Людям приходится очень тяжело: они приходят на рабочее место в 7 утра. Им было бы удобно привести ребенка в детский сад при производстве. Также можно рассмотреть вариант оплаты детский лагерей. И если компания будет помогать им с детьми, экономить их время — это серьезно повысит их мотивацию.
- За что и как вы увольняете рабочих?
- Рабочих мы увольняем за систематическое несоблюдение стандартов в работе производства. Если даже один человек не справляется со своей нормой выработки, бригада стоит, что полностью тормозит все производство. Если такое происходит часто — это серьезный повод для увольнения.
- А мидл-персонал?
- Мидл-персонал увольняем, когда человек перестает давать результаты компании. Сейчас время быстрых перемен, компания должна быстро реагировать на любые изменения на рынке, в политике, но многие не готовы так быстро меняться. Приходится увольнять людей, которые к этому не готовы. Или же переводить на другие должности.
- Почему и с топами приходится иногда расставаться?
- С топами такая же ситуация, как и с мидл-персоналом. Если топ не дает результата, то тоже приходится расставаться.
Сам процесс увольнения происходит в беседе. Я стараюсь привлекать к этому руководителей подразделений. Чтобы они умели сказать «нет» сотруднику, умели рассказать, по какой причине мы его увольняем. Не просто так: «Ты уволен, иди». Человек не понимает, в чем причина, начинает обижаться на компанию, писать жалобы. С любым сотрудником нужно расставаться по-хорошему, чтобы не пострадала репутация компании.
Топам я помогаю искать работу, как минимум помогаем правильно составить резюме. Мы договариваемся об определенных сроках, которые он дорабатывает. У человека появляется возможность искать работу. В редких случаях можем дать дополнительные выплаты. Мы разрешаем ему уходить с работы на собеседования, и это время мы ему оплачиваем.
- Помогите понять мотивацию одного директора молочного завода из Казахстана, который приехал в Воронеж искать себе новую работу? Предположите, какие вопросы вы бы ему задали в плане проверки мотивации?
- Я бы спросила, какие требования к работодателю рассматривает этот кандидат, что он хочет видеть в своем новом работодателе. Потом я бы уточнила, какие у него цели в жизни, и по какой причине он меняет место жительства. Надо проверить причины ухода с предыдущего места работы, позвонив работодателю.
Меня бы насторожило, если бы он стал говорить плохо о предыдущем работодателе — например, что его обманули. Если рассматривать топовые позиции, то настораживает, когда человек четко не говорит, по какой причине он переехал, какие цели у него в жизни. Я бы стала задавать наводящие вопросы. И в его пользу сыграло бы, если бы он четко сказал, например, что приехал в город по семейным обстоятельствам, рассказал конкретную ситуацию. И всегда отлично, если на предыдущем месте работы он показывал хорошие результаты. Результаты тоже лучше бы проверить, позвонив предыдущему работодателю.
- Что делать, если у акционеров потухли глаза и снизилась мотивация все и вся развивать?
- Провести, например, мозговой штурм с топами или специалистами, чтобы заинтересовать акционеров новыми предложениями по улучшению бизнеса или преобразованиями процессов компании с целью получения допдохода. Можно проанализировать рынок продуктов, придумать новинки, уникальный продукт, то есть акционеров надо заинтересовать какими-то изменениями в бизнесе. И показать на цифрах, что эти новшества принесут допдоход.
- Почему Диоген прогнал Македонского и не принял его дары за предсказание победы над Персией?
- Потому что Диогену не нужно было почитание. Насколько я помню, Диоген не предсказывал победы над Персией. Македонский, услышав про великого философа, решил встретиться с Диогеном. При встрече Македонский предложил Диогену попросить все, что он хочет, а Диоген попросил Александра Македонского отойти и не заслонять солнца. После разговора с Диогеном Македонский сказал, что если бы он не был Македонским, то хотел бы быть Диогеном, но хватит в мире одного Диогена. Диоген не искал власти. Я бы назвала его на современный манер дауншифтером. Этим людям не нужны правила, стандарты. Им все это чуждо. У них нет мотивации достигательства. Они довольствуются тем, что есть — морем, солнцем, тишиной, возможностью пофилософствовать.
- Когда люди в успешной компании могут холодно отнестись к благам и заботам о них?
...
Анастасия Беспалова, руководитель отдела управления персоналом и оплаты труда АО «Кондитерская фабрика «Пермская».
ПОЛНЫЙ ТЕКСТ НОМЕРА ДОСТУПЕН ТОЛЬКО ОФИЦИАЛЬНЫМ ПОДПИСЧИКАМ (для получения полного номера зарегистрируйтесь у нас на сайте).
© КОПИРОВАНИЕ МАТЕРИАЛОВ САЙТА ВОЗМОЖНО ТОЛЬКО С ПИСЬМЕННОГО СОГЛАСИЯ ПРАВООБЛАДАТЕЛЯ TP@TOP-PERSONAL.RU