Принятие грамотных управленческих решений в бизнесе ― тема, о которой любопытно узнать из первых уст. Опытом своего ведения дел поделился генеральный директор компании «Квант Энерджи».
Олег Сорокин, по специальности юрист, в течение четырёх лет руководитель компании, которая занималась производством железобетона, годовой оборот предприятия составлял более 140 млн рублей. В 2014 году основал бизнес по производству металлоконструкций и поставкам высоковольтного оборудования, сейчас это также продукция для инженерного, энергетического, дорожного, мостового строительства. Компания принимала участие в строительстве «Зенит-Арены» и сотрудничала с такими топами, как АО «РЖДстрой», «Оборонэнерго», «Росинжиниринг». Годовой оборот компании за три года вырос более чем в сто раз.
Тема нашего интервью с Олегом Сорокиным ― «Управление персоналом внутри компании и взаимодействие с партнёрами по бизнесу: как привлечь либо изгнать «ангела из рая». Из интервью вы узнаете:
-
как в промышленности найти простор для креатива;
-
найм, увольнение и повышение мотивации сотрудников в угоду развитию бизнеса;
-
о страхах потерять партнёров или топов;
-
эффективный менеджмент и маркетинг ― роль руководителя;
-
«сам себе хозяин ― сам себе начальник», подводные камни для стартапа.
― Насколько важна для бизнеса эта тема?
― Хороший руководитель ― тот, кто эффективно управляет имеющимися ресурсами. Естественно, кадровый потенциал также является активным ресурсом компании. Однако он не всегда проявляет себя в полной мере. Чтобы стимулировать активность каждого отдельного сотрудника, необходимо овладеть общими алгоритмами управлениями крупным коллективом, а также осознать важность индивидуального подхода в разрешении любой производственной ситуации. Может показаться, что соединить эти две методологии на практике почти невозможно ― но это оказывается не так сложно.
Я ценю в людях инициативность и умение оперативно реагировать на поставленные задачи. Иногда бывает важно проявить себя как менеджера. Я присматриваюсь к таким сотрудникам: ценю управленческие качества, уважаю компетентность и готовность собраться, сконцентрироваться даже в самых экстремальных условиях. Регулярные тренировки на практике дают опыт, где-то через ошибки, где-то через волевые решения, но мы знаем свои генеральные цели и движемся к ним поступательно.
― Сколько сил и времени стоит тратить на предупреждение конфликтов с новыми партнёрами?
― На первом этапе были ошибки, но до серьёзных конфликтов не доходило, у нас реноме честного подрядчика. Что-то где-то не так договорился с людьми, недопонял что-то. Там не подписал договор, не посмотрел детали ― оказалось, что мы должны грузить так-то ― решил, что всё сделаешь быстро. Ну, куча вот таких вот нюансов. Всё это рабочие моменты, с которыми приходится сталкиваться каждому руководителю. Несомненно, бывает немало, скорее всего, поспешных принятых решений. Хотя откладывать в долгий ящик всё нельзя, нужно быстро соображать и понимать важность принятых решений. Но спешить ― людей смешить, ― есть такая поговорка.
Решения необходимо принимать взвешенно, учитывая множество разнообразных факторов, которые в той или иной степени могут повлиять на развитие ситуации. Многие начинающие предприниматели пренебрегают основами стратегического планирования, полагаясь исключительно на собственную интуицию и везение. Впрочем, подобную ошибку я лично допускал не единожды, пока не освоил базовые правила игры. Даже сейчас, обладая определённым опытом, я не застрахован от ошибок, и в этом нет ничего катастрофического.
Я работаю по такому принципу: если договариваться, то выполнять условия договора любой ценой. В основном договариваюсь изначально на словах. Сначала даю своё слово, предварительно обговорив все детали сделки, и дальше уже подписываем бумаги. Кстати, бывает это идёт в минус мне и компании: если я сказал «да», а потом понимаю, что это моя ошибка, то приходится выполнять даже себе в минус. Пример из последнего практического опыта компании: до нового года людям просчитали сумму заказа по одной цене, говорили, там 5 миллионов. А потом ― раз-раз, ситуация изменилась, а мы уже подписали договор. Начали оттягивать-оттягивать ― в итоге толку нет. Сейчас нам пришлось «в ноль» людям отдавать, ничего не зарабатываем.
Просто я такой человек, и этим много кто пытается воспользоваться. Однако, в конечном итоге, я всё равно остаюсь в выигрыше, поскольку реноме честного партнёра, которое я заработал, стоит очень многого.
― «Если кому-то из друзей что-то делаешь бесплатно, то следует это делать и впредь... иначе ― конфликт». Насколько верна эта мысль?
― Бизнес построен на юридическом взаимодействии, все наши партнёры нам не враги, а скорее друзья. Но, как вы понимаете, производство требует вложений средств, а дилерские поставки тем более ― в смете мы прозрачно указываем на ценообразование, и этим привлекаем новых партнёров.
Бесплатно можно сделать что-то сверх заказа, по-дружески, а основную часть даже для них считаю необходимым проводить стандартно. Ведь мы компания, которая делает упор на качестве работы. Сделаешь без вложений друзьям заказ ― где-то не хватит средств, а на проекты ведь смотрят потенциальные заказчики. Поэтому настоящие друзья понимают эти моменты и оплачивают даже быстрее среднестатистических партнёров.
― Можно ли дружить с подчинёнными и как?
...
ПОЛНЫЙ ТЕКСТ НОМЕРА ДОСТУПЕН ТОЛЬКО ОФИЦИАЛЬНЫМ ПОДПИСЧИКАМ (для получения полного номера зарегистрируйтесь у нас на сайте).
© КОПИРОВАНИЕ МАТЕРИАЛОВ САЙТА ВОЗМОЖНО ТОЛЬКО С ПИСЬМЕННОГО СОГЛАСИЯ ПРАВООБЛАДАТЕЛЯ TP@TOP-PERSONAL.RU