Сергей Луполенко, заместитель генерального директора Центра информационных технологий и консалтинга «Корпорации Парус»
― Развитие компании ― широкий вопрос. Но что в нём важное и обязательное для тех, кто думает о будущем, а не ждёт его?
― Важно чувствовать ветер перемен ― внешний и внутренний. Когда необходимо ― совершенствовать бизнес-процессы, но при этом всегда быть открытым к слабым сигналам рынка.
― Какие книги дали Вам толчок думать о развитии?
― Питер Друкер, Джек Траут, Элияху Голдратт, Ицхак Адизес, Владимир Иванович Бовыкин были полезны для понимания содержательного контекста, в котором находится управленец. Запомнилась книга «Ошибки топ-менеджеров компаний» ― рассказы об управленческой гордыне и её последствиях для бизнеса. Но наиболее технологично и систематически изложенную идею эффективного управления я нашёл в работах Олега Сергеевича Анисимова. В них содержится не только описание управленческих технологий, в том числе и технологий стратегического управления, но и требования и критерии внутренней самоорганизации управленцев, описаны схемы мышления управленцев.
― Конференции западных гуру могут быть источником идей?
― Никакой гуру не заменит систематического образования. Без целостного мировоззрения легко стать жертвой различных новомодных теорий. Встречи с гуру полезны в качестве проверки адекватности собственного мировоззрения. Как гласит китайская поговорка, любой встречный может быть для тебя другом или врагом, но в любом случае может быть тебе учителем.
― Что или кто в компании обычно не заинтересован в развитии (а значит, жить в формате «покой нам только снится»)?
― У любого человека есть индивидуальные предпочтения. Одни больше склонны к упорядочиванию, другие ― к поиску новых возможностей. Новые возможности ― это всегда риск для устоявшихся бизнес-процессов. Поэтому люди, склонные к функционированию, с опасением относятся к различным инновациям, а инноваторы с трудом находят общий язык с функционерами. И здесь важна гармония. Каждый в отдельности легко обоснует либо бесполезность чего-то нового, либо потери от инерции существующего.
― Оппозиция развитию мешает или она нужна как зеркало заднего вида или бинокль?
― Критический взгляд в любом случае полезен. Изначальная идея ― это всегда плод воображения. За счёт осмысления она детализируется, обрастает подробностями. На этой фазе важно иметь среду, в которой она сможет укрепиться, получить шанс. Скептиком всегда быть проще, так как скептик твёрдо стоит на почве действительности. Но бывают и другие крайности. Иногда идея настолько нравится автору, что у него теряется чувство реальности. В этом случае крайне важно исчерпать потенциал развития идеи, пока она сама не иссякнет. Особенно опасно впасть в прелесть руководителю организации. Не всегда руководитель находит достойных оппонентов.
― Итак, кто же может быть партнёром акционера в обсуждении путей и методов развития?
― В первую очередь, это «преданные партийцы», обладающие аналитическим складом ума. Во-вторых, соратники, обладающие развитыми механизмами идентификации с руководителем, его проблемами, с фирмой в целом. Здесь важна включённость, неравнодушие. В-третьих, важна способность к работе с текстами.
― Как Вы пришли к пониманию того, кто может быть таким спарринг-партнёром?
― Благодаря личному опыту. В своё время, когда компания претерпевала бурное развитие и, соответственно, для неё требовались различные новые решения и нестандартные ходы, я находился в плотном деловом контакте с одним моим старым приятелем. И этот контакт, в частности, предусматривал модель поведения «автор ― оппонент». За счёт такой схемы взаимодействия нам удалось воплотить в жизнь целый ряд нетривиальных предложений.
― Однажды известный топ-менеджер С. Шекшня дал ряд ценных советов УП в момент кризиса 1998 года, но акционеры только годы спустя поняли их силу. Как понять, что ваш консультант слишком гениален и развит для вашего уровня?
― Профессионализм консультанта определяется не только умением генерировать идеи, но и умением использовать их для критического отношения к видению заказчика. В этом суть аналитической деятельности. Если ты научный деятель, публикуй свои идеи, ищи сторонников, проводи тренинги. Если ты консультант или аналитик, необходимо отталкиваться от мировоззрения лица, принимающего решения. Если идея не расширяет кругозор заказчика, а существует как бы параллельно ― это недоработка консультанта. С другой стороны, менталитет не каждого руководителя готов к встрече с иной точкой зрения. Зачастую волевое начало блокирует когнитивные способности. В таком случае до встречи ЛПР с жёсткими проявлениями суровой действительности идеи консультантов останутся невостребованными.
― Как Вы выбираете путь реформ, если есть несколько вариантов?
― Есть два повода для реформ. Первый ― повышение эффективности организации бизнес-процессов. Поводом обычно служит отклонение фактического положения от плановых ориентиров. Надо разбираться, в чём дело: в системе или в работе исполнителей. Систему надо совершенствовать. Требования к исполнителям необходимо дополнять, совершенствовать мотивационные механизмы. Или, например, обнаруживается, что заказчиков становится меньше, они делают выбор не в нашу пользу. В этом случае необходимо увеличить внимание к сфере маркетинга.
Второй повод носит стратегический характер. Мы обнаруживаем, что на рынке, в стране, в мире происходят события, последствия которых для нас непонятны. По неопытности их можно просто проигнорировать. Появляются новые технологии, идеи, проблемы. Чем больше масштабы оперирования компании, тем больше объём факторов, которые необходимо учитывать для оценки адекватности стратегической позиции.
― Менторство ― что Вы думаете об этом новом методе развития фирмы? Для начала ― стоит ли брать в штат специально сотрудника по развитию новых направлений?
― На начальной фазе при отсутствии практического опыта вполне может быть полезна форма встроенного обучения или стажировки. Волевую функцию в управлении отделить от лица, принимающего решения, невозможно. Аналитическая функция вполне отчуждаема в известных пределах. У лидера не всегда хватает времени и квалификации, чтобы поставить проблему. Питер Друкер, в частности, считал, что управленец не решает проблемы. Проблемы должна решать наука. Управленец должен добиваться результата там, где это возможно. Поэтому важно иметь аналитиков, способных обнаруживать в происходящем признаки проблемы, дабы обезопасить управленца от неэффективного использования волевых усилий.
― Где искать таких людей и кто они в принципе: учёные, технари, маркетологи, философы, финансисты?..
― Наиболее адекватны в функции аналитиков сотрудники, способные рассуждать философски. Понимать, что всё происходящее с нами всего лишь продолжение нашего мышления. Это скорее не образование, а способ отношения к себе. Поиск собственного несовершенства. Любознательность. Широкий кругозор. Здесь нельзя путать философское отношение к себе и склонность пофилософствовать «вообще обо всём». Здесь, кстати, одна из сложнейших проблем управленческого образования: крайне мало выпускников по управленческой специальности выходят в практику с идеей непрерывного самосовершенствования. Крайне сложно развивать организацию, не совершенствуясь личностно.
― Большие совещания по развитию или беседы тет-а-тет ― что лучше и почему?
― Если решение не принято, лучше погружаться в проблему без лишнего шума и гама. Подчинённые более спокойно себя чувствуют, когда руководитель уверен в себе. Для эффективного решения проблемы необходим здоровый скепсис в адекватности собственного понимания происходящего. Когда проблема локализована и есть идея решения, то полезно, чтобы уверенность руководителя опиралась не только на собственный авторитет, но и разделялась ближайшими соратниками. В психологии это называется эффектом заражения.
― Сохранять в секрете идеи развития или, наоборот, широко их обсуждать с коллегами?
― На фазе разработки лучше не поднимать волну раньше времени. Обычно творческий процесс содержит несколько итераций. Для проверки идеи на реалистичность целесообразно привлечь практиков, наиболее близких к базовому процессу.
― Как лучше мотивировать и благодарить, платить... тем, кто даёт вам ценные советы в бизнесе?
― Здесь лучше отталкиваться от того, кем человек является в компании. Ведь недаром на Западе даже создали целую систему мотиваций, подразумевающую, в частности, менеджерскую мотивацию (в том числе доход от эффективности) для носителей идей, включая предложение схемы партнёрства.
― Ф. Котлер до сих пор гениально анализирует проблемы развития. Как ему удаётся не отставать от новых и неожиданных поворотов экономики?
― За счёт того, что он талантливый человек с аналитическим умом, который работает в первую очередь с пониманием всего происходящего вокруг. Причём при работе умеет слушать. То есть он постоянно перерабатывает всю поступающую к нему информацию, и как один из результатов этого у него рождается идея за идеей. К тому же к эффективно работающему мозгу подстраивается и весь остальной организм человека. Ведь он чувствует своего рода энергетический заряд благодаря своей интеллектуальной работе. Таким образом, получается, что человек в целом находится в хорошей форме.
― Почему «Поляроид» не стал переходить на цифру и погиб (имея свой патент)?
― Причина тут естественна ― обидно ведь: находишься постоянно в обеспечении некоего мощного функционирования, совершенствуешь бизнес-процессы и, в конце концов, так их любишь, что когда встаёшь перед необходимостью в корне перестраиваться, то сделать это очень сложно.
― Конвейеры уходят... Каким Вы видите будущее машиностроения?
― Почему Вы решили, что они уходят в прошлое? Конвейер ― это же изобретение индустриальной эпохи. И ещё не факт, что реиндустриализация, деиндустриализация невозможны. В то же время для тех производств, где большое значение играет масштаб и где автоматизация ещё не позволяет избежать ручного труда, конвейеры по-прежнему важны. Яркий тому пример ― Китай. На его заводах, где работает по 25 тысяч человек, конвейеры точно есть, иначе бы они выпускали ширпотреб. Поэтому ― здесь речь просто о том, что всему своё время и место, в том числе и конвейерам.
― Почему Г. Греф сказал о закате эры программистов?
― Что тут можно сказать… Так ему показалось.
― Джек Ма заявил о том, что уже через 5 лет компаниями будут управлять роботы!?
― Я бы не сказал, что это возможно.
― Роботы смогут развивать бизнес? Как?
― Человек при работе, так или иначе, имеет дело с чувствами, эмоциями, идеями, гипотезами, а также и с некоторыми слухами, заблуждениями. И в этом отношении роботом его никак не заменишь. Робот может использоваться в такого рода вещах, как торговля на бирже, к примеру. Ведь там для эффективной работы вполне достаточно торговой машины.
― Те, кому сегодня 15 лет, радикально изменят систему управлениями компаниями? Как?
― Этот вопрос пока ещё очень сильно открыт. Потому как непонятно, есть ли сегодня у молодёжи этакий светлый настрой ― нарисованный перед самим собой путь взросления и крепчания.
― Вертикаль власти сохранится в компаниях будущего?
― Любое общество, включая бизнес-сообщество, строится и будет строиться на иерархии. Этого требует организация менеджмента, и в ещё большей степени ― стратегия. Именно по этой причине на том же самом прогрессивном Западе сегодня ни о какой демократии речи нет. Если она где и возможна, так только в области инноваций.
― Голландия и Дания почти полностью получают энергию для аэропортов, ж/д и прочего из ветра. Почему Россия и Германия ставят на нефть и газ?
― Просто у России сейчас в приоритете развивать не свою энергетику, а ту же самую оборонку. Что касается Германии, то ей тоже не до развития энергетики, так как она делает бизнес в машиностроении, и главным образом ― в создании сложного инновационного машиностроительного оборудования.
Беседовала Влада Верёвкина