Игорь Крупский, генеральный директор ЗАО «Акрон-Транс»

Михаил Козин, председатель совета директоров ОАО «Калининградский вагоностроительный завод»

Юлия Лос, основатель, директор компании и академии Brandme

Михаил Минин, создатель и директор «TopMinin-БизнесТерапия»

Сергей Половников, руководитель дивизиона ЗАО «Эктив Телеком»

Александр Добровольский, директор по развитию и представитель компании ATS Tanner Banding Systems в СНГ, компаний Pactur и C-One в России и СНГ

― В чём был управленческий секрет мирового лидерства «Тойоты»?

И. Крупский. ― Так как «Тойота» была лидером в сфере автомобилестроения по внедрению инноваций, то и секрет её заключался в том, что её управленцы знали толк в инновациях. Правда, в то же время её управление обладало и другим секретом ― качественным отношением к труду, и уже в его рамках ― к товару. Под качественным я подразумеваю ответственное. Ведь и по качеству своей продукции «Тойота» была долгое время в мире лидером.

М. Козин. ― В бережливом производстве. На этом и в целом у неё учился весь мир.

Ю. Лос. ― Мне кажется, что секрет мирового лидерства «Тойоты» кроется в самих японцах, а точнее в том, как трудолюбиво и преданно они умеют работать. И как в каждой «условно неудаче» видят ценный опыт, делают работу над ошибками и тут же внедряют и пробуют заново. В этом смысле они были впереди планеты всей начиная с 50-х годов.

Именно «Тойота» придумала систему управления «Комкон», которой, кстати, сегодня пользуются не только производственные, но и сервисные компании. Я надеюсь, что все уже знают / применяют Trello или подобные приложения. Это удобно даже для планирования отпуска, а как удобно в управлении проектами ― спасибо «Тойоте»! В производительности, эффективности процессов, в качестве и экономичности бренду нет равных в мире! Возможно, во всех категориях производства, не только в создании машин... это ДНК бренда.

Много лет «Тойота» удерживала первенство именно за счёт философии эффективного производства, где каждый рабочий и по желанию, и по правилам должен замечать недочёты в системе и предлагать улучшения... Компания тестирует все возможные модели эффективного менеджмента, начиная с идей Питера Друкера, и исторически идёт на коллаборации с конкурентами, чтобы обмениваться опытом и ресурсами.

Кстати, парадокс «Тойоты» в том, что они первые, кто способствует инновациям в машиностроении (и в робототехнике, и в экологичности материалов), но главная их ценность ― человек, которого можно было бы заменить роботом и сократить издержки, но нет... По традиции японец приходит в «Тойоту» лет в 18 и до самой пенсии работает здесь. Работники «Тойоты» напоминают мне современных самураев. Надеюсь, что компания придумает, как остаться верной им и в 21 веке. Однако время требует перемен и переосмысления подхода.

М. Минин. ― «Тойота» ― это образец и первоисточник для многих систем бережливого производства. Это компания ― конгломерат, который начался с производства самых сложных систем станков в мире ― ткацких станков. «Тойота» использовала мировой опыт и менталику местного населения, чтобы добиться большого успеха. Вероятно, этот успех связан и с тем, что предприятие на первоначальном этапе было семейным. И ценности, которые они проповедовали, семейные. То есть это пожизненный наём, постоянный поиск людей для роста внутри компании, бережливое производство, всем известный Канбан.

В своё время «Тойота» заимствовала свои первоисточники для автомобильного бизнеса в лучшем автомобильном кластере ― в США. «Тойота» никогда не стеснялась копировать производственные и системные решения других компаний. При этом адаптировала их под себя, улучшала, исходя из того персонала, который у неё был.

Управленческий секрет компании заключается в том, что на первом месте стоят люди. Компания системно развивала их качества, сильные стороны. В этом большой секрет «Тойоты». Многие в мире пытались повторить этот успех, в том числе те же самые японские компании. Но если взглянуть на пропорции продаж бренда «Тойота» и их суббрендов в Японии, сразу видно, что даже среди японских компаний её управленческий принцип выигрывает. Люди стремятся работать именно в «Тойоте». И покупатели стремятся купить при всех прочих равных именно продукцию «Тойоты». Более 40 % машин, продающихся в Японии, машины этой марки.

С. Половников. ― В настоящее время уже ни для кого не секрет, что основной принцип «Тойоты» ― это своеобразная философия производства, очень тесно переплетающаяся с культурой и философией Японии.

С самого начала производства в 1935 году компания «Тойота» следовала принципам бережливого производства, и в конце 1950-х годов сформировались основные принципы такого производства, которые были внедрены в начале 1960-х годов. Всё начиналось с необходимости представить план производства и потребности производства, чтобы проинформировать других участников производственной цепочки о потребностях в материалах и комплектующих. Такой план составлялся на периодической основе и вывешивался в цехе на специальном стенде. Для остальных производственных подразделений, которые являются составляющими производственной цепочки, данный план являлся заданием на производство необходимого объёма материалов и количества комплектующих. В последующем такой подход получил название «Канбан», что в переводе с японского означает «рекламный щит, вывеска».

Уже далее, в 70-е годы, данный принцип приобрёл многочисленные технологические карты и описания, методики и правила. Но основные подходы остались неизменными ― «потребность в материалах точно и в срок».

Иначе такой принцип называют «тянущее производство», то есть такой подход к организации производства, когда обеспечивающие подразделения «подтягиваются» под потребности подразделений, находящихся на верхнем уровне иерархии производственной цепочки. Соответственно, можно предположить, что есть и иной принцип ― «толкающее производство», когда производственные подразделения, находящиеся на последующих этапах производственной цепочки, организуют свою деятельность исходя из объёмов производства, выполненных на предыдущих этапах. То есть некоторые подразделения изначально работают «на склад», а другие подразделения ориентированы на то, чтобы обеспечить такой объём своего производства, чтобы не было затоваривания склада.

Принцип «Канбан», или «тянущего производства», даёт возможность «Тойоте» избежать затоваривания склада, поскольку такого затоваривания не может быть по определению и, соответственно, это даёт возможность избежать издержек.

В свою очередь, поскольку материалы производятся «точно и в срок», это даёт возможность «Тойоте» на последующих этапах отслеживать качество материалов, произведённых на предыдущих этапах производственной цепочки.

А. Добровольский. ― У «Тойоты» нет никаких секретов ― они достаточно честно рассказывали обо всех своих методах и находках. И речь шла не столько о находках компании «Тойота», сколько о принятых в Японии передовых решениях вообще. Тогда много компаний в Японии, пользуясь японской культурой и определённым японским духом, традициями, работали над повышением качества. Это была в какой-то степени эксплуатация культуры.

― Какие ненужные расходы сегодня тащит на себе гигант?

И. Крупский. ― Не могу сказать, могу только предположить, что они есть, и указать вероятную причину ― избыточное количество не столь эффективных, как в Японии, производств в странах мира.

М. Козин. ― Думаю, причина такого состояния Toyota ― падение объёмов производства, а не излишние расходы. Их в Японии быть не может, потому как за расходами у них очень жёсткий контроль. Другая причина, которая, вполне возможно, имела место, ― агрессивная экспансия компании. Речь о её активном выходе в страны мира ― строительстве повсюду своих заводов. Учитывая мировой кризис, такая экспансия не могла не дать о себе знать. Есть тут и другой фактор ― успехи в развитии таких компаний, как Kia и Hyundai. То есть у конкурирующих компаний.

М. Минин. ― Тратятся большие деньги на то, чтобы поддерживать прежнюю систему, которая привела к успеху и мировому лидерству «Тойоты». Мне ещё кажется, что «Тойота», решив приблизиться к основным рынкам сбыта ― США и Европы, открыв там заводы, полностью не смогла имплицировать туда свои принципы работы в Японии. А логистические издержки доставки продукции очень серьёзные. Поэтому в мире существует информация о том, что лучше покупать продукцию, выпущенную на японских предприятиях, чем непосредственно в местах производства ― в США или Европе. Поэтому в глобальном мире, используя свои преимущества, которые были до этого, японцы дорого за это платят.

Японцы должны использовать те преимущества, которые были налажены в компании достаточно давно, ― очень чёткие принципы дистанционной работы, аутсорсинга, аутстаффинга. При таком подходе многие функции, которые выполняются непосредственно в Японии, смогут выполняться за пределами страны, за пределами головного офиса.

С. Половников. ― Немного провокационный вопрос. На 2016-й финансовый год основные затраты компании «Тойота», достигающие 82 %, ― это производственные затраты по всему модельному ряду автомобилей.

Наверное, более корректно сказать, что есть элементы, которые могут дать возможность компании «Тойота» экономить. Таким элементом является концентрация основных производственных мощностей «Тойоты» в Японии и в США. Такая концентрация производства не даёт возможности достичь эффекта экономии от масштаба.

Но я не могу назвать такие расходы ненужными, это скорее расходы текущего этапа зрелости компании.

А. Добровольский. ― Сложно сказать, есть ли какие-то лишние расходы у «Тойоты», «Газпрома», «АвтоВАЗа». Есть некое понимание, когда всё строго должно быть направлено на получение прибыли. Я не знаю ни одной компании, которая, перейдя на систему управления по MBA, сохранила бы своих прошлых владельцев, свои позиции на рынке длительное время. Это всегда какое-то кратковременное выжимание денег, которое ведёт, как правило, к обрушению культуры компании, к обрушению всяких представлений о её миссии, о чём-то большем, чем просто делание денег. Потому что MBA ― это всегда о деньгах и ни о чём больше.

«Тойота» и некоторые другие внимательно изучили управленческий опыт Советского Союза. В 90-е годы наши менеджеры приехали в Японию и начали говорить, что «у вас здесь хорошо обстоят дела, а у нас плохо». Японцы сказали очень интересные вещи ― в цехах до сих пор висят лозунги, которые были в советские времена.

Когда мы говорим о лишних тратах, надо вспомнить о том, что у компании могут уходить приличные средства на поддержание культуры, на обеспечение внутреннего образования, на обеспечение связи будущего сотрудников с будущим компании. На этом многое в Японии было построено. И у «Тойоты» в том числе. Кстати, и IBM была известна этим. Там тоже использовалась концепция пожизненного найма. И сотрудники очень серьёзно верили в свою компанию и работали, зная, что компания их не бросит. В итоге там тоже ввели «MBA-изацию». И вы знаете, что для многих это была серьёзная трагедия. В Японии происходит что-то в этом же роде: пытаются произвести некую унификацию, обезличивание. В итоге пропадают те преимущества, которые были у японцев, когда они относились к работе в компании как к личному делу. Когда компания была для них персональна. Сейчас это уходит, и я подозреваю, что те проблемы, которые заявлены, связаны, в частности, и с тем, что пропадает личная связь сотрудника с видением своего будущего, связанного с компанией, в которой он работает. Поработает в одной, потом пойдёт в другую ― там же везде всё одинаково. Во всяком случае, так принято считать на Западе.

Но компания утрачивает стабильность. У неё нет ничего, что позволило бы ей преодолеть какие бы то ни было трудности. Когда компания не просто сегодня заботится о сотруднике, но и даёт ему гарантии в случае потери трудоспособности, связанные с работой, гарантии в старости, даёт страхование, пенсию, которая выходит за пределы того, что обеспечивается государством, ― тогда он готов работать в этой фирме даже в ситуации, когда у неё проблемы. И это позволяло многим преодолевать даже очень тяжёлые ситуации.

― Какой новый глава нужен бы «Тойоте», чтобы не уйти в историю как «Кодак»?

И. Крупский. ― Сначала отмечу, что всё-таки пока перед «Тойотой» такой угрозы не стоит. Даже более того, уверен, что все дела у неё в скорой перспективе наладятся. А озвученные из её положения факты ― не более чем один вскрик одного из её руководителей. Что же касается её нового руководителя, то здесь нет ничего премудрого: в первую очередь это должен быть человек активный.

М. Козин. ― Сложно сказать: ведь у каждого кризиса свои причины, в том числе у кризиса «Тойоты» ― я их только что перечислил. С другой стороны, у каждого руководителя есть свои преимущества. При этом не каждое преимущество подойдёт для каждого случая. Наглядный тому пример ― приглашённый на всем известный ВАЗ из-за рубежа руководитель не продержался на нём долго. Притом что у него за плечами был опыт работы в таких компаниях - мировых брендах, как Volkswagen и Audi. То есть в каждом случае ― свой руководитель. И если случай не связан с рынком, то руководитель не только из «своей» отрасли, но и с некоторыми другими параметрами. А если связан ― то нужно отталкиваться вовсе не от отрасли. Причём того или иного руководителя на предмет пригодности нельзя оценивать по одной только характеристике. Необходимо оценивать его прошлый опыт, включая обязательно и его результаты.

Ю. Лос. ― Это должен быть опытный управленец с инновационными взглядами.

М. Минин. ― Здесь история понятна. Пример альянса «Ниссан - Рено» и Карлоса Гона показывает, что японцы ― отличные исполнители, такие «муравьи». При этом лидерство и риск у них практически не развиты. Система сейчас становится неповоротливой ― компании нужен динамичный и инновационно-ориентированный лидер предпринимательского типа. При этом история Гона в «Ниссане» говорит о том, что, управляя таким количеством азиатско-японского персонала, нельзя рубить с плеча. Важно завоевать авторитет у сотрудников. Но, как мне кажется, лидером «Тойота» должен быть не японец. Возможно, это должна быть конгломерация людей, совмещающих в себе опыт и бэкграунд азиатского происхождения и имеющих опыт работы в глобальных компаниях. Может быть, даже из другой отрасли.

Сама история «Тойоты», которая от ткацкого производства перешла к автомобилям, говорит о том, что компания в своей жизни не раз делала такие инновационные повороты. При этом она обращалась за опытом вне Японии, потому что Япония и сейчас в этом плане проигрывает западному менеджменту.

С. Половников. ― Новый глава компании должен быть ориентирован на выстраивание в компании такой стратегии развития и продаж, которая позволит ей стать ближе к потребителям в Европе и, в первую очередь, позволит проводить изменения гораздо оперативнее ― как по модельному ряду автомобилей, так и по возможности предоставления дополнительных сервисов потребителям.

А. Добровольский. ― Проблема сейчас не в лидере. Проблема в том, кто владеет компанией, кто контролирует её, кто ставит ей цели и задачи. Найти в Японии или где-то ещё человека, который мог бы повернуть компанию в ту или другую сторону, совершенно реально. Вопрос в том, что меняется общий подход, причём меняется принудительно и достаточно жёстко. Меняется в сторону унификации, гиперцифровизации, в сторону утраты гарантий сотрудников. Компания как бы говорит: «Мы обещаем тебе, что если ты будешь соответствовать нашим требованиям, которые всё время только растут, то ты тогда сможешь что-то ещё получать. Но твоё будущее ― твоя забота, а не нашей компании». И если вы посмотрите на стратегию любого крупного работодателя, то увидите там про цифровизацию, но не увидите никаких гарантий сотрудникам в будущем. Говорится только про настоящее. И нигде про будущее. А именно это делает фирму стабильной.

― Команда топов ― где и кого Вы бы искали (отрасли, возраст, опыт, бонусы им, перспективы...), и, может, придётся уволить даже последнего рабочего?

И. Крупский. ― Искать ту или иную команду, в частности с определёнными качествами, характеристиками, в конкретных местах, нужно в зависимости от тех задач, для решения которых компании требуется новая команда. Только приблизительно понимая, что это за задачи у «Тойоты», можно указать на общие черты членов новой команды, которых она будет искать. Это люди, которым под силу в полном смысле иметь дело с временно сложившимися у «Тойоты» трудностями ― в том числе предложить способ избавиться от трудностей. Под силу, в частности, потому, что они ― профессионалы. И профессионалы в том числе из-за того, что уже успели побывать в этой тарелке. То есть были знакомы с такой проблемой не просто снаружи, а изнутри ― непосредственно на предприятии этой же отрасли (человек с опытом работы на конфетной фабрике вряд ли сможет помочь сталепрокатному заводу). А также знают, что конкретно делать в подобной ситуации.

М. Козин. ― Аналогично ― всё зависит от причин. Но в любом случае её должны отличать такие качества, как креативность, характер, жёсткость и, само собой разумеется, опыт. В то же время, каким бы руководитель ни был и несмотря на кризис, увольнение рабочих полностью исключено, так как это полная глупость. По крайней мере, в случае производственного предприятия. Если и говорить об увольнении при кризисе, и в частности при новом руководстве, так это об увольнении персонала, который не может обеспечить соответствующей работой рабочих компании.

Ю. Лос. ― Таких людей надо искать в передовых производственных компаниях. По возрасту я бы ограничений не ставила. Кроме материальных бонусов, таких людей привлекут прежде всего яркие, инновационные проекты.

М. Минин. ― Компания международная, поэтому я бы предложил искать людей с бэкграундом, которые бы дополняли друг друга. Соответственно, это люди динамичные и остро воспринимающие инновации. Таких людей надо искать в Кремниевой долине, среди американских менеджеров.

Что касается команды топов, то в неё должны входить люди, ориентированные на IT, цифровизацию. Потому что как на заводах, так и на тех сервисах, которые автомобильные компании сейчас предоставляют, это сейчас очень важная тема. И это люди принимающие, уважающие и влюблённые в азиатскую культуру, в японскую культуру, готовые ставить во главу угла семейные принципы и экономические составляющие.

При этом надо понимать, что «Тойота» играет большую роль в обеспечении дохода, в обеспечении валового продукта в Японии.

По всему миру в компании работает более 300 тысяч человек. Естественно, количество сотрудников будет сокращаться. Но всё-таки компания обречена выполнять свои социальные обязательства, которые были взяты на себя по пожизненному найму или «длинным» контрактам в Японии. Поэтому работу, которая не обременена обязательствами внутри страны, могут выполнять другие люди.

Если говорить о том, в каких отраслях искать топов, то это сфера диджитализации и динамичные компании, которые работают в Agile. Возраст кандидатов ― средний и даже больше молодой. Что касается рядового персонала, то нужны люди, способные плавно выйти из той социальной ловушки, в которую компания может попасть.

С. Половников. ― Искать топ-менеджеров необходимо в родной отрасли, ориентировать их работать на результат, выбирать тех кандидатов, которые могут думать, анализировать, принимать решения, которые готовы нести ответственность за те решения, которые принимают.

Конечно же, эти топ-менеджеры должны разделять стратегию компании и её цели, не должно быть разделения взглядов и ценностей.

Думаю, что не стоит доходить до крайностей и расставаться с последним рабочим, ведь многие наверняка готовы будут разделять новую стратегию и участвовать в проведении изменений в компании. Ведь если новую стратегию представить как элемент философии компании, как элемент культуры, то это даст очень большой импульс к тому, чтобы привлечь многих существующих сотрудников «Тойоты» к проведению изменений.

А. Добровольский. ― «Тойота» является инновационной передовой компанией. Когда говорят, что это не так, то это жёсткая конкуренция. Если говорят про качество автомобилей «Тойота», особенно в США, то там чётко прослеживается ― об этом даже неоднократно писали ― что объём проблем «Тойоты» несоизмерим с проблемами многих других компаний, особенно американских. Это касается и качества продукции. Но, тем не менее, каждая проблема «Тойоты» раздувалась до космических масштабов. И в итоге это был больше чёрный пиар, чем реальные проблемы и реальные промахи «Тойоты».

Когда банкротилась «Дженерал Моторс», компания кинула своих инвесторов. Им списали долги, а она продолжила работу, не вернула деньги тем, кто в неё вложился. И проблемы GM совсем несоизмеримы с проблемами «Тойоты». А об этом факте почему-то забывают.

Если говорить о «Тойоте», то это реально хорошая, передовая фирма, которая, правда, по каким-то причинам начала брать всё более MBA-ное руководство. Возможно, это как-то связано с появлением у неё владельцев или дополнительных обязательств перед западными партнёрами. Это мои предположения, точно я этого утверждать на данный момент не могу. Соответственно, если это так, то вполне вероятно, что перед ней была поставлена задача максимизировать прибыль прямо сейчас, что и было сделано. Отсюда падение качества продукции, в котором обвиняют компанию.

И, вроде бы, нужно искать новый менеджмент, который восстановит это качество. Но простите, качество всех европейских брендов упало очень сильно. Единственное, про кого можно сказать, что качество слегка приподнялось, ― это корейские бренды. И это же можно сказать и про китайцев: у них существенно повысилось качество по сравнению с тем, что было всего 10 лет назад. Но китайцы и корейцы не достигли уровня «Тойоты» никоим образом. А многие «европейцы» ничем не выше по уровню качества и своим возможностям, чем машины «Тойоты». Тот же самый «Мерседес» уже реально совсем не тот «Мерседес», которым он был. Я думаю, что сейчас вокруг «Тойоты» создают некий шум. И, скорее всего, это напоминает очередную волну чёрного пиара: оказание влияния на её владельцев, на то, чтобы они каким-то образом поменяли курс.

На самом деле, у «Тойоты» есть разработки, связанные с элетромобилями и прочими инновациями. Есть «комбо», которые соединяют и бензиновый, и электродвигатель. Но такую бредятину, как делал Маск, они не стали выпускать. Потому что в руководстве компании сидят совершенно разумные люди. Если сравнивать «Тойоту» с «Теслой», то «Тесла» ― это вообще никто и ничто с точки зрения владения технологией, реальных ноу-хау, наличия собственного производства, собственных способов научения персонала и его развития.

Почему трудно ответить на вопрос, где искать руководство и что оно должны делать? Делать должно не руководство. Не те менеджеры, которые непосредственно руководят компанией. Делать должно правительство Японии, крупные ассоциации, корпорации. Потому что сейчас происходит изменение законодательств на международном уровне. Сейчас идёт серьезное давление на изменение трендов, и в том числе в пользовании автомобильным транспортом. Вы заметьте, что происходит в Москве? Совершенно официально объявлено о том, что транспорт будет выдавливаться, что его количество должно быть уменьшено.

― Первые шаги такой новой команды?

И. Крупский. ― Первый шаг ― найти корень всех зол на предприятии, то есть его проблему. Второй шаг ― наметить решение этой вскрывшейся проблемы.

М. Козин. ― Самый первый ― это разобраться с продуктом компании. Выявить, в чём причина его недостаточно успешной реализации. Второй ― провести полный анализ появления этой причины, где, в свою очередь, сначала нужно произвести сегментацию. То есть найти тот сегмент, в котором всё дело, и в нём рассмотреть всю систему контроллинга и бизнес-процессов. При этом замечу, что для такого анализа нужно собирать некий совет персонала. В ином случае анализ будет означать не что иное, как совсем дошедшего до ручки руководителя ― при управлении предприятием не способного оценить его же состояние.

Ю. Лос. ― Как показывает опыт «Лексуса», который с первого года продаж побил всех конкурентов в премиальном сегменте, топы «Тойоты» должны проанализировать ситуацию на рынке, использовать маркетинговые исследования и затем начать совершать прорывы в новых сегментах и рынках.

М. Минин. ― Первое ― понять, что происходит на самом деле внутри и снаружи компании. Чётко проанализировать и «простратегировать» те шаги, которые может сейчас делать компания, не теряя темпа. Это касается и модельного ряда, и особенностей производства, и локации производства.

Второе ― важно чёткое понимание того, что компания должна стать не только лидером автомобильной отрасли, но и более крупным игроком на рынке, продающим не только «железо», но и услугу, начиная от интеллектуальной составляющей и заканчивая моментами, связанными с тем, что исторически компания японская. Важно, чтобы последовательные шаги топ-команды не обрушили японскую экономику и социальный баланс в Японии, потому что компания играет ключевую роль. И нужно чётко понимать, что должно произойти разбюрокрачивание. Для этого компании требуется более гибкое Agile-руководство по всем направлениям.

С. Половников. ― На первых этапах работы команды менеджеров обязательно необходимо сформировать цели деятельности компании на долгосрочную перспективу.

Обязательно необходимо проанализировать и сформировать ключевые элементы, которые влияют на достижение цели или оказывают на цель существенное влияние ― как отрицательное, так и положительное.

Уже далее из такой карты целей необходимо будет сформировать программу действий и план её реализации.

― Огласите полный список перемен?

И. Крупский. ― У каждого предприятия свои причины кризиса. Не зная их, можно говорить разве что о своего рода общей панацее от болезней (то есть кризиса) предприятий, которая могла бы быть распространена и на «Тойоту». Но так как, на мой взгляд, такой панацеи не существует, то и говорить о ней не буду. Ведь иначе получится, что бравирую ничего не значащими пустыми лозунгами.

М. Козин. ― После анализа необходимо сделать разбор издержек. Далее ― аналогичная процедура с персоналом, в частности при помощи аттестации. После чего выбирать возможный для предприятия путь развития.

Ю. Лос. ― Мне кажется, что ещё несколько лет средний класс в Европе, и России, и Азии будет хотеть «управлять мечтой», которой для них является «старый добрый» качественный автомобиль «Тойота». Бренд будет «на связи» с поздним большинством и потребителями-консерваторами, которые (даже если у них есть деньги) выберут для себя либо «Лексус», либо новейшую модель любимой «Тойоты».

Таким образом, пока международный рынок дойдёт до полного насыщения, некоторое время ещё есть в запасе у бренда, чтобы придумать, как сократить или использовать по-новому труд многочисленных рабочих. Параллельно они создадут принципиально новую модель или даже новый бренд электромобилей — для этого ведь и подтягиваются лучшие силы, опыт из Америки... И, возможно, произойдёт диверсификация ― и мы увидим «Тойоту»-робота, «Тойоту»-самолёт... или какую новую мечту, которой мы снова захотим управлять. Слоган 2017 года ― «Find who you have not yet become» — «Узнай, кем ты можешь стать» ― прямо говорит нам, что «Тойота» планирует быть на гребне инноваций. Для таких серьёзных разработок у бренда есть и необходимая база, и армия самураев, да и поклонников по всему миру.

М. Минин. ― Скорее всего можно рассматривать историю о том, чтобы объединиться с какой-либо западной компанией. Возможно, эта компания может быть не из автомобильного сектора, что позволит создать конгломерат, дополняющий друг друга. Естественно, это оптимизация местонахождения производства. Это социальные выплаты, потому что «Тойота» ― чемпион по костам с точки зрения их подрезания.

Также требуется чёткое позиционирование нового имиджа компании, потому что бизнес должен становиться шире, объёмнее. Я знаю, что есть шаги в направлении производства автомобиля, который управляется автоматически.

«Тойота» ― лидер в гибридных производствах. Актуальна тема электромобилей. Вопрос в следующем. То, что сейчас происходит с «Тесла» ― это первый шаг. Закупить и просто ставить в авто аккумулятор ― это одна история. Глобальный переход на экологичный транспорт потребует переработки и батарей, и автомобилей с заменой обслуживания тех автомобилей, которые будут более экологичными. Я думаю, что компания должна обратить серьёзное внимание на сервисную составляющую и стать мировым лидером. Если руководство «Тойоты» будет смотреть не на два, а на три шага вперед ― её ждет большой успех.

С. Половников. ― Компания должна развернуться лицом к своим потребителям на различных фокусных рынках. Все потребители разные, у них различные предпочтения, у них различные ценности. Это всё необходимо учитывать при формировании стратегии действий на каждом из товарных рынков.

В нескольких абзацах достаточно сложно сформировать полный перечень изменений в компании. Такой список перемен должен стать результатом работы команды топ-менеджеров.

А. Добровольский. ― Резюмируя наш разговор, скажу, что вопрос не в команде менеджеров, а в глобальных процессах. Если за «Тойотой» стоит достаточно влиятельная группировка, чтобы продвинуть нужные для выживания компании изменения законодательства ― в том числе международного, то всё у них получится. Ведь успех Маска («Тесла») не коммерческий, а политический: убери протекционизм и накачку убыточной компании деньгами, она сразу станет тем, чем и является ― ничем. Но сейчас происходит передел контроля рынка. И нет ясности, дозволено ли будет «Тойоте» и другим японским корпорациям оставить себе прежний кусок пирога.

«Тойота» ― глобальный игрок, а на глобусе сейчас происходит подготовка к зачистке поля от лишних команд. Посмотрите, как бурно унифицируются модельные ряды «Мерседес» и «БМВ»: они копируют как друг друга, так и «Опель» с «Маздой», заполняя все ниши. В том числе те, которые ранее считали «ниже своего достоинства». Это произошло ещё три года назад ― я успел купить «Мерседес» ещё более-менее «мерседесового» вида, а автосалон уже был заполнен копиями «Опеля» и «Мазды» с одинокой копией «БМВ х6».... Скорее всего, либо уже тихо произошло, либо готовится слияние нескольких монстров с последующим закрытием части заводов. Есть вероятность, что «Ауди-Фольксваген» может быть ликвидирована.

Япония крайне зависима от внешних рынков. При этом она до сих пор, по сути, находится под американским протекторатом, хотя есть иллюзия финансовой и экономической громадности, но... Закрой Америка свой рынок ― а она вполне может это сделать за несколько месяцев ― что станет с японской промышленностью и как бы капиталом?

Учитывая культурные особенности Японии и активное использование многими её корпорациями советских управленческих наработок, Япония может попытаться выжить, став СССР 2.0 ― сама себе всё. Если население осталось таким же сплочённым, как было ранее. Ведь главное для выживания на глобальном рынке не менеджмент, а готовность рядовых людей «идти до конца». Да, эту готовность может создавать и поддерживать менеджмент, но не в масштабах «Тойоты» (при всём моём уважении к этой корпорации), а менеджмент уровня управления страной.

Ольга Кошарная, Алёна Юрова, Кристина Фирсова