Анетта Орлова, психолог, собственник сети салонов красоты «София»
Чем больше востребован сотрудник, тем сильнее руководитель боится его потерять. Если предприятие находится на арендных платежах, руководитель ориентирован на показатели прибыли «здесь и сейчас» ― а «ключевик» делает кассу. Его не так-то просто уволить. Но пока ключевой сотрудник приносит прибыль, другие просиживают на «скамейке запасных». Снижаются мотивация и лояльность к работодателю, их ресурсы не используются, и директор обречён зависеть от «ключевика».
Чтобы исправить ситуацию, руководителю нужно провести тонкую психологическую и аналитическую работу. Ни в ком случае не вызывайте «звезду» на прямой разговор: она почувствует угрозу и начнёт защищаться. Она доведёт до клиентов информацию о том, как неблагодарный директор, который живёт за счёт её работы, несправедливо притесняет. Лучше проанализируйте, у кого из сотрудников есть потенциал для развития, и начинать растить «второй эшелон». Тогда «звезда» поймёт, что, даже если она уйдёт, компания выживет, потому что есть альтернативные специалисты.
Шаг 1. Вычислить «звезду»
Когда я первый раз пришла работать директором в салон, в компании было очень непростое положение. У одного стилиста была полная запись на недели вперёд, а выручка составляла 40 % от выручки всех мастеров (198 000 руб. в месяц против 488 200 руб.). Она была сверхкоммуникабельная, и все ей восхищались: мол, наша девочка Маша ― самая потрясающая, она «делает» объём салона, ― говорили учредители. При этом компания находилась в глубоком минусе: 350 000 руб. уходили на аренду, 370 000 ― другие издержки, при ежемесячном доходе около 690 000 руб.
Я поняла, что за счёт ажиотажа, который устраивался вокруг этой девочки, все входящие клиенты на неё переориентировались. Именно они не являлись потребителями других спектров салона ― косметологии, маникюра, массажа и множества других, для получения которых они ходили к конкурентам. В итоге у других шести мастеров, которые могли выполнять более сложные работы, падала мотивация продавать, и они часто сидели без работы. При этом Маша проводила в отпусках шесть недель в год, один из отпусков длился месяц. Разумеется, никто и подумать не мог о том, чтобы ей перечить.
Шаг 2. Проанализировать эффективность сотрудников
Чтобы проверить свою теорию, я составила список ключевых показателей и рассчитала индекс эффективности сотрудников. Я выделила критерии, важные для моего бизнеса. Для каждой отрасли они будут свои, у меня получились следующие:
-
Объём выручки
-
Средний чек. При недостатке клиентов некоторые специалисты увеличивали сумму среднего чека ради дохода, что вынуждало клиента оплачивать услуги сверх ёмкости своего кошелька, после чего он, чаще всего, не возвращался
-
Количество продаж дополнительных процедур (быстрые, но высокомаржинальные процедуры, идущие в дополнение к базовым: например, стрижка стоит 1300 руб. и делается час, а лечебная ампула для волос ― 500 руб. и делается пять минут)
-
Количество продаж сопутствующих товаров (масла, шампуни, маски)
-
Участие в рекламных мероприятиях салона: выставки, бьюти-завтраки, презентации услуг
-
Количество клиентов
-
Рекомендации специалистов смежных секторов услуг
-
Донесение клиентам позитивной информации о жизни салона и его достижениях (участие в выставках, социальные и благотворительные инициативы)
-
Количество конфликтов (с участием этого человека с клиентами и сотрудниками)
-
Лояльность клиентов: количество тех, кто остаётся после того, как пришёл в первый раз.
Я составила анкету для клиентов. Выяснилось, что клиенты мастера-звезды не были информированы ни о жизни салона, ни о других спектрах услуг. Она намеренно ограждала клиентов от этой информации. Её задача была, чтобы вся ёмкость кошелька клиента уходила ей в карман.
Благодаря таблице я получила баллы по каждому критерию и сотруднику. Это помогло увидеть, в кого из мастеров надо вкладывать в первую очередь. В кого-то вложения бессмысленны, так как профессионализм страдает, у другого надо было улучшать коммуникативные навыки, и так далее.
Шаг 3. Поднять производительность сотрудников «второго эшелона»
Для меня было ясно, что, если мне удастся планомерно повышать объёмы работы других мастеров, я смогу увеличить общий оборот и создать уравновешивающую силу.
Этап 1. Вдохновлять сотрудников, у которых есть потенциал. Первое время я работала как коуч для этих людей. Хвалила и вдохновляла, но только за дело. На этом этапе важно «вырастить» их мотивацию.
Этап 2. Выделить зоны роста для каждого сотрудника, дать адекватную обратную связь и вместе с мастером разработать алгоритм движения к его личному успеху в краткосрочной и среднесрочной перспективе.
Этап 3. Сбалансировать реакцию «звезды». Когда среда стала конкурентной, ключевой сотрудник, которая всегда была самой дружелюбной, превратилась в конфликтного хищника. Она даже стала подговаривать против меня жену собственника, которая тоже ходила к ней стричься. Но у меня в руках были аргументы и цифры: прибыль оставляла желать лучшего. Я провела очень аккуратную работу с этим «звёздным» мастером, так как мы действительно зависели от её объемов. Поддерживала уважительное отношение, повысила ей процент, чтобы выиграть время, пока другие подтягивались. Я даже повысила прайс на её услуги, назвав «топ-стилистом». Новые клиенты вынуждены были платить больше или направлялись к другим специалистам, которые были не хуже.
Этап 4. Создать равноправную конкурентную среду. Я стала раз в месяц проводить «День одного мастера», каждый раз это был кто-то новый, таким образом мы рекламировали других специалистов.
Этап 5. Обучать бизнес-показателям. Я подробно, на примерах, рисовала и объясняла, что, если клиент остаётся ― неважно у кого, салон заполняет время и мощность, соответственно, полная запись будет у всех. А утерянный клиент ― это общий убыток! Так я доказала мастерам, что плохо сделанная причёска или маникюр крадут деньги не только у салона, но и отнимают доходы у других специалистов.
В результате за три месяца мы подняли выручку на 27 % благодаря тому, что доход со всех мастеров вырос с 488 000 до 675 000 рублей в месяц. «Звезда» так и осталась в пределах 200 000 рублей в месяц. Ещё через месяц общая выручка всех мастеров, без неё, составляла уже 900 000 рублей.
Материал подготовила Кристина Фирсова