Наталия Пекшева, генеральный директор компании «Цвет диванов»
― Средний срок жизни самых крупных и успешных компаний из списка американского журнала Fortune 500 ― 7 лет. Почему, однажды став великими, они живут так мало?
― В современном бизнесе, где ежедневно происходят существенные изменения, любой крупной компании тяжело на них быстро отреагировать. Скорее всего, это связано с увеличением масштабов работы организации. Когда компания вырастает, она становится малоподвижной, статичной. Этому негативному моменту просто невозможно противостоять. Даже на примере нашей компании могу сказать, что за последние годы произошло много «быстрых» перемен, которые касаются в основном развития технологий и амортизации, и ко всем нужно привыкнуть и адаптироваться.
Плюс не стоит забывать и о человеческом характере, который даёт человеку немного расслабиться при достижении определённой цели. Когда получаешь признание, кажется, что предел достигнут, в то время как более молодые компании уже ищут, как наступить тебе на пятки.
― Может показаться, что рынок обладает некоей «бездонностью». Но сейчас наступило перепроизводство всего и вся. Что происходит на вашем рынке?
― Если рассматривать нынешнее положение в России, можно сказать что темпы развития мебельного рынка упали за последнее пятилетие. Это связано со снижением покупательской способности и снижением доходов населения. Поэтому мебель сейчас покупают, только когда, например, что-то сломалось, переехали, то есть нет возможности отказаться от покупки.
Но при этом население России достаточно велико, чтобы обеспечивать объём рынка в размере более 500 млрд рублей в год. И его размеры скорее всего не уменьшатся, так как мебель всё равно ломается и требует необходимой замены. Но если рассматривать более развитые рынки Германии или США, то потребление в России на человека в разы меньше. Это говорит о том, что в Европе мебель меняют чаще. Возможно, на более модную, и происходит это не потому, что «надо», а потому что «хочется». Поэтому, если говорить о долгосрочной перспективе, то российский рынок мебели может быть в 2 раза больше. Но, думаю, это произойдёт не в ближайшие годы.
― Тем не менее, по данным СМИ, мебельные компании ежедневно банкротятся. В чём причины?
― Это присуще всем рынкам. Когда существует волатильность бизнеса, крупные компании укрупняются, а мелкие остаются на своих позициях либо закрываются. Точнее сказать, эффективные компании независимо от масштабов в такой ситуации могут нарастить объёмы, а остальные из-за неграмотного управления, менеджмента, сильной закредитованности эту возможность теряют. И если мы последние 20 лет видели, как продуктовый рынок перешёл от частных точек и рынков к магазинам «Пятёрочка» и «Магнит», а потом и к «Ашану», то на мебельном рынке это ситуация только получает своё развитие. Последние три года мы видим внутри отрасли, как укрупняются более сильные компании, которые имеют вертикально интегрированную структуру, налаживаются тесные партнёрские связи с поставщиками комплектующих; и видим банкротство компаний, которые недостаточно управляемы.
Я видела, как крупная розничная сеть с хорошим опытом работы просто не выдержала финансовой нагрузки и практически была близка к банкротству. И последние три года я занималась антикризисным управлением этой компанией, её новым форматом. Сейчас она фактически стабилизирована. Поэтому моё мнение такое: волатильность бизнеса полезна для сильных игроков, которые в этот момент укрупняются, объединяются и в новые времена входят в новом качестве. Но это моё мнение.
― Значит, сейчас выживаемость ― это укрупнение, объединение?
― Это не обязательно укрупнение. Успешной может быть небольшая компания, которая чётко понимает границы бизнеса либо относительно географического положения, либо относительно ниши. И может быть хороша в небольшом масштабе. Не обязательно всем становиться гигантами. Главное ― выбрать способы эффективности и соответствовать масштабам бизнеса.
― Компания ― автодилер «Независимость» считалась серьёзным конкурентом на своём рынке. Теперь, по слухам, размер её долгов составляет около 6 млрд рублей. Как Вы можете прокомментировать эту новость с позиции своего опыта в антикризисном управлении?
― Для того чтобы это понять, надо видеть отчётность, структуру, доходность. Тяжело сходу судить, не анализируя ситуацию, – получится непрофессионально. Наверное, если кому-то из отраслевых предпринимателей или конкурентов было бы интересно, эти компании были бы спасены. Но если этого не произошло, значит, они коммерчески были неэффективны и неинтересны даже в качестве неликвидного актива, из которого можно сделать ликвидный. Это как раз то, что называется естественным отбором. Сейчас мы рассматриваем отрасли и предложения. Если видим, что компанию можно поставить на ноги, но это будет стоить дороже, чем сама покупка, ― такое предложение нам неинтересно. Если наоборот ― то в работу включается антикризисное планирование. Видимо, с «Независимостью» сработал первый вариант.
― Как Вы изучаете конкурентов? Что у них берёте и от чего отказываетесь?
― Конкурентная среда бывает разной, поэтому и анализ её всегда различный. Мне кажется, очень важная защита и отстройка от всех ― это бренд, поэтому мы много сил вкладываем в грамотное брендирование компании. Покупатель очень реагирует на узнаваемость, а мебель ― редкая покупка, поэтому помнить название, если покупаешь диван раз в 10 лет, очень сложно.
Мы работаем с покупателем напрямую, персонализируя свою марку, чтобы в следующий раз, когда у него возникнет необходимость в товаре, он пришёл именно к нам. Это очень тонкая работа, по сути. Продажа мебели подразумевает множество рисков и при производстве, и при транспортировке, она часто может показывать свою дефектность. А бренд ― это поддержание лояльности, защита, которая позволяет выделяться среди конкурентов и вызывать положительные эмоции у покупателей.
Второе ― это сам продукт. Мне кажется, обязательно нужно продумывать, чем твой продукт отличается от других. Это может касаться и дизайнерских подходов, ценовой категории продукта, и технологии производства. Вот мы решили делать диваны на металлическом каркасе, в отличие от всего рынка, который делает традиционные диваны на деревянном каркасе. И мы эту маркетинговую идею, новый способ производства, новый стандарт мебели вынесли для покупателя и увидели серьёзный отклик.
На российском мебельном рынке есть свои особенности. Например, мы знаем, что в России люди часто спят не на кроватях, а на диванах, так как жилая площадь не позволяет расположить и то, и другое. Поэтому все уходят в сторону многофункциональности и покупают диваны чаще, чем кровати. А учитывая то, что металлические механизмы служат намного дольше деревянных, клиент готов немного переплатить, так как делает эту покупку не на один год. И таким образом мы очень сильно оторвались от конкурентов, легко аргументируя в точках продаж и рекламных сообщениях свою особенность. В результате была открыта фабрика для производства таких диванов, что выдвинуло нас на ещё одну позицию вперёд. Создавать такой образ компании сложно и долго, но это единственно правильный и эффективный путь.
― «Тойота» кричит о гибели! Можно ли будет спасти «Тойоту»? И как?
― Скорее всего, нет. Есть определённые технологические тренды, которые быстро поглощают рынок и просто не дают существовать многим компаниям, которые не успели перестроиться. У вас же дома нет дискового телефона? И у меня нет. И так в любой сфере.
Сейчас это мало кто понимает. Кстати у «Тойоты» есть электрические приводы, и скорее всего, если они будут их использовать, это поможет остаться на плаву. Но как я вижу, сейчас первые места занимает тот, кто вкладывает много денег в науку, потому что помимо электрокаров активному обсуждению подвергаются и системы искусственного интеллекта, которые позволят ездить на машинах вовсе без водителя. Могу поспорить, что тот, у кого эта система появится первой, сможет заработать много денег. Это же повлияет на весь автомобильный рынок в целом. Даже такси может либо полностью пропасть, либо, наоборот, подняться до новых высот. Эти тренды мирового масштаба, с ними невозможно спорить или бороться. Можно только им соответствовать и возглавлять их, или же терять свой бизнес, как это делает «Тойота». Мне кажется, это нормально. Если мебель когда-нибудь будут делать на 3D-принтерах на дому у клиента, наверное, и мебельная отрасль изменится. На некоторых зарубежных выставках мы видим, что уже существуют модели мебели, изготовленные с помощью 3D-принтера. Вопрос, как мы поведём себя. Технологический прогресс остановить невозможно.
― Сколько сотрудников в вашей компании?
― В розничной сети работает около 600 сотрудников. Но если брать ещё и производство, то в общем получается несколько тысяч человек.
― Представьте, что в городе эпидемия гриппа. У вас заболела половина сотрудников. Это подкосит вашу компанию?
― Однозначно. Я вообще считаю, что бизнес ― это люди. Конечно, часть работы выполняется автоматизированными системами, но без человеческого контроля и подхода бизнес в принципе невозможен.
― А если приходится работать с людьми, чей характер Вам совершенно не нравится? Как это скажется на бизнесе?
― Я считаю, что это неграмотное управление, если ты набираешь людей, которые не подходят тебе по корпоративной культуре. Есть специальное выверенное нами понимание, какие люди нам нужны. И мы подбираем людей соответственно тем параметрам, которые сами выработали. У нас есть корпоративные компетенции, это как раз свойства характера, подходящие нашей компании, и есть профессиональные компетенции. Мы, в принципе, можем расстаться с сотрудником, если он не соответствует корпоративным компетенциям, то есть по свойствам характера. К примеру, если человек грамотен и профессионален в знании продукта, но недостаточно коммуникабелен, этот человек не сможет эффективно работать в точке продаж. Если человек ― лидер и топ-менеджер, но не умеет приходить вовремя или имеет повышенную конфликтность, значит, он не соответствует тем свойствам, которые нужны для этой должности. Это базовые риски, если их не решать на уровне людей, которых ты приглашаешь на работу в компанию, то компания развалится.
― Неформальные лидеры есть в компаниях?
― Да, я серьёзный путь прошла в бизнесе, руководила несколькими компаниями. Тут важно понимать, какое лидерство работает ― формальное или неформальное. Если руководитель формально руководит компанией, не обращает внимания на её неформальный климат, то вряд ли компания может достичь 4-го уровня (по Д. Логану). Поэтому я считаю, что важно уделять внимание неформальному климату, обратной связи. Чтобы, если нужно, была скорректирована официальная позиция и люди принимали решения руководства осознанно и спокойно.
― Как Вы поощряете людей?
― Не могу сказать, что я много кого-то поощряю. Раз в году мы поощряем самого старожила компании, или лучшего менеджера по продажам, или управляющего, или самое развивающееся подразделение. Есть такая оценка, она происходит раз в году. Выделяющихся людей, которые в течение года показали хороший результат. А так, чтобы в регулярном режиме какие-то поощрения были… У всех есть своя мотивация, определённые KPI. Если люди очень эффективно работают ― хорошо зарабатывают. Если не очень эффективно работают ― видят, что заработать уже сложнее. И мы это видим. Соответственно, либо помогаем человеку развиться, либо понимаем, что он не соответствует должности. Если есть система, то она срабатывает. Сложнее ― построить систему. Если она срабатывает, то и в компанию стремятся прийти более профессиональные квалифицированные люди, и ты видишь, что она становится значимой. Конкуренты с удовольствием переманивают твоих сотрудников, потому что понимают, что они работоспособны, квалифицированны, профессиональны. И это тоже высокий показатель уровня сотрудников в компании. Люди гордятся компанией. Это, мне кажется, высшая награда, когда люди работают в компании, которая им нравится.
― «Джекпот» ― это премия, которую человеку выдают неожиданно. Она как-то мотивирует людей или они и дальше ждут нового «джекпота»?
― Думаю, что такая премия нужна. И действительно, бывают такие случаи. У меня одна сотрудница обнаружила по GPS-навигатору, что у нас угнали машину. Она взяла такси, ехала за этой машиной с навигатором, обнаружила место, куда её спрятали, вызвала туда полицию. Полиция не хотела даже этим заниматься. Но в итоге машину вернули. Как можно было не наградить сотрудницу, которая практически подвиг ради компании совершила? Или, например, IT-подразделение предотвратило падение сервера или быстро ликвидировало обрыв линии. В жизни случается много таких моментов, когда люди действительно кладут на благо компании силы, превышающие человеческие. Конечно, это достойно выдающейся оценки. Это не значит, что человек будет ждать этого в регулярном режиме, но это, безусловно, достойно оценки.
― Говорят, армия Наполеона была сильна потому, что у него была команда молодых и сильных генералов. Что Вы можете сказать о своей команде? В чем её сила и в каком направлении надо её дальше развивать?
― Команду собираешь не за один день. У меня ушло три года, чтобы собрать сильную команду управленцев, которые руководят точками продаж, а это очень важное звено. И я понимаю, что, в принципе, команда у меня есть, но надо приложить ещё много сил, чтобы превратить её членов в опытных менеджеров. И поэтому следующий год будет посвящён развитию управляющего персонала. В России не так много людей, которые получают управленческие качества в институтах во время обучения, в основном это только практика. А практикам обычно не хватает профессиональных знаний.
Мне кажется, сейчас тот момент, когда моя команда собрана и нужно посвятить время, чтобы сделать её более квалифицированной. Это, конечно, принесёт успех и им, и компании. И ещё в зоне моего внимания будет система наставничества. Она у нас уже есть, но я хотела бы её усовершенствовать. Это очень важно при большом количестве точек продаж, так как нужно, чтобы на местах были люди, которые несут заряд и понимание корпоративных компетенций. В удалённом режиме поддерживать это понимание довольно сложно. Поэтому система наставничества ― это вторая задача, которую я рассматриваю на следующий год.
Беседовала Кристина Фирсова