Геннадий Самойленко, директор компании ONLINE PERSONAL
Геннадий, Адизес говорит о том, что конфликты интересов в компании способствуют её развитию, повышают показатели бизнеса. Вы согласны с этим?
Адизес один из первых отметил, что большое значение для успеха организации имеет конфликт интересов. Конфликт интересов ― это классическая ситуация, которая есть в каждой организации. Допустим, отдел закупок конфликтует с отделом логистики. Для закупщиков важнее «застраховаться» и закупить больше товара или материала. Чем больше партия закупки ― тем меньше цена, а значит, отдел закупок сработал на «отлично». У складской логистики совершенно противоположный критерий успеха ― эффективное использование складских площадей. Соответственно, складской логистике не выгодно затаривать склады. В этом логистов поддерживают финансисты компании, которые не желают «замораживать» денежные средства в больших остатках. Но у закупщиков тоже есть свои «союзники» ― это продавцы. Чем больше товара на складе ― тем быстрее можно отправить его клиенту, и тем самым повысить уровень сервиса ― важнейшего элемента конкурентоспособности компании. Таким образом, на этом простейшем примере мы видим всю полноту конфликтов интересов, которые порой перерастают в открытые конфликты между руководителями и целыми отделами.
Чаще всего можно услышать, что эти конфликты необходимо сглаживать, находить компромиссы ― общие точки интересов. Эта точка зрения понятна с позиции напряжения, которое вносят конфликты. Поэтому организации пытаются не только психологически «сгладить» напряжение, но и выстраивать системы, не допускающие конфликтов. Так, например, остаётся популярной система сбалансированных показателей (ССП, англ. balanced scorecard, BSC) ― инструмент стратегического управления результативностью. Важной составляющей этой системы является сбалансированность показателей, что, в принципе, отражено в её названии. Для этого все показатели организации должны дополнять друг друга для достижения единой стратегии компании и не допускать противоречия на уровне измерения результативности и, как следствие, мотивации сотрудников, привязанной к этой результативности.
Но Адизес уверен, что в именно в противоречиях кроются возможности для развития организации.
Вы можете привести пример, как этот принцип реализуется на практике?
— Я работал с компанией, которая входит в топ-10 мирового рейтинга «Форбс». Мы реализовывали проект в сфере HR, в котором участвовало несколько подразделений и у которых были совершенно разные цели. Главным моим заказчиком был руководитель из Лондона. Это был его проект, и это был его бюджет. Оценку проекта вёл руководитель из Москвы. От его решения зависело, будут подписаны акты выполненных работ или нет. Лондону было важно предоставить как можно больше самых разных кандидатов самого разного уровня определённой специализации. А у московского подразделения была цель, чтобы наша команда предоставила только высокорелевантных кандидатов из крупнейших корпораций мира, которые представлены в России. Налицо был конфликт интересов. Задачи были совершенно разными и требовали различных компетенций для их выполнения.
Что значит предоставить как можно больше кандидатов? Это простая задача, с которой справится даже обычный рекрутер. А что значит предоставить кандидатов только из крупнейших корпораций мира? Для выполнения этой задачи нужны квалифицированные рекрутеры с навыками headhunting. В России есть такая поговорка: «Что для русского хорошо, то для немца смерть». В нашей интерпретации было: «Что для Лондона хорошо, то для Москвы неприемлемо». Находиться в этом проекте было очень непросто, потому что я не понимал, чего от меня хотят. И был момент, когда мне казалось, что этот проект в принципе невозможно выполнить, так как в нём совершенно разные, противоположные интересы. И каждое подразделение требовало выполнения своих задач. Какую сторону выбрать? Заказчик проекта ― Лондон, оценщик проекта ― Москва. И только потом я понял, что единственный правильный выход из этой ситуации ― предоставить большое количество высокорелевантных кандидатов, что в принципе не очень просто. Проекты headhunting, как правило, единичные: речь идёт о хантинге одного или нескольких специалистов. Нам же надо было предоставить сотни редчайших специалистов, которые уже достигли больших высот в карьере в узконаправленной сфере высоких технологий.
Перед нами был вызов, который заставил найти уникальные решения. В итоге мы получили отличный результат, заслужив самые лестные оценки, услышать которые многого стоит. Наверное, показателен тот факт, что почти все участники проекта со стороны корпорации получили повышение в должности, заняв высочайшие роли в мире в сфере рекрутмента. Если бы не было конфликта интересов или мы пытались бы найти компромиссы в этом конфликте, то этого результата бы не получилось. Когда мы отказываемся от компромиссов, от желания «сгладить углы», найти нейтральное решение, мы выходим на решения, способные кардинальным образом изменить ситуацию в лучшую сторону.
Описанный конфликт интересов был создан искусственно на уровне системы, чтобы организация всё время развивалась, все подразделения достигали уникальных результатов. Возможно, поэтому эта корпорация занимает ведущие позиции мирового рейтинга.
Как выяснилось уже позже, в этой корпорации ценилось такое качество, как умение создать положительный отзыв у всех (!) участников проекта. Согласитесь, это разумно. Если вы вносите в систему элементы противоречий, то такая почва может привести к тому, что люди могут совершенно разругаться, даже подраться на совещаниях. Поэтому для того, чтобы производственно-организационный конфликт не переходил в личностный, в этой организации очень ценилось умение сохранять и развивать отношения.
Там обязательно учитывали отзывы всех участников проекта. И это является одним из важнейших критериев его успешности. Если во время конфликта сотрудник смог сохранить со всеми отношения, смог вести себя максимально деликатно, смог убедить каждую из сторон, то, в принципе, это хорошая почва для получения отличных результатов.
С какими моментами у Адизеса Вы не согласны?
...
Материал подготовила Ольга Кошарная
ПОЛНЫЙ ТЕКСТ НОМЕРА ДОСТУПЕН ТОЛЬКО ОФИЦИАЛЬНЫМ ПОДПИСЧИКАМ (для получения полного номера зарегистрируйтесь у нас на сайте).
© КОПИРОВАНИЕ МАТЕРИАЛОВ САЙТА ВОЗМОЖНО ТОЛЬКО С ПИСЬМЕННОГО СОГЛАСИЯ ПРАВООБЛАДАТЕЛЯ TP@TOP-PERSONAL.RU