― Принципы Анри Файоля (14 принципов управления организацией) ― насколько они устарели сегодня? Осталось ли что-то в ИТ-компаниях?
― Вы знаете, специально перечитал все принципы философа, даже вспомнил курс менеджмента из университетской программы. Могу сказать одно: когда ты руководишь крупным стартапом, то меньше всего стараешься уложить работу в ту или иную философскую теорию. Частично мне близки принципы Файоля, например принцип «инициативы». Однако для меня неприемлем принцип «стабильности рабочего места», который утверждает, что посредственный руководитель лучше выдающегося, поскольку дольше будет держаться за своё место. Я, наоборот, считаю, что «отсиживаться» в стартапе нельзя, ведь тогда обе стороны не развиваются. Наверное, поэтому посредственных руководителей у нас нет, так как мы изначально делаем ставку на амбициозных людей, у которых есть сильное желание развиваться, и следим за тем, чтобы перед ними постоянно был вызов.
― Когда люди ― стресс для руководителя, как можно минимизировать данный фактор?
― Недавно читал в одной статье, что сотрудников надо выбирать не только по профессиональным качествам, но и по личному комфорту.
Доля правды в этом есть, ведь когда мы создаём команду, то, по сути, формируем круг общения. Если у кого-то слишком много негатива, то общими усилиями добиться хороших результатов будет сложно. Для меня успех в бизнесе — это в первую очередь удачно подобранная команда, где нет того, кто мог бы «достать» тебя или весь коллектив.
― Если в компании «заноза» (друг, жена чиновника и т. д.), но нельзя уволить такого сотрудника, как уменьшить стресс от его работы?
― Сложно сказать, так как не был в ситуации, когда нет возможности кого-то уволить. Я в принципе не считаю, что человек с каким-либо особенным статусом может менять моё отношение к нему. Оно было бы таким же, как и к остальным коллегам. Все равны перед результатами.
― Что делать, если ваши топы в компании не совместимы?
― Если это негативно влияет на результат и вы сделали всё, что могли, чтобы нивелировать конфликт, то нужно выбирать одного и как можно скорее.
― Как быть, если ваши лидеры «племён» (по Логану) работают согласно исключительно своим интересам, а не компании?
― Я согласен с учёным, что людям свойственно сбиваться в племена и формировать некоторые ячейки вокруг лидеров. Однако, на мой взгляд, в корпоративной культуре любое отделение от общей команды бывает сразу очень заметно. Как показывает опыт, если в компании есть подобные настроения у сотрудников, бесполезно пытаться их переучить, переубедить, перетянуть на свою сторону. Пессимисты не будут вас слушать и всё равно через какое-то время покинут компанию. Но удивительно другое: без них компания продолжает работать. Да, возможны сложности в первое время, но, тем не менее, результат будет один — караван продолжает идти.
― Слабое звено в компании: что/кто это?
― Наличие слабого звена — закономерность. Всегда есть направления, где мне хотелось бы добавить динамики, где-то иначе организовать управление или, например, с кем-то из сотрудников серьёзно позаниматься, чтобы придать ему «дополнительное ускорение», но, если это некритично — на второй план. «Выпиливать лобзиком» на скоростях динамично развивающегося стартапа ― утопия.
Со слабым звеном какое-то время можно жить, а вот с посредственными результатами никак нельзя. Фокус всегда в первую очередь должен быть на самом главном.
― «Усталость металла» — есть ли что-то подобное в компании? И как быть с подобным выгоранием сотрудника?
― Каждому свойственно иногда испытывать чувство усталости от работы, измотанности, апатии. И на это состояние не влияет качество офиса, бесплатный фитнес, фрукты или зоны отдыха. Просто иногда сотрудникам требуется смена задач, некое горизонтальное развитие.
Если вовремя не показать человеку, что он важен для проекта, он перегорит и уйдёт. Такое тоже случается. Но, если к компании есть некая привязанность, лояльность, можно предложить сменить направление работы, расширить функционал, дать новую зону ответственности.
― Какие технологии управления для Вас авторитетны, на какие равняетесь в работе?
― Не хочется показаться банальным, но мне очень близок тезис «Быть и казаться». Я считаю, что, когда ты руководитель, сотрудники обращают внимание на каждую мелочь в твоём поведении. Можно сколько угодно изображать из себя великого полководца, но, если ты таковым не являешься, тебя быстро раскусят. Люди имеют очень чуткое восприятие руководства, любой обман и фальшь руководителя воспринимаются как личное оскорбление. Управлять точно нужно без маски.
― Почему технология управления в одной компании эффективна, а в другой ― нет?
― Знаете, это вопрос «про среднюю температуру по больнице». Почему Иванову дали грелку ― и кашель прошёл? А Петрову приложили грелку к больному зубу, и что-то она его не вылечила? Каждой компании нужен свой подход к менеджменту и организации деятельности, не бывает общих рецептов для всех.
― Прорывная технология управления: что это для Вас и насколько применимо в российской действительности?
― Сколько угодно можно говорить про современные прорывные технологии, «большие данные», искусственный интеллект, но на самом деле, чтобы сегодня глобально продвинуть даже самые элементарные вещи, нужно приложить очень много усилий.
Справка о компании. Busfor ― международный онлайн-сервис для поиска и покупки билетов на автобусы, представленный в странах СНГ и Восточной Европы. Проект был основан в 2012 году Ильёй Екушевским и Артёмом Алтуховым и за время работы привлёк 25 млн долларов инвестиций. Ежемесячно сервисом пользуются более трёх миллионов человек для поиска и покупки билетов. С Busfor сотрудничают более 5000 перевозчиков на 20 000 автобусных маршрутах. Сайт: https://busfor.ru/
Илья Екушевский, СЕО и сооснователь Busfor
Беседовала Кристина Фирсова