Олег Коноваленко, генеральный директор «Олкон»
― Вы верите, что полномочия топов в принципе можно зафиксировать как таковые? И если это возможно, то опишите эти полномочия.
― Да, полномочия топов можно зафиксировать. У нас в компании прописаны стандарты и полномочия топ-менеджеров. У меня есть пять заместителей, которые управляют отделами и работают почти автономно. У них есть конкретное понимание, что делать можно, а что нельзя. И конечно, помимо этого они руководствуются здравым смыслом ― это тоже очень важный момент в управлении.
Устно полномочия топов ни в коем случае не закрепляются. Наша компания развивается очень быстро. Мы не просто существуем на рынке и идём в ногу со временем, мы немного опережаем его и ежегодно прирастаем, без преувеличения, кратно. Поэтому мы меняемся, и те стандарты, которые прописаны, могут меняться, например, раз в месяц. Главное в данном случае ― не стандартизировать бизнес, как машину, а думать и меняться в соответствии с требованиями текущей ситуации.
Отличительная особенность топов у нас ― это то, что все они пришли с низов. Соответственно, они прекрасно понимают, где находятся и что должны делать.
Если происходит нештатная ситуации, которая не прописана в стандартах, они знают, как сделать, чтобы компании было лучше. И делают так.
― А можно ли разграничить полномочия директора по маркетингу (привлекать новых клиентов ассортиментом) и директора по логистике (снижать складские запасы)? Ведь это в принципе противоречащие друг другу задачи.
― Такие противоречивые ситуации у нас бывают, но они всегда нивелируются, потому что во главе у нас корпоративная культура. Я веду открытый бизнес, пишу блог, все сотрудники на него подписаны, и порой можно прочитать одну мою заметку ― и все всё понимают.
Мы всегда отталкиваемся от идеи, что компании от принятых решений должно быть лучше. Если вдруг поспорят маркетолог с логистом, они выберут то, что будет лучше для компании. По умолчанию, это как традиция.
― Возьмём туризм: один топ развивает новые маршруты, а другой отвечает за прибыль компании… Как примирить «огонь и воду» и сделать так, чтобы всем ― и топам, и компании ― было максимально хорошо?
― Я, к сожалению, некомпетентен в туристическом бизнесе. В целом могу сказать, что всегда всё крутится вокруг собственника компании или её акционеров. «Примирение» зависит от того, какая стоит перед ними задача. Люди совершенно разные, каждая компания ― это отдельная вселенная, свои судьбы и правила. Это некая игра. По крайней мере, я отношусь к бизнесу как к игре.
Если есть какие-то правила игры, которые устанавливает учредитель, то это его личное дело. Он вправе это делать, он задаёт тренд. Эти правила могут быть плохими или хорошими по чьему-то мнению. «Срубить бабла» и через полгода закрыться ― это тоже правило, которое устанавливает учредитель. Но он и притягивает соответствующих сотрудников.
Поэтому всё очень индивидуально. В нашем случае мы выбираем то, что нужно сделать именно сейчас в соответствии со стратегией.
― Автодилер «Независимость» растил новые автобренды в пик кризиса ― почему никто из топов-коллег не остановил генерального диреектора?
Я не знаком с ситуацией, поэтому прокомментировать её не могу.
Могу сказать, что какие-то решения руководства компании, которые со стороны кажутся нелогичными, не всегда являются такими на самом деле.
Здесь можно провести отличную аналогию с медициной. Сейчас набирает тренд экспериментальная медицина, когда учитываются очень индивидуальные особенности и при одинаковом заболевании могут быть совершенно разные методы лечения. Так же и в бизнесе.
И потом, кто сказал, что в кризис нельзя наращивать мощности? Мы в последние три года вошли в топ-3 оконных компаний в Самаре, именно в кризис. Также мы активно открываем франшизы.
Сейчас идеальное время, чтобы делать бизнес: общий поток в бизнесе становится меньше, слабые конкуренты становятся ещё слабее, их легче обыгрывать (получать их сотрудников, скупать оборудование за копейки). Кризис нужно использовать как платформу для роста, строить бизнес активно. Время для входа сейчас идеальное.
Если топы в какой-то ситуации не смогли остановить руководителя от неправильного решения, может быть, топы просто его не поняли и решение было правильным? В таком случае имеет смысл заново оценить топов и при необходимости их заменить. Я так сделал пять лет назад, набрал команду заново ― это нормально.
― Сложнее ли прописать скрипты решения проблем в сложных бизнесах ― строительство, логистика, IT?.. Если да, в чём сложность?
― Я считаю, что никаких сложностей нет, потому что всё можно автоматизировать. Бизнес ― это, по сути, некая машина. Если вы понимаете законы, по которым эта машина создана и работает, то сделать это очень легко.
Тут можно провести аналогию с IT. У каждой программы есть понятие версии ― 1.1, 1.2, 1.3 и так далее. Скрипты решения проблем обязаны всё время видоизменяться. Не надо думать, что, если написать актуальный скрипт сегодня, через год он будет так же актуален.
Надо меняться каждый день, постоянно что-то внедрять, кайдзен ― ни дня без улучшений. Это новые реалии существования бизнеса.
― Греф говорит о том, что IT-фирмы отберут у банков их бизнес. Как работают внутри IT-компании в плане зон ответственности топов? Почему они в разы быстрее остальных?
― Я не являюсь представителем IT-бизнеса, но у нас есть свой IT-отдел, где в штате работают пять программистов. Айтишники, и вообще все продвинутые люди, любят всё систематизировать. Это неотъемлемая часть любого бизнеса нашего времени.
Система позволяет упростить процесс. Это касается и B2B, и B2C. Телефония, боты, приложения ― лишь малая часть того, что можно привести в пример автоматизации жизни человека и бизнеса. Айтишники это чувствуют, это их вселенная, их мозг, их жизнь вообще. Наверное, это и позволяет развиваться в разы быстрее и так же, всё чётко систематизируя, делить зоны ответственности.
― Кто, кроме генерального директора, может быть медиатором между топами? Коуч ― внутренний или внешний?
― Я категорически против коучей. У нас был опыт обращения к коучам и бизнес-тренерам, и он показал, что это профанация.
жирно и крупнее по тексту Люди, которые не нырнули с головой в ваш бизнес и не понимают, что в нём происходит, могут очень красиво говорить, классно шутить, быть харизматичными, развлекать публику. Я их сравниваю с актёрами: они нужны и важны больше для развлечения, отдыха, размышлений. Но к бизнесу это отношения не имеет.
Если говорить об обучении, то у нас каждый руководитель отдела ― это бизнес-тренер. Он обучает, вдохновляет, мотивирует. Это его компетенция. Если руководителя самого нужно мотивировать и для этого нужен другой человек, то руководитель не на своём месте ― ему нужно идти в менеджеры.
Руководитель сам может сделать лучшего сотрудника учителем, который будет делиться своими знаниями.
Если говорить о решении каких-то сложных, конфликтных ситуаций, то решать их лучше на мозговых штурмах. Это должно происходить в открытом поле. Тогда каждая из сторон может высказаться, команда может подсказать, как сделать лучше, увидеть со стороны какое-то третье решение. Поэтому должно быть налажено общение между всеми сотрудниками компании ― топами, менеджерами, нижним звеном.
Кстати, это очень важный и самый сложный момент ― изначально набрать правильную команду. Несмотря на автоматизацию, люди решают очень многое. Если человек адекватный, то, видя, что оппонент прав, он поменяет своё мнение. Если человек неадекватный ― большой вопрос к отделу кадров.
― Очевидно, что бизнес ― это живой организм, и полномочия, зоны ответственности могут и должны меняться. Топы безропотно принимают эти изменения?
― Тот, кто не готов к изменениям и не хочет их принимать, у меня не работает. Если кто-то относится ненормально к каким-то логичным действиям, которые приведут компанию к выигрышу, тот уже не мой сотрудник. Но могу сказать, что у нас таких прецедентов не было.
Если человек стал руководить каким-то отделом, направлением, это не просто так. Наша принципиальная позиция ― не брать по блату родственников, знакомых никогда.
― Какие компании успешно решают проблему разграничения полномочий топов и взаимодействия между ними?
― Я бы привёл в пример Dodo Pizza ― это идеальный вариант компании. Там все люди нацелены на единый результат, компания присутствует в 10 странах (в том числе США, Китай). Мне кажется, там проблем с полномочиями и взаимодействием топов нет.
У нас в компании таких проблем нет, а если бы они были ― я уже рассказал, как бы мы их решали. К счастью, они пока не возникают.
Это как при строительстве дома: если фундамент неправильно положили, придётся постоянно исправлять.
― Говорят, что конфликты топов по полномочиям и ресурсам ― двигатель развития компании, источник идей и находок. Вы согласны с этим утверждением?
― Само слово «конфликт» мне не совсем нравится, потому что оно несёт негативный смысл. Мозговой штурм ― да, двигатель развития и источник идей. Поэтому отчасти я согласен с этим утверждением, отчасти нет.
Нужно понять, в чём суть конфликта, почему он случился и какие интересы отстаивают топы. Бывает, что это личные амбиции, комплексы из детства, попытка что-то доказать вопреки здравому смыслу. Это бывает часто, даже у топов.
Любой вопрос нужно решать всеми возможными способами. Наиболее продуктивный ― это совместное обсуждение, мозговой штурм.
Не надо быть слепо покорным воле генерального директора. Но не надо быть негативщиком и сеять хаос. Отличная фраза, которая всё объясняет: критикуешь ― предлагай, предлагая ― делай.
У нас тоже бывают ситуации, в которых топы не согласны друг с другом в каких-то вопросах, это нормально. В итоге мы опять-таки собирались, обсуждали варианты и выбирали наиболее логичный. Для такого конструктивного решения необходимо, чтобы люди изначально были заинтересованы в развитии компании. Это большая тема для отдельного разговора о мотивации: она должна быть и материальной, и нематериальной.
Беседовала Анна Баграмова