Роман Алехин, основатель компании «Орто-Доктор»
― Много ли сейчас ситуаций на производстве, когда некорректная организация труда тормозит производительность?
― Таких ситуаций много. Кроме основных бизнес-проектов, я участвую в экспертных советах по развитию предпринимательства и в рамках этой деятельности много взаимодействую с другими руководителями. И от управляющих со стажем я часто слышу самую ненавистную мне фразу: «Мы двадцать лет так работали, мы тридцать лет так работали, мы всю жизнь так работали ― и у нас всё получалось». И чаще всего, когда смотришь на таких руководителей, на их бизнес ― не всегда, но чаще всего ― видишь стабильную мягкую стагнацию организаций, которыми они управляют.
Если говорить о молодых, то это очень увлечённые люди, погружённые в процесс, они всегда ищут новые идеи и не боятся пробовать новые инструменты. Да, это часто приводит к потерям, бывает, что и бизнеса, но они встают и снова идут вперёд. Есть, конечно, и люди в возрасте, старшее поколение, старшие директора, занимающиеся внедрением новых методов, но это реже. К большому сожалению, молодёжь имеет и недостатки: часто они слишком увлекаются новыми течениями, изучая их лишь поверхностно на разных, популярных сегодня, тренингах, которые не являются, по сути, программами обучения и дают лишь описательную часть методик и инструментов. Но, не понимая, как всё работает, часто можно наделать много ошибок. Чаще всего молодые пытаются устранить такие ошибки в организации труда, используют Scrum, «бережливое производство», Agile-элементы в управлении бизнесом, кто-то идёт дальше и пытается внедрить производственную систему «Тойота».
Управление предприятием представителями старшего поколения страдает обратным. К сожалению, часто они говорят о том, что «мы вот так долго работали, и у нас всё получалось, мы не готовы перестраиваться и что-то менять, любые изменения создают риск потерять то, что уже есть». Мне сейчас 38 лет, и, когда я смотрю на молодых людей до 30, которые имеют свой бизнес или работают управленцами, ― чувствуется, насколько подвижен их ум и насколько быстрее они находят решение проблемы и внедряют новые методики в работу. Разумеется, если они замотивированы и действительно хотят этого. То есть эта разница всего в 10 лет заметно ощущается. А когда мы говорим о 30-летнем и 50-летнем руководителе, это чувствуется ещё сильнее, потому что с возрастом опыт и собственный авторитет иногда становятся даже важнее, чем здравый смысл.
Проблема в том, что опыт часто играет с нами злые шутки. В какой-то ситуации наш опыт сработал, потому что ему сопутствовали какие-то дополнительные вводные: наша энергия, состояние рынка, состав команды в тот момент, доступность финансовых средств и др., а в новой ситуации, с иными вводными он может не сработать и даже повредить делу.
― Можете привести конкретные примеры из Вашего опыта?
― Мне было 23 или 24 года, я работал тогда в другой компании, на государственном предприятии технического направления. На глаза мне попалась книга Вумека «Бережливое производство». Она мне сразу понравилась, я её изучил и сразу понял, что инструменты, о которых в ней говорится, ― это «то, что доктор прописал» для компании, где я работал. Сразу же начал работать в этом направлении, параллельно заказал всю литературу, которую смог найти по производственной системе «Тойота». И практически сразу начал получать результат.
Но если в те годы я с ходу начал внедрять на предприятии «бережливое производство», все элементы, которые можно было использовать без предварительной подготовки (к тому же были свои ограничения, это всё-таки госпредприятие), то сейчас, например, Scrum-технологии я внедряю гораздо медленнее и осмотрительнее. Теперь, прежде чем использовать какие-то новые технологии, начинаю анализировать, скептически относиться к инструментам, хотя и понимаю, что это действительно будет работать.
Я общаюсь с другими управленцами и вижу, что они слишком осторожничают при внедрении новых методов управления. Недавно был у одного из моих поставщиков на производстве. Его производственная деятельность, по сути, должна строиться на вытягивающем производстве, так как производят комплектующие, довольно дорогие, для последующей индивидуальной сборки протезов. Я задаю вопрос: «А как у вас идёт поток создания ценностей? Почему вы не хотите работать по производственной системе «Тойота»: она ведь довольно-таки старая, уже отработанная, надёжная и как раз подходит для вашего типа производства?» Мне отвечают: «Ну, мы не знаем, про систему слышали и понимаем, но… это к директору по производству». А директору по производству сейчас за 60, он очень уважаемый человек и очень много добился и создал это производство. И все понимают, что это надо, это интересно ― но «это к директору по производству, он контролирует». Хотя, если посмотреть, сразу же видны потери, которые они несут из-за того, что всё по старинке: партию сделали ― партию передали. Часть производства расположена здесь, часть на другом этаже ― всё разобщено. Если всё объединить и сделать по-другому, сразу процентов на 20-30 ускорится процесс производства. А ведь это действительно важно, потому что предприятие работает 20 часов в сутки, производственный цикл в две смены, то есть ресурса дополнительного времени уже нет. И выжимать объёмы им приходится из того, что есть. Но внедрять новые технологии не хотят…
― Почему в США при одинаковых технологиях производительность труда выше, чем в Европе, даже чем в Германии, в 2–2,5 раза?
― Мне сразу пришло в голову другое сравнение: надо сравнить производительность труда на разных предприятиях одной отрасли Москвы и, допустим, Курска, Брянска, других небольших городов? Интересно было бы посмотреть на такое исследование. Сейчас поясню. Мне кажется, что США ― это всё-таки менталитет. Изначально туда жить поехали люди целеустремлённые. И когда государство сформировано целеустремлёнными людьми, у них появляется культ цели и достижений. Вот это самое главное. Если человек целеустремлён, если для него важна цель, он её добьётся гораздо быстрее, чем остальные, и с минимальными потерями.
Я думаю, что менталитет американцев заключается именно в целеустремлённости. Если взять работника или предпринимателя абсолютно любой сферы ― американца, европейца и россиянина ― это разные люди, и они для разного работают, даже с разными целями приходят на работу.
Почему я сравнил Москву и Америку? Даже в России можно сравнить Москву, куда люди едут с конкретной целью ― работать и зарабатывать, и другие регионы. Допустим, есть какой-то областной центр. Здесь, в большинстве своём, люди пришли работать от безысходности: надо же где-то работать. И планка обычно очень низка. А есть Москва, куда человек приезжает из Курской или из Брянской области с 10 или 20 тысячами в кармане, и у него есть цель чего-то добиться, купить квартиру, обустроить быт, вести образ жизни как многие москвичи, и он работает гораздо производительнее для этого.
Есть ещё второй ограничитель ― это образование, профориентация и мотивация молодёжи. Опять же Америка выигрывает по образованию, по профориентации. У нас нет профориентации, у нас человек учится по одной специальности, на которую он, может быть, и не хотел поступать, а работать потом приходит по другой. Какая у него будет производительность, если он не профессионал в этом деле? Тогда как в Америке профориентация идёт чуть ли не с 6-го класса. То есть уже тогда выявляются в ребёнке черты характера, его психология, его стремления ― где он может работать, как. Соответственно, уже к окончанию колледжа он подготовлен. Он уже становится профессионалом. У него производительность будет однозначно выше, чем у человека, который в отрасль попал случайно. И вот получается, что на Америку работают два фактора ― целеустремлённость и правильная система образования и подготовки специалистов.
― Вы согласны с тем, что вертикаль власти, которая сейчас доминирует на российских предприятиях, уже через 15 лет будет смотреться как нонсенс?
― Отчасти согласен. В связи с развитием проектного управления всё-таки будет не вертикаль власти, а горизонталь власти. Сейчас методы Scrum и Agile начинают использовать всё больше активных и молодых предприятий и предпринимателей. Такие методы не предполагают в принципе какого-то авторитетного мнения сверху ― всё ставится под сомнение, всё обсуждается, совместно находится правильное решение, и совместно же оно внедряется. Соответственно, на всю группу распределяется ответственность.
― Чем занимается Ваша компания и как устроена в ней система управления?
― Я управляющий собственник, у меня несколько направлений: одно направление ― розничная торговля (ортопедические изделия, салоны «Орто-Доктор»), второе направление ― изготовление протезов для инвалидов-ампутантов (руки и ноги). Был рекламный отдел, который вырос в маркетинговую группу «Алехин и партнеры». По сути, отдел превратился в центр финансовой ответственности. Есть новые проекты, которые я пока тестирую, и несколько благотворительных и общественных проектов.
Как и везде, система управления у меня всегда была вертикальной. В малом бизнесе эта вертикаль небольшая, но всё равно три уровня всегда было: это я, управляющий собственник, дальше ― заместители по разным направлениям, и им подчиняются линейные руководители, то есть руководители отделов или руководители регионов. Сейчас компания меняется, это связано как раз с изучением и внедрением Scrum. Соответственно, сейчас у нас более плоское управление. Я уже пытаюсь быть не просто управляющим, а, наверное, лидером мнений, наставником или, как в Scrum, владельцем внутреннего продукта, а большинство вопросов решается в командах. Каждый проект ― это команда, и в проекте каждый отчитывается, что он сделал для команды.
― Почему у нас в стране сейчас прослеживается тенденция перехода к сдельной оплате труда, а в Японии, США нет изменений в этом плане, то есть люди за свой восьмичасовой рабочий день работают так, что работодатель доволен?
― Я тоже в последнее время иду на сдельную оплату труда и теперь даже оклад разбил на составляющие. Допустим, у продавца должен быть опрятный внешний вид в рамках корпоративных стандартов. За это я плачу, скажем, тысячу рублей. Второй пункт ― выполнение стандартов при ответах на телефонные звонки. За это я плачу две тысячи рублей. Все эти пункты прописаны в системе оплаты труда, их примерно 7-10, в зависимости от специальности. При этом если раньше был стандартный оклад, допустим, 20 тысяч, а также премия от продаж, то сейчас я делаю минимальную окладную часть в 11 тысяч, а всё остальное ― премия за действия, за работу и за результаты. Но теперь это будет уже не 20, а 25 тысяч, ну и плюс премия от продаж. То есть работники, выполняя полностью свои должностные инструкции, имея активную корпоративную позицию, могут уже именно окладную часть, стабильную, не зависящую от продаж, заработать не 15-20, а 25 тысяч. Чтобы не демотивировать сотрудников изменением системы оплаты труда, а, наоборот, сказать: мне нужны люди с активной рабочей позицией, я пошёл на потенциальное повышение оклада. Почему я перешёл на такую систему оплаты? Именно из-за того, что, к сожалению, у меня в организации работников, которым не нужен стимул, единицы. И так везде ― стимул не нужен единицам! Это русский менталитет. Возвращаюсь к вопросу про Америку и Японию: в Америке и Японии работают и воспитание, и уровень подготовки, и мотивация. У них есть именно глубинная мотивация. У наших работников мотивации именно на достижение результатов нет. У наших работников мотивация ― прийти и заняться каким-то интересным делом, и неважно, какой итоговый результат будет у его деятельности. Многим вообще интересна «тусовка» в офисе и род занятий. Но они не нацелены на результат ― вот в чём разница, и это нужно закладывать со школы, а может, с рождения.
― Каким образом избежать таких страшных технологических ошибок, как в ситуации с ракетой «Протон-М», когда из-за неправильно установленного датчика произошёл взрыв?
― Я повторюсь, но это важно: производственной системе «Тойота» уже сколько десятков лет, и у них есть система «покэ-ёка», то есть «защита от дурака». И на предприятиях, где производится сложный продукт, и особенно продукт, который связан с безопасностью, безопасностью жизни, или может причинить глобальный ущерб, очень важно наличие жёстких, чётких и очень-очень детализированных стандартов. И повсеместное внедрение стандартизации могло бы устранить многие потери. Однако в данном случае эта проблема глобальнее, чем просто проблема одного предприятия.
Это проблема, когда человек, понимая, что он делает неправильно, пытается не исправить ситуацию, а закамуфлировать её так, чтобы никто её не обнаружил. В Японии, чтобы такого не допускать, сотрудник на последующей операции проверяет предыдущего, а ответственность лежит на всей бригаде. Но всё-таки в нашей стране это скорее фундаментальный вопрос, вопрос ответственности, воспитания и образования человека, сотрудника, начиная опять же со школы. Я на каждом мероприятии говорю, что мы живём в стране безответственных людей, а это вопрос воспитания.
Если общество, государство воспитывают безответственных людей, мы никогда не достигнем производительности, качества, сравнимого с японским или американским. И будут ракеты падать, пока не достигнем их уровня ответственности. Понятно, родители должны это делать, но и государство должно об этом заботиться. И сами предприниматели и управленцы не должны оставаться в стороне от воспитания и детей, и уже взрослых – своих сотрудников. И я не остаюсь в стороне.
Например, я убрал в компании все мероприятия по тимбилдингу, кроме новогоднего корпоратива. Старые игровые варианты тимбилдинга уже не работают, об этом говорят все. Да, всем на них весело, но цель тимбилдинга другая ― сплочение коллектива ради достижения целей организации. Работает только совместное созидание с достижением социально полезных целей. И если мы делаем корпоративный выход на природу, то это экологическое мероприятие. Мы убираем мусор, а потом, уставшие, садимся вокруг самовара и, довольные, общаемся. С каждым выходом к нам присоединяется всё больше сотрудников. Второе мероприятие, которое я сейчас тестирую, ― работа со школой. Я договорился с директором школы, в которой учился, чтобы учредить в ней свою именную стипендию для учеников 10-11 классов, а также, чтобы все сотрудники компании проводили со школьниками уроки профориентации по своим специальностям. Вторая цель при этом ― повышение квалификации сотрудников: ведь именно обучение других приводит к повышению собственного мастерства. Ну и конечно, мы будем на таких уроках разговаривать и об ответственности за всё, что мы делаем, и за свою жизнь. И так может поступить любой ответственный предприниматель и человек.
Кристина Фирсова
Справка о компании. «Орто-Доктор» ― сеть из 19 салонов салонов ортопедии в Курске, Орле, Белгороде, Воронеже, Липецке, Старом Осколе. Сайт: https://orto-doctor.ru/.